综合评审答辩案例分析.doc

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综合评审案例

背景材料一：

浙江某民营制造企业在民营企业李总的带领下历经30多个由二十几人的小工厂发展成为拥有两个生产基地的300多人的企业，就这样一家规模不大的企业，在细分行业中却堪称卓越。

近几年来，其产品在国内市场的70%左右，占印度市场的50%以上，与飞利浦、欧司郎等国际知名下游成品合作关系稳定持续，利润及工资薪酬均稳步增长，在当地形成良好的口碑，随着企业不断发展，李总的困惑也越来越多。

最近几年，李总随着在浙江大学、清华MBA\EMBA等学业修习，经营管理理念开始发生了一些变化，将企业经营管理的重点从抓生产逐渐转向抓管理和技术革新后，发现企业中以往能够理解并跟上自己思路的人，现在感觉与自己越来越脱节，所以李总决定企业每年投入3%的利润让这些跟着自己一路走过来，一手带起来的企业副总、经理、厂长等参加学历学习和当地政府组织的各类培训。

但最终效果不明显。

李总感到很困惑，30年来都是这样走过来的，选人、用人都是按照“吃苦耐劳”、“踏实肯干”、“服从管理”的标准来执行的，并且也都取得了成功。

为什么短短几年之间就感觉自己在带领原来的班底再往前走的时候就越来越不行了？

李总感到困惑。

经咨询顾问建议，李总决定引进“空降兵”进行试点，借引入ERP系统之机，引进经验较丰富的物流部经理，并且大力支持新任物流经理的工作，但经过一年下来，物流部工作并没有大的起色，反而是物流部经理感觉到自己是一个外人，很多事情难以得到其他部门的配合，最终难以融入，选择了离开。

李总认为，公司已经给予很大的支持，很优秀的“空降兵”最后并未产生预期的成效。

“空降兵”价高却并不比自己一手培养的管理人员更好，到底是内部培养好叫苦，还是继续引进。

公司也不是没有引进新鲜血液。

最近二年中，公司连续二批招了共8名大学本科学历的员工，并安排到外贸部、研发部和总经办等基层管理岗位工作。

起初，配置到研发部的大学生员工辞职离开，李总并未在意，认为研发部工作辛苦，老员工又不愿意授权，辞职情有可原。

但让李总困惑的是，自己非常欣赏的、也非常愿意培养的总经理助理，尽管很快融入公司，但工作不到半年就令人意外的提出了辞职，并且在李总亲自与谈心、挽留之后，还是执意离开。

理由是工作时间太长，没有双休，没有自己的时间，李总感到奇怪，在当地企业中，公司的工作时间已经算较少的，而且薪酬待遇也高于同类企业，怎么就留不住人呢？

李总想不通，没有碰到过这样的问题，半夜给咨询顾问打电话，咨询公司认为：

李总困难的三个问题是公司自身怎么也没有碰到过这样的问题造成的，并分析了公司的五大特点，供李总思考：

第一，公司里中、高层管理人员只有2名70后，其他均为60后；第二，公司里的员工70%均为60后，20%强为70后，不足10%为80后；第三，公司里10年以上的员工占到60%，5年以上10年以下的员工占到30%,5年以下的员工不到10%;第四，大专以上学历员工仅占3%,中高层管理人员中除李总外没有1名大专以上管理者；第五，公司人员过于稳定。

问题：

1.内部培养与外部引进的利弊有哪些？

你认为材料中所述公司应该如何扬长避短？

2.对材料中所述公司而言，你认为“空降兵”及总经理助理离开的原因是什么？

3.长期按照稳定的企业偏好选才的利弊分析？

4.从咨询顾问总结的五大特点来看，未来几年中，公司面临的风险有哪些？

评分参考答案：

1.内部培养的人才熟悉公司文化和情况，易于适应新的工作岗位，但创新的因素相对缺乏，不利于为公司带来新的技术、观念和文化；外部引进则相反。

材料中所述公司，长处是员工内部非常稳定，同质性较高，但这一特征导致企业惯性较强，李总在外部接受培训和学习中引入的新思想和观念不能很好的被理解和接受，甚至不能适应企业在管理理念上重点中心的变化。

