计时定量实施方案.docx

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计时定量实施方案

计时定量实施方案

一、目的

调动生产线各岗位人员工作积极性，提高生产效率，增强责任心。

二、适应范围

生产车间所生产的产品，涉及装配、五金与注塑。

三、定义

标准工时：

完成工序作业或单个产品所需的作业和宽放时间总和。

宽放时间：

作业以外其他所必需的时间，如换线、设备/模治具调整、备料、交货、喝水、疲劳调整、上厕所等所耗费的时间。

标准产能：

将单位时间除以标准工时即得标准产能。

A、标准产能在以工序为单位作业时，表现为单位时间与工序标准工时的结合体，如TLM2068剥线标准工时为46秒，那么单位时间的标准产能为：

1小时（3600秒）/46秒=78PCS；B、标准产能在以流水线为单位作业时，表现为单位时间与流水线瓶颈工时的结合体（即生产线平衡效益）；C、标准产能通常分为三个阶段：

初始标准产能、正常标准产能与巅峰标准产能，通常所说的标准产能指正常标准产能。

四、职责

4.1PIE：

负责标准工时与产能测量、制定及调整；流水线作业时工序的拆解与合并；对产线生产工艺优化。

4.2拉、组长：

负责核对，达成标准产能；记录每小时/日生产报表，及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。

4.3生产主管：

负责对标准产能评估、监督执行；对产线不定期的优化。

五、细则

5.1标准产能与生产计划制定

5.1.1PIE根据每款机型制造流程图工位排序及SOP操作方法，测量每个工站标准工时，形成工时表。

针对流水作业线，实施工序拆分与合并，定义瓶颈工序，合理安排人员，制定标准产能（平衡效益产能）。

5.1.2计划部参考PIE制定工时表及标准产能，确定每条生产线或工序天标准产能，按天标准产能安排车间生产计划。

5.1.3生产部评估标准产能并按生产计划进行排产（考虑瓶颈设备安排的合理性），确保在规定时限内完成。

生产投入总人数需除开物料员、拉--组长（未计算在标准产能内）。

5.2标准工时与标准产能的修改

5.2.1标准工时不能随意更改，必须经生产、计划、PIE部门人员共同确认，且经过实际验证方可修正。

5.2.2生产工艺条件发生变化或者技术变更对生产作业有明显影响时，PIE应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通知。

针对生产部门提出的标准工时有异议，PIE可酌情重新测试。

5.2.3当生产因机器、设备、刀具、夹治具发生异常，生产部提供报告、照片、记录项等依据提供给计划部，计划部可以调整该次（时段）作业的定额。

5.2.4一种机型连续超产两天且每天超产时间超过1.5个小时或连续两天低于标准产能20%时，计划部/生产部以《联络单》形式提出异常，中心副总批准后交PIE重新测算标准工时，原则上当批次标准工时不作调整，计划部依据修改后的标准工时修改标准产能。

5.2.5针对修改后的标准工时或标准产能，须实施更新，并将相关资料转行政人事中心。

5.3计时定量考勤的计算方法

5.3.1当天计时定量完成者，按该机型或该几种机型的标准产能来计算加班工时（若是因公司订单状况需加班的情况下，加班费另计）；

5.3.2在规定时间内未完成当天的标准产能，延长上班时间来完成规定标准产能（延长上班时间不作考勤记录），或者按标准产能来计算，未完成计时定量部分扣出上班工时。

5.3.3每天生产产量将以《生产日报表》与《考勤日报表》进行记录，于次日9：

30前送到生产文员处，生产文员汇总后交车间主管审核，计划部核准，无误后交行政人事中心统计，原则上当日报表次日下班前一定要送到行政人事中心处。

5.3.4行政人事中心不定时抽查车间加班情况，并依据考勤系统对纸档《生产日报表》与《考勤日报表》实施考勤核对，对超额完成或延迟完成任务者，在考勤系统内修改成定量上班时间。

5.4计时定量实施

生产计时定量分5个阶段实施：

第一阶段、每批次每种机型数量在1000PCS以上并且是成熟机型才实施计时定量。

此阶段是摸索阶段，是为了积累经验及为计时定量数据统计系统建立打基础，所以必须选择稳定成熟产品，且订单有一定的量，能够持续生产1-2天，方便观察计时定量过程中有什么变数及异常，此阶段周期在1个月左右；

