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什么是项目
第1章绪论
1.1什么是项目
1.1.1项目的定义
什么是项目？
项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
对项目更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。
与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点：
临时性、独特性和渐进性。
下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
Ø临时性
临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
项目是一次性的，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或者由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束。
临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年，如三峡工程。
然而，不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目不是一项持续不断的工作。
Ø独特性
“没有完全一样的项目”。
项目的独特性在信息系统领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要的是根据其要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，厂商也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此每个项目都有区别。
项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义。
例如，由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果要提供什么刚开始没有定义清楚，或未达成一致，那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。
因此在某种程度上说，在签合同时已经决定了项目的成败。
Ø渐进明细
渐进明细是综合了临时性和独特性后的整体项目特性。
因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。
这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。
因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则会对项目的进度和成本造成重大的影响。
项目的渐进明细也告诉我们：
很多项目可能不会在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。
这是因为，项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异，还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使项目不能按计划运行。
因此，在项目管理中要使制定的计划应切实可行，遇到具体问题应具体分析。
每一个项目都会在时间、成本和质量等方面受到约束，这些限制在项目管理中有时候被称为项目成功的三约束。
为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。
项目经理的责任就是在三者之间进行权衡以保证项目的成功。
由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完完全全地按照预定的时间、成本和质量要求完成。
随着时间的推进，项目发起人、项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。
例如，某系统集成公司的高层领导认为项目组是不是应该在时间、成本和质量目标不变的情况下完成增大后的项目范围?
为了做出好的决策，必须要由项目经理、项目组和发起人进行充分的协调和谈判，这是项目经理的重要任务。
同样，项目中的其他一些要素也起着重要的作用。
要平衡好这些项目矛盾，就需要好的项目管理。
1.1.2信息系统项目的特点
信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人有机结合起来，以此为用户最大限度地整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率与经营效率，最终帮助用户获取更大的利润。
它是在系统工程的科学方法的指导下，根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决方案，同时，将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。
可以说，信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。
只有实现了上述全方位的集成，才能建成一个好的信息系统。
目前，信息系统项目无论对承包商，还是用户，都提出了新的要求。
信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客户投资的实用性和有效性进行分析，为客户提供培训和技术支持服务；开发商不仅要具有项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服务的能力，还应具备从技术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。
典型的信息系统项目就有如下特点：
∙目标不明确；
∙需求变化频繁；
∙智力密集型；
∙设计队伍庞大；
∙设计人员高度专业化；
∙涉及的承包商多；
∙各级承包商分布在各地，相互联系复杂；
∙系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；
∙项目生命期通常较短；
∙通常要采用大量的新技术；
∙使用与维护的要求非常复杂。
以上这些信息系统项目的特点是由信息系统的特殊性所决定的。
一般来说，信息系统项目属于典型的多学科合作项目，一般需要多种学科的配合，如地理信息系统（GIS），需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有IT（信息论）方面的技术外，必须还要有较丰富的行业经验。
项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员和技术。
在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个信息系统项目都和其他项目不完全一样，因此需要进行一定的定制，带有一些非标准的问题，每一个项目都可以带来一些新意。
同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的新客户发展较困难：
