企业文化在企业重组中的整合探究员工思.docx
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企业文化在企业重组中的整合探究员工思
企业文化在企业重组中的整合探究-员工思想
个规律：
企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整
合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一
种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动
作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的
企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企
业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应
该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文
化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的
损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子
公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西
门子公司每年为此亏损数十亿马克。
后来西门子·尼克斯多夫公司
开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，
以弥补它们忽视文化整合的过失。
如果在企业重组的过程中进行有
效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有
利的环境。
1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公
司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃
苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一
新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头
痛。
企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。
正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织
文化是所有成员的习惯积累而成的。
而习惯则是多年的观察尝试与
奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如
登天”。
企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。
企业在自己的形成和发展过
程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形
成各不相同的企业文化传统。
企业之间的地域、民族、素质、行业
和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模
式。
企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为
模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。
文化差异是企业之
间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具
有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心
态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。
而弱势企业员
工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。
这
两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。
管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、
合作和竞争的观念。
2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化
的“沉入成本”。
当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的
企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而
难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。
特别是当个
人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易
演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处
于一种相对的利益均衡状态。
企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这
场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。
特别
是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，
表现出对重组的严重的忧虑。
在这场不对等的重组中，被重组企业
员工的心理很容
易失去平衡。
除非能给员工以实际利益保证，这种
普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难
以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判
断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易
产生对企业文化变革的消极观望的心理。
此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性
和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质
在相互适应后形成一种和谐的文化体系。
企业重组中的企业文化整
合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组
的战略目标共同决定。
从国内外的企业重组的实践来看，企业重组
中的文化整合有四种基本类型。
3.1文化替代式
当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业
输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转
变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。
1995年海尔公司在兼
并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将
海尔文化全面地输入到红星厂。
以“敬业报国、追求卓越”的海尔
精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理
模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，
企业的经济效益迅速好转。
海尔的成功在于坚持以自己积极进取的
创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活
对方的有形资产。
3.2文化融合式
在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪
而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化
的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种
更优秀的新型企业文化。
上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、
比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。
在公
司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精
诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
贝
尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具
有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持
基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化
参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方
合作和促进企业发展。
90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的
企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特
有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。
同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。
这种以我为主，
兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳
步提高。
3.4文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。
因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。
在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独
立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。
如美国通用电器公
司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己
的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化
创新的过程。
企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序
进行。
戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：
塑造
公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性
——是我们认为最终解决问题的办法”。
劳伦斯·米勒在《美国的
企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，
为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以
及对新作风予以支持的制度。
”企业文化整合可按下面的方法和步
骤进行。
4.1企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状
况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。
（1）
企业文化调查。
对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经
营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的
地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资
料。
（2）企业文化分析和评价。
对企业文化进行全面梳理，分析企业
文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适
应程度都要有明确的认识。
（3）提出企业文化整合的建议。
对文化整
合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的
战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。
（1）文化模
式设计。
将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和
减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重
新设计。
企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企
业理念系统。
（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文
化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合
的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。
（3）成立
企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，
促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执
行文本。
4.3企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可
以分为“解冻期—改变期—冻结期”。
企业文化整合的实施也应有
三个阶段。
（1）改变企业文化环境。
通过系统的企业文化宣传，营造
企业变革的舆论氛围。
向员工传递企业文化变革的信息和决心，使
员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员
工接受新文化。
加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。
（2）全
面推进新文化。
结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行
新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。
通过系统的企业文
化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。
（3）持续强化新
文化。
文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。
领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，
反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新
文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
参考文献
[1]王爱林.企业并购中的文化整合[j].中外管理导报,2014,
（2）.
[2]吴晓亮.《跨国并购企业的文化管理》[j].中外管理导报2014,
（1）.
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第二篇：
建设监理企业并购重组中的文化整合对策初探建设监理企业并购中的文化整合问题初探
1前沿
1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。
时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。
但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。
通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。
其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。
当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。
2重视文化整合的必要性
所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。
其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。
监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。
其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。
我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。
必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同。
监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展。
其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功。
企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻。
企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞。
企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
但文化整合是一项长期艰巨的任务，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
监理企业并购同样逃脱不了这一规律。
而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视。
如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义。
3文化整合的总体方向
监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题。
一般而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分。
其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。
但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。
笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视。
3.1不行贿不受贿的文化
监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出。
同时，监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性。
这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展。
应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但“潜规则”让他们身不由已。
从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因。
我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理企业的议价能力。
但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众。
只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展。
3.2严格规范管理的文化
尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标准、工作规范等正在随之不断完善。
但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程“走过场”等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点。
此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善。
为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。
3.3重视技术手段的文化
诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。
监理企业注重施工过程监督，负责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能。
地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段。
暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善。
3.4建立以工程师为本的文化
各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要性不言而喻。
他们工作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多。
但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题。
这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化。
我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的50%部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等。
要用实际行动，让他们感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度。
4文化整合的基本原则
在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形态：
强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。
要确保文化整合成功，一般应遵循以下原则。
4.1高标准高起点原则
并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。
新文化的建立要根据并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则。
要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合。
4.2求同存异原则
对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。
即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。
4.3循序渐进原则
企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。
因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的。
两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。
要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。
4.4充分沟通原则
文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。
在向被并购企业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通。
并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏。
要采
用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突。
4.5以人为本的原则
无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上。
应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性。
5文化整合的一般步骤
5.1成立文化整合小组
监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查。
并购后，要立即组建一个文化整合小组。
小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。
该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程。
对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。
5.2制定文化整合策略
一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成了各自特殊的文化背景。
因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。
5.3建立文化沟通机制
在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。
为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性。
同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合。
5.4制定稳定人力资源的政策
一是明确对人才的态度。
并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工的去留。
如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施。
若有更好的任用条件，被并购监理企业原有人才必然愿意留任。
5.5建立文化整合反馈机制
人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程。
为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行。
6结语
监理企业在进行大规模并购时，必须重视文化整合问题。
同时，要牢牢把好文化整合方向，正确掌握好文化整合原则及一般步骤，将有利于确保监理企业并购重组的成功。
第三篇：
做好企业并购重组中的文化整合和融合工作做好企业并购重组中的文化整合和融合工作
企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大做优的战略选择。
企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补，以达到资源共享，扩大生产的规模，增强企业核心竞争力。
这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”，也包括企业文化等体现出来的“软实力”。
企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。
企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。
一、要理清文化整合与文化融合的概念
文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。
不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。
文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。
它以文化的同化或相互感应为标志。
企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。
在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。
文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。
二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系
一是动与静的关系。
企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。
在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。
因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。
特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。
因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。
二是人与物的关系。
美国学者弗兰西斯说：
“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。
而这一切，都可以通过企业文化而争取到。
”而人的最大特点就是认同与抗阻。
认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。
现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。
三是异与同的关系。
核心理念是提高核心能力的指南和动力。
企业的核心理念是个性与共性的对立统一。
企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。
但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。
真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存
异”。
四是
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