第二阶段、在第一阶段基础上，选择有计时定量过的一条拉线实施计时定量（建议选择BYD拉线），为什么要选择流水线定量而不选择工序定量呢？

1、目前的标准工时没有得到印证，直接对工序实施定量，结果会面临标准工时不准时造成的PIE标准权威性下降，最终使得员工对计时定量的不信任；2、直接对工序定量时，数据统计量会很大，目前的数据统计系统还不完善，无法精确的统计好所有数据，这样会造成所有核对工作无法展开。

特别是考勤部分，如果做得不好，最终也会造成员工对计时定量的不信任。

流水线原则上实施全面计时定量，实际上可以对某些特殊工位区别对待（如测试工位），此阶段一定要将数据统计系统形成模式，将工时测试及标准产能的计算精确到偏差在10%左右。

此阶段周期在3-5个月左右；

第三阶段、数据统计系统全面建立的同时，标准产能与标准工时也有了一定的精确度，这时候就可以实施全部流水线定量了。

全面流水线计时定量的目的是为了稳定与固化数据统计系统，进一步提升标准工时的精确度与全面覆盖性，为后续的工序计时定量作铺垫。

此阶段周期在1-3个月左右；

第四阶段、装配车间各工序计时定量。

装配车间各工序计时定量的目的是为了累积工序计时定量的经验，为生产部计时定量做好前期准备。

此阶段建议仅对杆子拉及线拉各工序实施计时定量，周期在2-3个月左右；

第五阶段、前期四个阶段的实施时间在10个月周期左右，这时候PIE的标准工时与标准产能已经全面完成，经验也得到了一定的累积，精确度也得到了验证，这时候实施生产部全面计时定量就渠成水到，为后期的绩效管理作坚实后盾。

5.5计时定量保障（数据统计系统建立）

5.5.1计时定量的主要目的是为了提高效益，提高效益的前提是员工有积极性，而员工有积极性的根源是他们的努力会得到回报，在短期内能看到明显的利益。

如果数据统计系统无法建立，也就预示着员工的劳动所得无法通过工资的表现获得实施衡量（计时定量的最终表现形式本质上就是通过工资的表现获得实施衡量），这样的模式最后会导致计时定量的失败。

5.5.2各部门分工及提交数据管控报表

1计划部经理每月25号提交（生产月计划）、每月28号提交（人力产能负荷分析报表）

2计划部每周一发出（生产周计划）、每周五发出（更新生产周计划）、（月计划欠料表）、每天下午4点半前发出（生产日计划）

采购部收到（月计划）、（周计划）、（月计划欠料表）及结合采购

本部门的（采购订单材料交付表）、（外协订单材料交付表）、确保周计划物料提前三天到厂、此为采购的红线指标

3每周一上午计划部发出上周（来料及时率）统计报表、采购部在当天下午下班前在（来料及时率报表）上提交原因分析及改善措施、此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）

4每月底计划部发出生产部各科（补料金额统计报表）内容包括：

补料部门、补料原因、责任部门/人、补料金额

5每周一上午品质部IQC发出（来料合格率报表），品质部SQE主导采购参与、在（来料合格率报表上）提交原因分析及改善措施此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）

6每周一上午品质部IPQC发出生产部各科各组（制程不良率统计报表）主要内容包括：

组别、CP号、生产数量、不良数量、不

良率！

品质部OQC发出各组（返工批次数量统计表）

7技术部PIE科在3月11号前完成如下工作：

A标准IE工时的定义B标准工时宽放的定义及方法C换线损失工时的定义及类型D生产平衡损失率/生产效率的定义、计算公式、目标值的确定，平衡损失率及生产平衡效率可在产线数据统计一个月后确定！