一方面信息系统的行业特征较明显，行业差异较大，渗透到其他行业较困难；另一方面客户来源主要受其他客户影响，因此对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳定，要使客户满意相对困难。
1.1.3项目与日常运作
组织执行工作以完成一系列的目标。
工作通常可划分为项目或运作，尽管这两者有时候是相互重叠的。
运作与项目有许多共同特征，如：
∙需要由人来完成
∙受制于有限的资源
∙需要进行计划、执行和控制等
项目和运作的主要区别在于：
项目是临时性的和独特的，而运作则是具有连续性和重复性的。
项目的目标与运作的目标有根本区别。
一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行的运作的目标是为了维持这一业务。
项目不同的地方在于当确定的目标实现后，项目就会终止，而运作通常会选定新的目标并继续进行工作。
组织的各个层次都可以承担项目工作，可以只有一个人参与项目，也可以有几千人参与项目。
项目的持续时间从几周到几年不等。
项目可以涉及一个或多个组织部门，例如联合投资者或合作伙伴。
以下是几个项目的例子：
∙开发一个新产品或提供一种新服务。
∙改变一个组织的结构、人员配置或组织类型。
∙设计一种新型运输工具。
∙开发或获取一种全新的或经修改过的信息系统。
∙修建一座大楼或一项设施。
∙在一个发展中国家为某个社区建造一个供水系统。
∙开展一次政治竞选活动。
∙执行一套新的经营程序或过程。
∙对一份合同的答复。
1.1.4项目和战略
项目是用来组织那些因为受企业正常运作限制而无法解决的活动的手段。
项目也因此经常被用于实现组织战略计划的手段，项目团队要么是组织雇用的，要么是一个签约的服务供应商。
以下一项或多项战略计划，是项目被批准的典型依据。
∙市场需求（如：
一个石油公司为了应对长期的汽油短缺问题而批准建造一座新的精炼厂的项目）
∙业务需求（如：
一个培训公司为了增加收入而批准开发一门新课程的项目）
∙客户要求（如：
一个电厂为了向一个新的工业园区提供服务，从而批准建造一座新的变电站的项目）
∙技术改进（如：
一个电子公司在引进了一种新的电子游戏格式后，批准开发新一代的视频游戏机的项目）
∙法律要求（如：
油漆厂批准制订有毒材料使用须知的项目）
1.2项目管理的定义及其知识范围
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理是快速开发满足用户需求的新设计、新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。
例如，通过项目管理，可以实现图纸设计、工艺设计、施工准备、质量控制、部件装配及测试和原材料采购供应等方面的集成，从而覆盖整个供应链活动。
项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
为实现上述目标，企业在项目管理中应该采用成本效益匹配、技术先进、充分交流与合作等原则。
项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领域：
项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
值得注意的一点是，项目管理的很多过程在本质上是重叠的。
1.3项目管理需要的专业知识领域
许多管理项目的技术对于项目管理来说是独特的，如工作分解结构（WBS），关键路径分析和挣值管理。
然而，对于有效的项目管理来说，单纯具有这些知识是不够的。
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专业知识领域：
∙项目管理知识体系
∙应用领域的知识、标准和规定
∙项目环境知识
∙通用的管理知识和技能
∙软技能或人际关系技能
图1.1描绘了这五方面专业知识领域之间的关系。
虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。
有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。
对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这五个方面都是专家。
实际上，对于任何一个人来说也不太可能具有项目管理所需要的所有知识和技能。
图1.1项目管理组需要的知识领域
1.3.1项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分。
美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》是大的项目管理知识体系的子集。
1.3.2应用领域的知识、标准和规定
我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必需的或存在的。
应用领域通常根据以下几方面来定义：
∙职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。
∙技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
∙管理专业领域，如政府合同、地区开发和新产品开发等。
∙工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践，经常以规则的形式成文。
国际标准化组织（ISO）是这样区分标准和规则的（ISO，1994）：
∙标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。
”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格。
∙规则是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。
建筑法规是规则的一个例子。
∙标准和规则之间有很大的一块灰色区。
如：
∙标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的规则。
∙可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，例如由政府机构、执行组织的管理层或项目管理团队建立的特定政策和规程。
1.3.3理解项目环境
项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下来考虑该项目。
∙社会环境。
项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。
这要求对项目所影响的人或对项目感兴趣的人的经济、人口，教育，道德，种族，宗教和其他特征有所理解。
项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业。
∙政治环境。
项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。
∙自然环境。
如果项目会影响到自然环境，那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。
1.3.4一般的管理知识和技能
一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。
它包括一些支持性的学科，如：
∙财务管理和会计
∙购买和采购
∙销售和营销
∙合同和商业法律
∙制造和分配
∙后勤和供应链
∙战略计划，战术计划和运作计划
∙组织结构，组织行为，人事管理，薪资，福利和职业规划
