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精品战略复习资料
战略管理复习资料
简答题
战略实施的主要模式
指挥型，这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
变革型，这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革
合作型，这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。
文化型，这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
增长型，这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗
公司战略选择我们应该考虑哪些因素
宏观环境
中观环境
微观环境
优势劣势机会威胁
政治因素经济因素社会文化因素科技因素
SWOT分析的主要内容包括哪些
SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一。
所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论
企业战略目标制定的过程
一、调查研究
调查研究,在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。
但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。
二、拟定目标
经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。
拟定战略目标一般需要经历两个环节：
拟定目标方向和拟定目标水平。
首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
三、评价论证
战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
第一步是战略环境的分析和预测
第二步是要制定目标第三步是要确定战略执行过程中的重点。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
战略实施和组织结构的关系（272）
组织的结构要服从于组织的战略
企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。
当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。
因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。
企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。
战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。
（3）组织结构抑制着战略。
与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
产业环境分析（46）
衰退行业竞争战略选择
领导地位战略
领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力，而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。
厂商的目的是成为留存在行业内的唯一一家厂商或几家厂商之一。
一旦获得这种地位，厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略。
这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。
合适地位战略
这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。
然后，厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。
也许可以认为，为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。
最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。
收获战略
在收获战略中，厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。
厂商是通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益。
并不是所有的营业都是容易有收获的。
收获战略的前提是厂商所具备的那些可赖以生存的真正的实力，同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈冲突的地步。
没有一定的实力，厂商的提价、质量降低、中止广告活动，或其他战术将面临销售额的急剧下降。
迅速放弃战略
这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位，或其他战略之一。
尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之而下降这一不确定性也就虎大，于是像其他国外的资产市场的得不到满足的可能性也会越大。
在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。
一旦衰退明朗化，行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。
另一方面，尽早地出售营业单位也会使厂商承担这样一种风险，即厂商对未来的预测将证明是不正确的。
跨国公司战略管理
1．精干高效的组织管理系统 跨国公司这一组织结构的变化是其全球化经营战略的需要，跨国公司的全球经营，需要发达的公司治理结构；日趋激烈的全球竞争，需要灵活的战略管理机制。
近年来，跨国公司致力于克服传统的过分庞杂、多层次、高集权的金字塔式管理模式弊端，组建灵活精干的组织结构与高效运行机制，以便确保和提高企业竞争力。
2．市场运营高速的信息化战略 信息技术已经成为跨国公司有效协调日益庞大的合作企业和客户群，进行市场运营的重要手段
3．海纳百川的国际化人才竞争战略 企业的竞争是人才的竞争，随着跨国公司全球竞争的加剧，跨国公司的人才战略也发生了变化，网罗全球优秀人才已成为跨国公司重要的人才战略。
无论是跨国公司的高层管理人员，还是全球性优秀的科研人才都已进入了跨国公司搜寻
（1）企业高管人员的国际化。
过去，跨国公司为了加强对公司的控制，高层管理人员通常都是由母国产生，其海外公司也都是由母国委派，现在，管理层吸纳国际化人才已成为主流。
在跨国公司的最高决策层已不乏其他国籍的优秀管理人才；在其海外子公司，随着跨国公司本土化战略的实施，运用当地的管理人才已成为主流。
（2）企业科研人才的国际化。
近年来，跨国公司除通过优厚的待遇直接聘用各国（各地区）的高级专门人才外，还大量在海外高科技人员密集区建立研发机构，通过研发机构与东道国争夺优秀科技人才，以使公司立于不败之地。
（3）注重国际化的人才选拔和培养。
跨国公司不仅仅注重对世界各国优秀人才的使用，而且注重国际化人才的选拔与培养，以保证跨国公司人才战略的可持续性。
许多跨国公司已经把目光放到我国高校的本科生。
4.“一业为主”的专业化经营战略的视野当中。
随着跨国公司全球化战略的实施，战略性的跨国购并已经成为跨国公司投资扩张的主要形式
5.跨国购并的投资扩张战略
6.充满活力的技术创新战略 由于跨国公司间的激烈竞争以及对全球市场的驱动，跨国公司始终在源源不断地从事新产品、新技术的研发，如果没有技术创新，跨国公司一天都不能生存。
7．雄霸全球的一体化战略与遍地开花的本地化战略遥相呼应 “思考全球化，行动本土化”是进入20世纪90年代以来，跨国公司为之不懈努力的战略目标
8．总经理报酬已经成为公司治理的一种重要工具 公司治理指用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系.它作为公司战略管理过程的一部分，其作用越来越重要
论述题
1．人力资源开发战略，人才使用战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。
可供选择的人力资源开发战略方案有：
（1）引进人才战略；
（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成才战略。
人才使用战略，可供选择的企业人才使用战略方案有：
（1）任人唯贤战略
（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战略。
人力资源战略在企业管理中的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心。
目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。
企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。
有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
2、人力资源战略可提高企业的绩效。
员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。
而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。
过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。
人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。
人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
3、利于企业扩展人力资本形成持续的竞争优势
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。
往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。
而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。
所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。
扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。
人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。
当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
4、对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。
如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。
一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。
将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。
研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。
人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
2．战略管理的演变过程（5,24）
企业战略管理理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段:
20世纪60～70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:
工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。
钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
因此，他被公认为环境——战略——组织理论的第一位企业战略专家。
在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派:
“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面:
企业战略的出发点是适应环境；企业的战略目标是为了提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
20世纪80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个:
一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
波特的竞争战略理论的基本逻辑是：
产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
20世纪90年代早期的战略管理理论
近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。
1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
3.稳定型战略
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。
由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。
因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
4.多元化战略（142）
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企多元化战略的模式
1，横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；
（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2，多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：
（1）技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
（2）市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。
这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
（3）资源多样化。
这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3，复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
复合多样化可以划分为以下四种类型：
（1）资金关系多样化。
这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
（2）人才关系多样化。
当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
（3）信用关系多样化。
这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。
（4）联合多样化。
这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化战略的模式
1，横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；
（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2，多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：
（1）技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
（2）市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。
这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
（3）资源多样化。
这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分
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