8装配科按（制造流程图）排工序、按SOP标准作业，装配科按三

大组别每日提交（岗位标准及实际产能对比表）此表主要内容包

括：

成品CP号、工序名称、所用设备工具、标准工时、标准产能

实际产能、标准人数、实际人数、流程图或SOP遗漏工序，此表一式两份、一份交PIE主管处、一份生产文员先自行留底！

9生产各管理人员每日早会及工作中加大力度对员工的宣传、对

定时订量抵触、闹情绪、造谣的员工一律剔除！

各基层中层管理

人员在定时订量推行工作中拖后腿者、一律予以调离岗位甚至降

职处理！

10PIE科由主管负责、对装配提交的（岗位标准及实际产能对比表）

进行分析：

生产自身熟练度的原因、工时的原因、工艺的原因等！

（PIE针对的是岗位产能状况与工时对错、工艺的分析，整条拉

的生产效率达成状况是生产主管主导分析）、分析完后、装配及

PIE把（岗位标准及实际产能对比表）复印一份交生产中心文员

具体操作如下：

PIE主管带一位工程师（跟线分析、统计）、梳理顺序为：

BYD组—电子拉—装配C拉—杆子拉—线拉！

梳理后的工时表必须由装配主管、结构/电子、PIE同时签字方生效！

每周

梳理完成的工时为（）份

5.6计时定量质量控制

计时定量的主要目的是为了提升效益，因为要提升效益往往会忽视品质，所以计时定量过程中的品质管控就显得尤为重要（TLN015计件后的重大客户投诉及处罚就是一个很经典的案例）。

为避免员工因品质问题对计时定量丧失信心，品质主要要从如下几个方面有所改变：

1、首件确认的及时性与准确性。

定量完成的前提是符合品质要求，如果在生产前不做好品质确认，定量的结果就会出现品质分歧，在产品完成后确定品质，无疑是对计时定量的阻力，所以首件确认就变得特别重要。

定量拉线QC人员一定要在生产前作好首件确认，并且要确保首件是对整个产品全方位的衡量，这样当品质问题发生时，责任的归属才会很清晰；

2、过程巡查的加严性与覆盖性。

因为是定量，作业人员难免会将作业的着重点放在完成数量上，对产品的质量会不自觉的忽视，所以要发挥基层拉组干部与IPQC的巡查职能。

在正常巡查的基础上，需要作加严检验，并且巡查的项目不能够局限于特殊工位，必须是对整个制程与所有产成品及半产品的查验。

3、成品检验的周期性与针对性。

员工的完成结果既然需要通过品质是否合格来确定，定量产出的结果就需要进行及时衡量，所有QA人员需要在线上了解情况或通过IPQC人员来了解情况，并分期分批的对产成品实施检验，不能被动的等待送检才开始检验。

同时为确保检验的效益，除正常抽样外，对产线发生的品质问题，要有针对性的加严检查。

5.7计时定量物料的保障

既然采取计时定量，那么定量过程中就必须确保上线物料的品质是合格的，数量是满足的，交期是准时的，计划是合理的。

为保证上述四要素的有效达成，必须做到如下几点：

1、计划时必须认真核对在库物料，确保齐套物料才安排上线；

2、计划上线物料，采购人员要提前一天就追踪物料回厂，不允许线等物料的现象发生；

3、所有品质不合格的物料挑选，不可以在线上挑选，必须挑选好后再安排上线；

4、为保证物料数量满足定量生产，仓管、车间物料员及拉组长必须仔细核对物料品名、数量，交接过程完成后签字确认，有问题由最后签字方承担所有问题责任。

5.8奖惩

拉线员工采用计时定量的同时，为确保配套工作的顺利进行，相关人员也需要明订奖惩：

1、拉长：

月定量任务完成超额拉线的拉长，核算下辖员工平均超工时的金额，在此基础上以1.5倍奖金实施奖励；月定量任务完成延迟拉线的拉长，核算下辖员工平均延缓工时的金额，在此基础上以0.5倍实施处罚。

2、为确保PIE人员标准工时与标准产能核算的准确性与人员责任心，每月标准工时及标准产能修订超过5次者，计一般过失，超过10次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过15次者，降级处理；

3、因物料延迟造成定量拉线产出受影响的采购人员与PMC人员，接收如下处理：

每月因物料延迟造成定量拉线产出受影响超过3次者，计一般过失，超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过10次者，降级处理；

4、计划人员不负责任造成定量拉线产出受影响接收如下处理：

每月因计划失误造成定量拉线产出受影响超过3次者，计一般过失，超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过10次者，降级处理；

5、品质人员误判造成定量拉线产出受影响接收如下处理：

每月因首件误判造成定量拉线产出受影响超过3次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过5次者，降为员工处理。

每月因巡查未发现问题造成QA退货超过3次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过5次者，降为员工处理；

6、定量报表错误者，无论是基层拉组长还是其他文职人员接收如下处理：

每月报表错误超过3次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过5次者，降为员工处理。

因报表错误造成公司损失者，按损失20%承担过失损失。

5.9本方案未尽事项按公司现行管理制度执行，运行期间，公司可以根据实际情况对本方案进行合理调整。