亲情文化大家谈.docx

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亲情文化大家谈

亲情文化

大——家——谈

2000年7月25日

目录

第一部分：

为什么提出“亲情”文化--------------------------------------1

一、从理论上看

二、从电脑公司发展的历程上看，倡导“亲情”文化是文化建设的必然

1、94年-95年阶段

2、96年-98年阶段

3、1999年以来

三、倡导“亲情”文化更是保证公司未来获得更大发展的需要

（一）是矩阵式管理模式的需要

（二）是管理，特别是干部走向成熟的需要

（三）是建立良好的工作方法的需要

（四）是解决现实问题的需要

1、解决人与人、部门与部门间“扯皮”的问题

2、解决片面强调“认真、严格、主动、高效”的问题

（五）提高企业核心竞争力的需要

1、吸引人才、留住人才，增强企业凝聚力，需要建立富有包容性的“亲情”文化

2、是提升XX文化竞争力的需要

四、“亲情”文化是满足员工个人发展的需要

五、“亲情”文化是保证企业取信于用户，取信于合作伙伴，保持谦和心态和姿态，营造一个友好界面、环境的需要

1、“亲情”文化创造快乐的员工，最终让合作伙伴，让用户感到满意和快乐

2、“亲情”文化有助于保持谦和心态，创造友好界面和环境

第二部分“亲情”文化是什么-------------------------------------------9

一、对“亲情”文化的理解

（一）对“亲情”文化的总体理解

（二）对“亲情”文化各组成部分的理解

1、对“平等”的理解

（1）“平等”是相对的，没有绝对的柏拉图式的平等

（2）“平等”应该是一种人格上的平等

（3）“平等”的基础是“尊重”

2、对“信任”的理解

（1）“信任”程度是衡量一个企业文明程度高低的重要标志

（2）“信任”是影响企业成本的重要因素之一

（3）进一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，让别人信任你，你首先要有信誉；建立“信任”，要靠人人先改变自己，从我做起

3、对“欣赏”的理解

（1）“欣赏”是什么

（2）“欣赏”要养成一种意识

（3）“欣赏”的前提和基础

（4）“欣赏”需要包容和谦虚

4、对“亲情”的理解

（1）“亲情”是什么

（2）“亲情”重在关心

（3）“亲情”重在小事、重在过程

（4）XX的“亲情”是去掉家庭亲情中自私、狭隘、不理智的成分，增加开放与互动的成分

（三）“亲情”文化的基础和核心是平等与信任

二、“亲情”文化与“认真、严格、主动、高效”的关系

（一）“亲情”文化不是对“认真、严格、主动、高效”文化（简称“严格”文化）的否定与覆盖

1、“亲情”文化与“严格”文化不是对立的

2、“严格”文化是“亲情”文化的前提和基础

3、“亲情”文化与“严格”文化是相互依存、优势互补的

（1）“亲情”是建立在“严格”之上亲情

（2）“严格”是建立在“亲情”之上严格

（3）在某种意义上，“严格”是一种更高层次的“亲情”，如果“亲情”是虚伪或表面上的，那么大家对虚伪的反感远比对“严格”反感更强烈一些

4、“亲情”文化是“严格”文化的升华

（二）“亲情”文化与“严格”文化对公司发展的作用

（三）“亲情”文化与“严格”文化要把握度的关系

三、释疑和解惑

1、为什么要冠以“亲情”文化的提法

2、对“亲情”文化度的把握有没有一个定量或定性的标准

3、公司在过去的发展中也存在“亲情”，但为什么没有象今天提的这么明确

4、公司中的“亲情”与家庭中的“亲情”是否一样

第三部分：

“亲情”文化怎么做-------------------------------------------16

一、从思想意识方面——不要把“亲情”文化当成走形式和过场

1、真心诚意胜过形式

2、重在落实、积累与创造

3、把握好度，避免走极端

4、从我做起，从现在做起

二、从人的方面——关键是干部的作用发挥

1、领军人物的重要性

2、从高层就要提倡“亲情”，重视“亲情”