因此，公司应该内部培养有潜力、能适应公司长远发展的人才，并且同时以更开放和革新的思路而不是原有的稳定不变选人用人原则；引进外部人才注意新鲜血液引入的层次搭建，以改善公司员工同质性过高、过于稳定的状态，以适应企业管理变革和进一步发展的需要。

2.企业选人用人标准长期坚持不变，形成了公司员工过于同质、员工队伍过于稳定，企业文化过强的特点，导致对外来人员的天然排斥，外来人员或新引进人员较难融入或被接受。

同时，公司员工过于同质，员工队伍过于稳定，企业文化过强的特点，也形成了公司员工队伍老化、企业文化难以随着时代的变化吸纳新的要素。

本案中，公司以60后为主，60后的价值观念在企业文化中体现明显；70后较少，80后的价值观念与60后的价值文化观念较难融合。

80后的离职与公司60后文化特征的强企业文化有密切的联系。

3.长期按照稳定的企业偏好选才的利弊分析？

有利的一面是形成比较稳定的员工队伍，容易形成强企业文化，但也容易导致员工队伍的同质化，多样性缺失，创新能力不足，以及企业适应环境变化的能力不足，不容易接纳新鲜事物。

4.主要风险有无固定期限劳动合同签订后的用人成本相对于劳动力价值的上升，企业员工队伍年龄层次结构不合理，导致公司可持续发展的困难，即使采用外部人才引进补充的办法，用人成本和由于内部磨合所造成的管理成本也会大大增加；员工学历层次较低，学历层次的搭配不合理，影响公司在技术革新、管理革新方面的可持续性；员工队伍老化，过于稳定形成强企业文化，对新事物、新鲜血液的引入的排斥。

背景材料二：

Ｂ公司是以发展超市和餐饮连锁经营的公司，目前形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、餐饮店等多元业务联动互补的竞争优势。

在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。

公司一直恪守“顾客第一”的理念，采取以顾客为本的市场策略，旨在以具有竞争力的价值提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物和就餐体验。

公司经营环境比较稳定，效益也不错。

现在为了激发大家的工作热情同时奖励工作突出者，实行月度优秀员工评选，优秀员工由各部门推荐，选为优秀员工者颁发500元现金奖励。

最近大家普遍反映月度优秀员工评选流于形式，不能发挥作用。

有的员工和主管对优秀员工评选存在抵触思想，不愿评分和推选。

有两种典型不合理现象：

第一种，大家民主投票，轮流坐庄被评为“优秀员工”，除了年龄较小的员工外，基本上每个部门的员工都获得过月度优秀员工奖励；大家对评选结果不在意。

第二种，不采用民主投票，由主管自己决定，主管会推荐自己身边亲近的“圈内人”、“听话员工”为优秀员工。

员工年底考核表包括定量和定性指标两部分，定量指标比较客观，定性指标采用服务态度、责任心等指标。

由于服务性岗位的员工流动大，招工比较难，临近年底，公司对人员流动把关更严，主管们担心员工考核成绩太差会离职，即使员工表现差，主管也不敢给员工年底考核打分低。

据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90%以上在职业开发和绩效考核中运用了360度考核法。