∙健康和安全实践
一般管理提供了很多构建项目管理技能的基础。
通常说来，它们对于项目经理都是很重要的。
对于任何一个特定的项目来说，许多通用管理领域的技能都是必需的。
通用管理著作记载了这些技能，它们应用到项目中是一样的。
1.3.5软技能
软技能包括人际关系管理。
软技能包括以下内容。
∙有效的沟通：
信息交流。
∙影响一个组织：
“让事情办成”的能力。
∙领导能力：
形成一个前景和战略并组织人员达到它。
∙激励：
激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
∙谈判和冲突管理：
与其他人谈判或达成协议。
∙问题解决：
问题定义和做出决策的结合。
1.4项目管理高级话题
在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管理。
它们都应用了一些相同的基本技能以管理项目，只是执行的层面不同。
通常，战略计划、项目组合、大项目、项目、子项目是有层次的，大项目包含几个相关的项目，并共同为战略计划的完成做出贡献。
以下描述这些高级话题。
1.4.1大项目和大项目管理
大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
大项目可能包括一些超出单个项目范围的相关工作。
有时，我们把一些计划（如年度施工计划）当作大项目。
如：
∙一个新车模型大项目可分成多个项目，包括设计和每一主要部件（如传送、引擎、内部、外部）的升级，装配线上正在进行的流水生产。
∙许多电子企业设置了大项目经理，他们不仅负责单个产品的发行（项目），同时也负责一段时间内多个发行项目的协调（正在进行的运作）。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。
如：
∙公用事业部门常说年度的“施工计划”，这是一个涉及许多项目的定期、持续进行的日常运作。
∙许多非盈利组织有“筹款计划”，这是一种为获取资助而持续进行的业务，往往包括一系列互不相干的项目，如会员征集活动或拍卖活动。
∙出版报纸或杂志的工作也是一种大项目，期刊本身是一项持续的业务，但每期期刊则以一个项目来管理。
这也是日常管理可变为项目管理的一个例子。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。
1.4.2项目组合和项目组合管理
项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
项目组合中的项目或大项目不一定是相互依赖或直接相关的。
资金和支持可以依据以下这些方面进行分配：
风险/回报类别、特定的业务线或一般的项目类型，如基础结构和内部过程改进等。
组织依据特定的目标管理这些项目组合。
项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。
另外的一个目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资，使资源得到有效的利用。
典型情况下，高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。
1.4.3子项目
项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，它们也被认为是项目，并被进行同样的管理。
子项目经常分包给外部的企业或执行组织中的其他职能部门。
如：
∙根据项目过程规定的子项目，如项目生命期的某一个阶段。
∙根据人力资源的技能要求规定的子项目，如在施工项目中的管道或电气设备安装。
∙需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。
在一个很大的项目中，子项目可以由一系列较小的项目组成。
1.4.4项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是在管搳范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
PMO也可指“大项目管理办公室”，“项目办公室”，或“大项目办公室”。
PMO监视项目、大项目或各类项目集合的管理。
由PMO管理的项目除了彼此相关的管理外不一定有特定的关系。
但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程度上相互关联的。
PMO关注于与以上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
因为对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接的管理项目和项目的结果，PMO执行的工作形成一个连续的范围。
特定的PMO可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力提出建议，或者为了保持业务目标的一致性而终止项目。
另外，PMO也对共享的项目人员进行选择、管理和重新部署（必要时），如有可能，也包括专业的项目人员。
以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此：
∙在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
∙明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
∙项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理
∙为所有项目进行集中的配置管理
∙所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理
∙项目工具（如企业级项目软件）的实施和管理中心办公室
∙项目之间的沟通管理协调中心
∙对项目经理进行指导的平台
∙通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控
∙在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准
项目管理和PMO的区别如下：
∙项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。
所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
∙项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
∙项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会。
∙项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
∙项目经理管理工作包含产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
任何组织内PMO的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理的项目组合、大项目或项目的变化而变化。
组织利用PMO进行项目管理存在着普遍公认的价值和有效性。
然而，在项目管理上中还没有一个普遍公认的PMO结构。
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