3、中基层干部是关键

三、从部门的方面——更要重视“亲情”文化的落实

四、从地域的方面——要考虑海外文化建设和推进

五、从做事的方面——公司的政策和制度要配套、培训要跟上

1、配套制度要跟上

2、培训要能讲清楚，指导要到位

六、从一些具体的做法方面——推荐和建议

1、软硬件一起抓

2、具体做法推荐

辅助材料：

五篇文章-------------------------------------------------------------21

辅助资料一：

《元庆在97年“830”干部大会上关于“认真、严格、主动、高效”的讲话》节选

辅助材料二：

“亲情”文化：

来自元庆的观点——6月30日访谈元庆纪实

辅助材料三：

XX做得越大，越要保持谦和的心态和姿态——转发学习“某知名大企业洗衣机事件报道”

辅助材料四：

《由“公关楼违规停车”事件引发的思考》、

辅助材料五：

老杜在5.12誓师大会上的主题报告《INTERNET时代，从观念到文化的转变》

辅助材料六：

柳总在集团512誓师大会上，面对两大子公司未来的发展，面对如何接好XX老一辈创业者的旗帜的主题讲话中，关于如何保持“谦虚”部分的内容

序

XX的发展史就是一部企业文化创新史；“求实,进取,创新”,“拚搏精神——把5%的希望变成100%的现实”,“把个人的追求融入到企业长远发展之中去”，“严格,认真,主动,高效”，“客户意识”，“经营意识”……一代代XX人不仅耳熟能详,而且已逐渐融入到大家的思想和行动之中。

今年，公司提出要提倡并形成“平等、信任、欣赏、亲情”文化（以下简称“亲情”文化）。

应该说,99财年公司开展的全员“称谓无总”活动，就已经拉开了“亲情”文化建设的序幕，而这期间的一个小插曲可能对促成公司下决心全面地、系统地推进“亲情”文化起了关键作用：

这就是王晓岩在集团负责牵头推进ERP建设的过程中，发现电脑公司在工作中人与人之间，部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任，存在严重的沟通、协作障碍。

这一问题从公司外部看,尤其严重,她的反映引起了公司总裁元庆的高度重视与深入思考。

经过统筹酝酿，公司在2000年规划文化体系的建设中明确提出了“亲情”文化，由此开始了公司“亲情”文化建设的系统推进。

按计划，“亲情”文化建设的总体推进分为三个阶段：

第一阶段是“亲情”文化建设的发动阶段。

在此阶段主要是发动每位员工自觉参加到“亲情”文化的建设中来，共同思考与探讨为什么要倡导和推进“亲情”文化（目的和意义），“亲情”文化是什么和怎么做。

为此，所举办的主要活动有：

四月底总裁室“亲情”文化恳谈会，5月12日老杜在表彰动员大会上做的从“五多三少”做起，推进“亲情”文化的主题报告，四期全员参与的“亲情”文化沙龙（含深圳1期），以及对元庆就如何理解和建设“亲情”文化的专题采访。

第二阶段是对“亲情”文化系统整理阶段。

在此阶段由文化与培训部牵头，在一定企业文化理论指导下，对前期思考和研讨得出来的成果进行总结和提炼，以体系化的形式呈现给大家。

目的在于让公司的每个员工都能够准确、全面地理解“亲情”文化，为把“亲情”文化建设落在实处、推向深入，打下坚实的思想基础。

第三阶段是通过每个员工、每个部门实实在在的行动，对“亲情”文化建设做出自己的贡献，让“亲情”文化建设结出硕果。

本文的推出，当属第二阶段应达到的成果，文中80%以上的文字来源于四期沙龙和对元庆的采访，文化与培训部做了一些系统地整理并融入了一些理论支撑和自己的理解。

此外，我们还精选了元庆在97年“830”干部大会上《关于“认真、严格、主动、高效”的讲话》、2000年6月30日采访元庆纪实《“亲情”文化：

来自元庆的观点》以及总裁室关于某家电企业因节水事件而引起公愤的警示录《XX做得越大，越要保持谦和的心态和姿态》、《由“公关楼违规停车”事件引发的思考》、老杜在5.12誓师大会上的主题报告《INTERNET时代，从观念到文化的转变》五份原汁原味的材料，一并提供给大家。