与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面公正的评价。

问题：

１.为什么优秀员工评选流于形式，不能发挥作用？

２.对服务性岗位员工应该采用怎样的考核方法？

３.怎样使用360度绩效考核，能客观反映员工的努力和能力的差异？

评分参考：

１.为什么优秀员工评选流于形式，不能发挥作用？

（１）没有客观的评价标准。

大家根据关系主观打分，“大家民主投票，轮流坐庄”被评为“优秀员工”，可见缺乏客观的标准；

（２）不采用民主投票，由各主管自己决定，主管会推荐自己身边亲近的“圈内人”、“听话员工”为优秀员工。

可见主管不能很好履行主管职责，主管缺乏公心，这需要公司层面在组织文化方面进行塑造和宣传，避免这种情感效应在考核评价中起到的消极作用。

２.对服务性岗位员工应该采用怎样的考核方法？

客观的行为导向型的考评方法和结果导向型的考评方法。

服务性岗位的特征决定了没有客观明确的工作结果可以衡量，因此不能采用直接的结果导向的考评方法。

行为导向的考评方法是可以考虑的。

比如关键事件法、行为定位法和行为观察法都是可以考虑的。

如果采用关键事件法，要服务人员撰写关键事件，考核期内三件最能说明自己执行力的关键事件，考核者根据其撰写的关键事件，根据该事件的结果（影响面）过程中反映出服务质量程度等方面进行评价其工作结果和质量。

同时，还可以在同类岗位人员之间进行比较。

３.怎样使用360绩效考核，能客观反映员工的努力和能力的差异？

具有客观的考评标准，对照客观标准进行打分，而不是毫无根据，根据印象打分。

打分者应该真正了解、接触被考核者，不知情的考核者不给被考核者打分；主管和员工都应重视绩效考核；对考核者进行教育和培训；强调其应该客观、公正对待打分；努力克服打分过程中的晕轮效应、情感效应、近因效应、刻板印象等心理偏差。

营造一种公平、公开的绩效考核氛围和文化

背景材料三：

AL软件（上海）有限公司成立于2007年1月8日，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。

AL软件在两年时间内成功塑造了自己的企业文化：

超越、信任、简易，确立了AL软件人“打破常规、追求卓越、相信自己、相信未来，少做就是多做”的工作精神。

AL公司现有部门划分为：

研发中心、平台事业部、管理软件事业部、系统保障中心、营销中心、客户中心、财务部、人力资源部、法务部和行政部。

AL公司现有员工396人，其中管理人员33人，研发技术人员319人，各部门专员40人，行政职员4人。

研究生及以上学历有60人，集中于技术人员，是技术人员的27.9%,占到总数的15.2%,本科学历达231人，占员工总数的58.3%.

公司每年的人员招聘规模在150人左右，招聘来源主要是国内软件行业及互联网公司为主的公司、电子科技类高校，招聘方式主要以社会招聘为主，另外还有内部招聘、网络招聘、内部推荐和校园招聘等方式。

公司基层员工以外部招聘为主，中、高层管理者特别是高层管理者，从外部招聘的比例仅占少数，大部分的管理者为内部提拔、培养或直接任命。

每年从９月份开始，公司人力资源部下达增员申报通知，各部门从10月份开始陆续申报第二年的人员需求计划，11月份公司人力资源总监和各部门总监讨论并确定招聘计划，人力资源部从12月份开始组织实施落实招聘计划。

公司在发展自己招聘管理系统的同时，也将一部分职能业务如：

体检和入职培训等，外包给中国国际技术智力合作公司（以下简称“中智”），以保证招聘流程的顺利进行。

目前，在招聘测评方面只采用了笔试和面试两种测评方法，根据胜任力模型设计问题，招聘人员涵盖了公司管理层、人力资源部专业人员、用人部门主管和资深员工，招聘者必须在一个比较短的时间里，对应聘者进行面谈，如果准备不足，鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的，常常要依靠主观判断。

AL软件公司的人力资源部经理认为，AL公司是一个企业文化十分鲜明的企业，在如此文化的影响下，公司的招聘管理应该将企业文化渗透到流程中，以便为公司找到适合企业文化，与公司有着共同信念和远景的人，提高招聘质量的同时也降低了招聘成本。

但如何实现这一点，AL公司目前仍在探索。

问题：

1.请对AL公司的招聘工作进行评价。

2.如果请你为AL公司的面试教官做一次有针对性的培训，你认为培训的内容应该包括哪些？

3.针对AL公司人力资源部招聘流程体现企业文化的要求，请你设计考核指标。

评分参考答案

1.AL软件公司现有的招聘管理建立在一个较完整、较专业的人力资源管理框架上，将招聘管理流程和各个阶段划分比较详细。

公司有规范的招聘需求分析计划，针对不同对象采用多样的招募手段，使用相对成熟的甄选手段招聘人员的素质较高，且经验比较丰富