企业与生产管理提纲.docx

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企业与生产管理提纲

企业与生产管理提纲

离散制造，产品由许多零部件构成，各零部件的加工装配过程相对独立，因此整个产品的生产工艺是离散的

流程制造，工艺过程是连续进行的，不能中断加工顺序固定不变，生产设施按照工艺流程布置，原料按固定的工艺流程连续不断的通过设备被加工成产品

两类制造企业的比较

现代制造企业的生存法那么，TQCSE，上市快质量好成本低服务好环境友好

生产：

制造企业制造产品的活动

运作：

与企业生产产品或提供服务直截了当相关的所有活动统称为运作

生产运作治理:

对生产与运作过程的打算、组织、领导和操纵等活动

生产与运作治理的目标：

在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务

生产与运作治理的两大对象是生产运作过程和生产运作系统，生产运作过程是一个投入变换产出的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。

生产运作系统，是指使上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转化过程和治理过程相对应，包括一个物质系统和一个治理系统。

生产运作治理的作用和意义：

生产运作是企业制造价值的要紧环节，生产运作是企业经营的差不多职能之一，企业间的竞争最终表达在产品和服务上

企业信息化的两层含义，产品信息化：

给予产品智能化属性，提升产品的功能和性能。

   制造过程信息化：

利用信息技术手段，改善企业的经营效率，提高企业资源利用率，提高企业对客户需求和市场需求的响应速度

第二章

ERP，企业资源打算

是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供需链治理的工具、技术和应用系统，是治理者决策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞争优势的同义语

订货点法，依靠对库存补充周期内的需求量推测，并保持一定的安全库储备备，来确定订货点。

订货点=单位时段的需求量*订货提早期+安全库存量

库存作为应对专门变化的缓冲手段

安全库存，最小库存余量

批量库存，由于采购、加工、运输、包装等阻碍所产生的批量超过实际需要的库存

囤积库存：

应对市场物料的价格变化

在途库存：

在运输途中以采购的物料

季节性储备：

受季节性供给约束的采购件，或为工厂休假日、设备检修而事先储备的物料

库存要紧的优化目标，储备成本，采购批量与运输成本，缺货缺失

库存治理目标：

保证连续生产，降低成本，减少资金占用

库存治理业务：

出入库、盘点、移库

MRP：

物料需求打算，能够解决产供销严峻脱节难题，做到既不显现短缺，又不挤压库存

独立需求：

指的是需求量和需求时刻由企业外部的需求决定的那部分物料需求

相关需求：

指依照物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。

主生产打算MPS：

以生产打算大纲、销售订单、销售推测等为依据，按时刻段打算企业应生产的最终产品的数量和交货期〔并在生产需求和可用资源之间做出平稳〕

MRP的假设前提：

差不多有MPS，同时MPS是可行的；〔已考虑生产能力〕

物料采购打确实是可行的〔有供货能力〕

生产过程是没有问题的

闭环MRP：

在差不多MRP的基础上，引进能力需求打算，并进行运作反馈，形成了闭环MRP生产打算与操纵系统

特点：

以整体生产打算为系统流程的基础，MPS及生产执行打算的产生过程中均包括能力需求打算，使MRP成为可行的打算。

具有车间现场治理、采购等功能，各部分执行的结果，均可赶忙取得和更新。

能力需求打算CRP是对各生产时期、各工作中心〔工序〕所需的各种资源进行精确运算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情形，并做好生产能力与生产负荷的平稳工作。

粗能力打算RCCP：

粗能力打确实是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求打算，它的打算对象只是针对设置为〝关键工作中心〞的工作中心能力，运算量要比细能力需求打算小许多。

主生产打算的可行性要紧通过粗能力打算进行校验。

粗能力平稳在MRP前面。

细能力打算：

要紧是对MRP运算后投入生产的所有物料生产进行能力需求运算。

细能力平稳是在MRP运算以后

MRPⅡ〔制造资源打算〕：

是指以MRP为核心的闭环生产打算与操纵系

统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、

工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个面向生产治理的

集成优化模式，即制造资源打算。

物料：

BOM：

虚拟BOM：

有部分相同零件的多种产品，能够用虚拟件表示相同部分〔简化产品结构和库存事务〕

提早期：

以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时刻。

采购提早期：

是采购定单下达到物料完工入库的全部时刻。

生产预备提早期：

是从生产打算开始到生产预备完成〔能够投入生产〕。

生产加工提早期：

生产加工投入开始〔生产预备完成〕至生产完工入库的全部时刻。

装配提早期：

装配投入开始至装配完工的全部时刻。

累计提早期：

是采购、加工、装配提早期的总和。

总提早期：

是指产品的整个生产周期，包括产品设计提早期、生产

预备提早期、采购提早期、加工、装配、试车、检测、发运的提早期总和。

打算展望期：

是主生产打算〔MPS〕所覆盖的时刻范畴，也既为打算的时刻跨度，此长度之外〔打算的最末时刻后〕，又是下一个打算的时刻范畴。

工时定额：

单件产品的额定加工时刻

工时定额=预备时刻+加工时刻

加工批量：

是一个综合各种因素后，比较经济的最少零件加工个数。

加工批量大生产相对预备时刻少，产出多，关于瓶颈资源大批量是可取的，关于非瓶颈资源小批量合适，能够降低在制品库存。

转运批量：

是加工批量在工序之间传递的量。

转运批量只能小于或等于加工批量。

转运批量小于加工批量能够缩短生产周期。

调整优化批量能够提高生产效率

工作日历：

表示上班、休息时刻安排的日历，是考勤的依据。

工作中心WC：

是对各种生产能力单元的统称。

是打算与操纵范畴，而不是固定资产或设备治理范畴的概念。

一个WC能够是一个车间、一个班组、一台设备。

一样工艺路线中每道工序要对应一个工作中心。

工艺路线：

是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是

多个工序的序列。

ERP三大关键技术：

相关需求，时刻分割，能力平稳

库存的使用要优先满足层次低的物料需求

当物料被多个最终产品使用时：

假如层次码<低层码：

各种最终产品对物料的毛需求汇总并储存；

假如层次码＝低层码：

毛需求汇总，然后求净需求，并求打算产出量

从顶层开始一直往下运算；在到达物料的最低层次之前，对物料的毛需求进行汇总并储存；在到达物料的最低层次时，才能求得净需求和打算产出量。

第三章

MES:

MES能通过信息的传递，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的治理，对工厂发生的实时事件，及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。

MES是位于上层的打算治理系统与底层的工业操纵之间的面向车间层的治理信息系统，它为操作人员/治理人员提供打算的执行、跟踪以及所有资源〔人、设备、物料、客户需求等〕的当前状态信息。

MES是一个集成的运算机化系统，它是用来完成车间生产任务的各种方法和手段的集合。

MES功能模块

a.工序详细调度

通过基于有限资源能力的作业排序和调度来优化车间性能。

b.作业人员治理

提供人力信息,包括时刻、在线报告、身份跟踪、以及诸如备料、修理工具等间接信息，与资源分配系统通讯，确定富余人员安排。

c.生产单元分配

将生产产品的原物料连同作业指令一起送达相应的加工单元，以指令开始一个工序或工步的操作。

d.资源状态治理

指导劳动者、机器、工具和物料如何和谐地进行生产，并跟踪其现在的工作状态和刚刚完工情形。

e.产品跟踪治理

通过监视工件在任意时刻的位置和状态来猎取每一个产品的历史纪录，建立可追溯性。

f.质量治理

依照工程目标来实时记录、跟踪、分析产品和加工过程的质量，以保证操纵产品的质量。

g.文档治理

自动产生、更新每个作业的生产记录和报表。

h.设备爱护治理

通过对设备状态的监控和数据的收集，辅助有关人员对设备进行有效治理和爱护的各项工作。

i.性能分析

监控生产过程，自动纠正生产中的错误，并向用户提供决策支持，以提高生产效率。

j.数据采集

监视、收集和组织来自人员、机器、底层操纵操作数据、工序、物料等信息。

生产调度：

生产调度确实是指以作业、订单、批量、成批以及工作订单等形式治理生产单元中的物料流或信息流，组织执行生产进度打算的工作。

该模块从生产打算决策层接收生产打算，考虑产品各项工艺指标和设备约束并依照企业实际情形进行优化排产。

质量治理模块：

MES通过实时分析从制造现场收集到的数据,及时操纵每道工序的加工质量。

第四章

TOC〔约束理论〕是一套治理理念与治理工具的集合，它把企业在实现其目标过程中现存的或埋伏的制约因素称为〝瓶颈〞或〝约束〞，通过逐个识别和排除这些〝瓶颈〞，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到关心企业更有效地实现其目标的目的。

约束理论的观点：

大多数环节的改善无助于整个系统的改善

系统的改善并不是各环节改善之和

系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节-约束

在现实状况中制造业的运作是一个相互依靠的资源链，关于任何一个由多个相关环节构成的系统来讲，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。

结论：

从全局考虑，关注并改善约束资源

TOC的三项衡量指标

有效产出：

指企业在某个规定时期通过销售获得的货币

库存：

指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币

运行费用：

指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币，运行费用包括了除材料以外的成本，库存保管费也包括在运行费用中

核心：

第一步：

识别约束：

约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料、能力、市场、政策、公司固有的制度、职员的态度、适应

第二步：

开发约束〔使约束资源产能最大化〕

最大程度的利用时刻〔取消午餐休息，加班，安排熟练工人...〕

加大加工批量〔节约预备时刻〕

力争满负荷〔约束资源前设置时刻或库存缓冲〕

瓶颈设备前设质量检验，减少无用功

第三步：

执行：

这是比较困难的步骤，必须调整企业政策，文化，考核指标，……

非约束资源的安排服从于约束资源的需要

应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的和谐

第四步：

提高约束产能：

假如通过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设

备、安排外协加工等

一样情形下第二、三步能够满足需求，不要轻易增加投资

第五步：

返回第一步：

识别一个约束后，企业要调整一系列政策

通过一轮循环后，可能产生新的瓶颈

别让惰性成为约束，连续不断地改善

TOC的前身为OPTOptimizedProductionTechnology〔最优生产技术：

一种改善生产治理的技术，是一种用于安排企业生产人力和物料调度的打算方法〕

OPT认为：

一个企业的打算与操纵的目标确实是寻求顾客需求与企业能力的最正确配合，一旦一个被操纵的工序〔即瓶颈〕建立了一个动态的平稳，其余的工序应相继地与这一被操纵的工序同步。

OPT的作业打算制定原那么：

追求物流的平稳而不是生产能力的平稳；

非瓶颈资源的利用程度不由其自身潜力所决定，而是由系统的约束决定的；

进行生产并不总是等于有效地利用了资源；

瓶颈上一个小时的缺失那么是整个系统的一个小时的缺失；

非瓶颈资源节约的一个小时无益于增加系统产销率；

瓶颈操纵了库存和产销率；

转运批量能够不等于，而且在大多数情形下不应该等于加工批量；

加工批量大小不是固定的，应该随时刻而变化；

优先权只能依照系统的约束来设定，提早期是作业打算的结果，而