从中也让我们每个人感受到XX文化发展的历程和她鲜明的导向。

尽管我们尽力压缩和精减篇幅，但内容还是很多，并且其中一定还存在这样或那样的问题，存在有待商议和修正的地方，应该说，这只是一个阶段性成果。

公司目前正计划着手在更大范围内，全方位探讨和总结公司文化，希望能按照“系统性、理论性、生动性”的要求，整理提炼出XX文化成果，并希望在未来这一过程中，大家能积极参与,一道对XX文化进行更深入的思考和探讨。

在此，对所有踊跃参与和关注各期文化沙龙，并做出贡献的人员（包括组织者、研讨者、服务支持者等）表示衷心的感谢！

我们始终不渝地坚信：

文化是大家的文化，文化靠大家创造。

当我们一同走过XX文化创造的历程，将来一定会为XX文化的辉煌而自豪和骄傲！

第一部分：

为什么提出“亲情”文化

一、从理论上看：

90年代以来，西方对企业文化的研究发展迅猛，从企业文化研究的最新成果来看，普遍认为企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向。

这里我们借用一个已经被较广泛认可的企业文化分析模型，来阐述我们对“亲情”文化在文化体系中的定位。

每一个企业的发展，都离不开“控制与灵活”这两个有效推进企业运转的手段。

“控制”是指企业的运转依靠严密的规范和流程，“灵活”是指企业的运转依靠人与人之间、团队与团队之间的相互协作和配合以及建立良好的人际氛围，并充分发挥人的能动性。

“控制”与“灵活”对于企业来说都是需要的，不是绝然对立的关系，只是企业在不同时期对它们重视和使用的程度不同而已。

企业文化会依企业所强调的“控制和灵活”的程度不同，内、外部发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向、目标导向（见图1）。

一般来说，企业多数情况下会循着以下规律发展：

企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模后再去系统解决内部管理的问题，在此基础上，才能不断进行大规模外部扩张，并能有效地进行消化，因此，企业文化随着企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向。

四个导向出现的大体顺序是：

低层次目标导向——规则导向——支持导向——创新导向——高层次目标导向，循序演进，不断发展，这是自90年代以来企业文化理论研究的重要进展。

支持导向

（协同亲和）

灵活

创新导向

（求变超越）

外部

内部

规则导向

（规范纪律）

目标导向

（方向目的）

控制

企业文化导向图图1

当然，没有哪个企业，在文化的导向上是绝对单一的，往往四个导向都存在，只是不同情况下呈现的强弱程度不同。

拿一个企业来说，在它创业之初，强调的就是生存下去，这是企业的最大目标，一切都为它而做，文化的倡导就会是以目标导向为主，当然，这时的目标还只是一个低层次目标。

当企业发展到一定阶段，具有一定规模之后，内部管理的问题更多地暴露出来，要想获得更大的发展，就必须从解决最现实的问题入手，文化上自然也就体现出以规则导向为主的文化，当然，这期间也会存在创新导向和支持导向的文化，但这些文化还没有成为主流文化，甚至没有以一种文化的形式表现出来。

在企业发展到更大的规模，目标更高，管理也达到一定基础和水平时，很多复杂工作的完成，已不仅仅靠规范的作用来实现，更需要公司内的每个成员、每个团体之间的相互配合和协调才能达到时，企业文化又会随企业发展的要求体现以支持导向为主流的文化，这种文化的发展和变化也是随企业发展、变化的一种必然。

XX电脑公司几年的发展历程也可以让我们看到文化导向的变迁。

在94~95年期间，公司为了生存，更多的强调员工对任务负责，要不断创造新的业务记录，这就是当初提出目标导向的根本原因所在；在96~98年间，由于XX快速发展，为了做到很好的把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，这是我们提倡强调“严格”文化根本原因所在；1999~2000年间，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调、需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力、凝聚力，这就好比木桶，我们得尽快补好“支持”这一短板，所谓支持导向就是部门与部门之间、上级与下级之间、同事之间都能做到平等尊重、理解信任，沟通协调，欣赏亲情，这就是我们现今提倡“亲情”文化根本原因之所在；从未来长远发展来说，如果我们目标导向、规则导向、支持导向都适当解决好了，这就会为我们赢得时间和基础来解决创新导向，将所有短板都补齐了，XX就会成功建立起一个相互均衡，相互支持、协调的企业文化，就会为XX辉煌的世界500强远大目标实现提供最强力的保障。

因此，从理论上讲，XX现实所倡导的“亲情”文化（支持导向的文化），与原有的“严格”文化（规范导向的文化）并不矛盾，并不冲突，提倡的是从协作、亲和的角度对企业的更大促进，同时也更加强调目标导向和创新的作用，在这样一种多文化导向协同作用的基础上，实现公司更大的飞跃。

二、从电脑公司发展的历程上看，倡导“亲情”文化是文化建设的必然

1、94年-95年阶段

94年电脑公司的前身微机事业部成立之初，企业处于草创阶段，公司面临的首要问题就是生存，员工面临的问题就是在微机事业部能不能得到发展，能不能有自己存在的空间，人们一心一意只考虑怎么样把企业做好，把“生”与“存”的最根本的问题解决好。

当时的大多数人对管理都没有太多的了解和经验，很多管理上的问题都靠元庆去发现并一件一件地去抓，很大程度上是靠元庆个人的推动力去建立法制的基础。

从某种程度上讲还是一种人治的阶段。

公司当时的文化强调的是个人的上进心，更多提倡的是拼搏，是“只讲功劳不讲苦劳”，是“把5%的希望变成100%的现实”的精神，这在当时非常符合整个公司发展的需要。

每当完成了任务或创造了新的记录时，大家就聚在一起，或是让元庆买冰棍请客，或是开个庆功宴，大家围坐在专门的饭桌旁共进午餐（原先都只能在各自的座位上吃饭）。

首创了饮水间，改变了习以为常的暖瓶打水方式，可以随时喝上果珍和咖啡，工作中定期组织多种形式的总结会，既交流工作又加深感情（包括在后期给员工过生日的时候，从原来只是一个慰问到公司统一有了生日蛋糕等等），在当时那种艰苦创业的条件下，这些形式对工作的开展起到了非常好的促进作用。

那时侯100来人的微机事业部就象一个大家庭，大伙抱成团，彼此间亲如兄弟，元庆就象是这个大家庭中既严厉又富有亲情的家长，共同的命运把大家紧紧地联系在了一起。

2、96年-98年阶段

自96年末公司取得了中国市场份额第一后，公司的规模变大了，奋斗的目标也有了更高层次的提升，从当年的“求生存”转到现在的“求发展、求规模、求效益，中国领先，走向世界”的目标上来，员工在经历了几年的创业后，看到了企业发展的希望，增强了信心，也非常希望把自己的发展融入到企业的发展中去。

在公司发展中，在与更强大的国外竞争对手的较量中，管理起着越来越重要的作用，而管理上暴露的问题则更多表现在员工从上到下做事的不规范、不严格上，小到从开辟饮水间后，就有人把剩茶、剩水随意倒在地上，大到工作上出现目标不清，缺少规划和流程，缺乏严格自律，效率不高等诸多问题。

公司由此看到了仅靠过去提倡的那种个人的积极性来推动公司的发展已经不够了，企业文化的主流转向更多的强调个人服从于组织目标，讲求规范、纪律和协同，要把上进心向事业心转化，要充分发扬“认真、严格、主动、高效”的管理风格，要求从上到下做事规范化，有规矩按规矩办，没有规矩建立规矩。

公司也开始由元庆一人主抓，过渡到重视企划和职能管理力量的加强上，强调干部管理意识的增强，随着几次公司大规模的内部管理工作的推进（如提出“认真、严格、主动、高效”，提出“客户意识、经营意识”，提出“对目标负责到底”等），公司开始较系统地推进规范化建设，管理从简单的人治阶段步入到法治阶段。

当然在当时也有“亲情”的体现，如树立典范，对加班加点、工作努力、拼搏进取的有突出贡献的员工进行表彰，以及对驻外人员的慰问，组织春节联欢会等等来强调整个组织的一种凝聚力，但没有把这些做法当作一种明确的文化提出来，相比之下，“认真、严格、主动、高效”的文化倡导，在这一阶段对推动公司的发展起着主导作用。

3、1999年以来

如果说94年是XX起跑，96是助跑，97完成起跳，98成功地跃起，那么在99年实现了XX的腾飞，在这几年里，XX得到了飞速的发展，尤其到了2000年，一场由Internet兴起的产业革命的浪潮正在席卷全球，各行各业都因此而发生着深刻的变革。

电脑公司处在这样的新的环境和时代中，自身也需要不断变革和创新，公司的战略已经从原来的PC制造业向Internet的创新型企业全面转型，追求全面、高额的利润和高附加值的技术和产品。

为此，公司更需要一种开放的、尊重人才、鼓励创新和发挥员工潜能的环境和氛围。

在经历了几年的公司宣贯和相互影响的过程后，“认真、严格、主动、高效”已经深入人心，在员工的心中打下了坚实的基础和烙印。

同时，从员工自身来说，随着物质生活达到了一定的质量和保障后，个人的追求也开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面的需求等等，面对这种情况，公司如何在保证业务不断拓展，事业不断进取的过程中，让每个员工既不失做事的严格，又能发挥个人的潜能和主动性，既能做好份内的工作，又能做到相互的协作与补台，这就更需要一种通过情感的融通来促进相互协作的文化，需要建立一种有着良好人际关系的文化氛围，仅靠过去那种严格、规范的管理是不够的。

另外，随着组织规模的迅速扩大，原来实际上公司已经有的许多加深情感、增强凝聚力方面的做法，由于没有系统传播，造成一些管理人员只看到了公司严格的一面，而没有对过去已有的亲情做法加以继承和创新，致使在出现了部门内和部门间协作困难的问题后，还简单地用严格的手段去解决，而忽视了人的情感因素，造成问题难以彻底解决。

“亲情”文化以“平等、信任、欣赏、亲情”给工作和生活架起了一道桥梁，让工作变得不再乏味，让人与人之间不再生硬，让尊重得到实现，让个性得到发挥，让协作得到落实，让需求得到关心。

它解决了严格管理中不易解决的人的需求满足、人的情感认同、人与人真诚协作的问题，在更高层次上真正达到了人性化管理的境界。

如果说公司文化的发展，从提倡个人上进心开始是一种生存文化，到倡导规范、纪律、协同是一种做事文化，再到讲求开放、尊重与创新也需要一种文化的话，那么，“亲情”文化正是适应这一需求的最好的文化，也应该说它是电脑公司从过去走向现在，从现在迈向未来实现更大发展的一种必然选择。

三、倡导“亲情”文化更是保证公司未来获得更大发展的需要

（一）是矩阵式管理模式的需要：

随着公司业务的不断拓展，从过去的以电脑产品为主，发展到现在的多产品多业务运作，那么，我们如何有效地利用资源，把我们以往的优势延伸到新的领域中去呢？

基于这样的思考，我们必须面临一个转变，那就是管理上向矩阵式的转变，从理论和实践中，我们都不难发现，成功的世界级企业，大都采用矩阵式管理或在某一阶段采取了矩阵式管理。

矩阵管理模式有利也有弊，资源的有效利用是其很好的方面，但同时它对管理、对协作、对沟通的要求也特别高，因为实行矩阵式管理以后，做每一件事情都需要协调，都要求各个环节之间紧密配合，因而当我们采用矩阵模式管理时，就要更多地强调大家能够协同，能够理解，能够相互尊重、平等，需要互相的信任、欣赏。

创建“亲情”文化的氛围就显得非常重要。

打个比方，“亲情”文化就象润滑剂一样，能够使得我们整个团队磨合得更好。

（二）是管理，特别是干部走向成熟的需要：

近几年柳总经常讲到的一句话，就是要创造湿润的空气，这是有其原因的。

XX在从小到大的发展过程中，成功的一个原因是年轻气盛，敢拼敢打，是在不断的出错和改错的过程中走过来的，在工作中强调更多的是严管理。

现在我们这个企业发展太快了，因为发展的快，所以有很多、很重要、很大的事情都要由年轻人去做。

年轻人有朝气，但同时也有不足，处在激烈的竞争环境中，在管理和做事方面更多的会体现出刚性有余，柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，造成了整个公司“空气”的湿度不够，所以柳总在集团就一再强调要多注意这些。

而在电脑公司，这种情况和问题就显得更为突出、更为明显。

做事刚性更多，上上下下在做事中都是勇往直前，但是之间的配合是很不够的，湿润的空气不够。

尽管大家也知道强调严格，并不意味着不去关心和创造湿润的气氛，但没有一种文化、一种引导，就不会在日常工作中充分注意。

管理是XX成功的关键，但管理是需要刚柔相济的，刚的方面走得过多，柔的方面就会欠缺，短时间可以，但长此以往就会出现问题，从更好的保证公司未来的长远发展，从培养干部带好队伍的角度，就需要我们提倡一种能创造湿润空气的文化，“亲情”文化应该是保证我们管理和干部走向成熟所需要的一种文化。

（三）是建立良好的工作方法的需要：

企业有企业的目标，企业中的每个人也都有各自的目标，目标选对了，方法不得当也会事倍功半。

当我们的目标不仅仅要靠自己去实现，也需要靠别人的帮助和协作时，方法就变得很重要。

元庆讲“人都是生活在社会中的，谁也不能只把自己当人，把别人都看成是机械人，无条件地完成你的指令。

“亲情”对人，其实是一种很好的工作方法，但需要很好地培养、修炼，如果你做到了，就会更有利于你把工作做好”。

从懂得和掌握一种好的工作方法的需要上看，倡导“亲情”文化也很重要。

（四）是解决现实问题的需要：

1、解决人与人、部门与部门间“扯皮”的问题：

最能反映问题的现象就是“扯皮”，各个部门间扯皮，一说就是职责不明确，一说就是上面没有交待清楚（最高层也都有这种现象）。

没有人能把职责说得百分之百明确，这就要求大家相互间要有补位的意识，如果有了“亲情”文化做基础，大家就都会主动去补位、补台！

就会减少甚至杜绝扯皮的现象。

2、解决片面强调“认真、严格、主动、高效”的问题

“认真、严格、主动、高效”是XX过去保持成功的关键，是很有成效的，但它也有负作用，比如各部门之间只讲究认真、讲究效率（自己单方面理解的效率），不考虑方式方法，一有问题就投诉，就不给你办。

部门与部门之间，人与人之间的关系，就变得特别紧张。

更多的现象还表现在上级与下级之间，上级给下级布置一件事，不管这件事的难度如何，不考虑这件事如果是自己做能不能做到，就一味地要求下级给我做好；下属也是这样，上级派什么，我就做什么，非常机械没有创新。

元庆认为，对于这些做过了度的地方，就应该把它扳回来，当然也不希望完全是走另一个极端。

而是要在保持过去风格的情况下，在方式方法上进行改进，现在我们提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，就能起到这样一种作用，是把我们提到的这些现象认识透了的一种做法。

（五）提高企业核心竞争力的需要：

对于一个企业来讲，重要的不在于资金和技术，而是人和文化的魅力，这是一个企业的核心竞争力所在。

（元庆）

1、吸引人才、留住人才，增强企业凝聚力，需要建立富有包容性的“亲情”文化

在IT业，竞争是非常激烈的，企业最宝贵的资源就是人才。

能否吸引人才、留住人才，提高凝聚力，发挥人才的最大效能，就成了公司至关重要的事情，尤其当公司做大了更是如此。

XX提出的目标是用不到15年的时间进入世界500强，面对如此艰巨的目标，如何才能解决人才的问题呢？

过去，我们各个部门为追求目标的实现，做事生硬，讲原则的多（常常是对自己小团队有益的原则讲的多），讲互相理解包容的少，同时也难以融合带有不同文化背景的人才，使得很多人不愿来电脑公司，也有一些人离开了公司，即便在公司内，人与人也都显得很刻板，缺少湿润的氛围。

如今，XX的事业发展到今天，更需要人与人、部门与部门之间的沟通，需要引进外部的优秀人才，甚至将来去整合外面的公司。

这就必须要有来自团队中相互之间的激励，相互包容和理解，这就需要我们有一个好的文化氛围，氛围在这里变得非常非常的重要。