班组长在班组建设中的作用.docx

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班组长在班组建设中的作用

班组长在班组建设中的作用

班组是企业的“细胞”，是企业和谐发展与跨跃发展的前沿阵地，也是安全生产的落脚点。

班组管理是企业管理的基石，承载着企业现场生产的日常工作，因此抓好班组建设工作，发挥班组在安全生产中的作用极为重要。

班组长是兵头将尾，是生产前线指挥监督者和操作者，是班组安全生产的第一责任者，起着桥梁与纽带作用。

班组是企业组织生产经营活动的最基层组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实施者，是企业连接员工的平台，是企业最活跃的细胞。

班组建设的好坏，班组人员素质的高低关系到生产运行是否平稳、产品质量的高低及生产成本的大小，影响着企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。

而班组长是班组最直接的管理者，是企业的“兵头将尾”，所承担的职责既不同于管理干部，又有别于一般工人，这些特定因素确定了班组长在企业管理中、在班组建设中的重要地位和作用。

班组能否有序地开展工作，取决于班组长作用的发挥，其工作能力强与弱，管理水平高与低，将直接影响班组建设的成与败。

一、班组长在班组建设中的地位和使命

（一）班组长的地位

1、班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

2、班组长的地位

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，特别是在班组建设中，经营层的决策做得再好，班组员工的执行能力再强，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实，班组员工的好措施好想法也难以实现。

3、班组长对三个阶层人员的不同立场

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

（1）面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

（2）面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

（3）面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：

职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小

（二）班组长的使命

使命是最根本性的任务。

班组长在班组建设中的使命通常表现为：

1、带领全体班组成员，促进班组建设扎实有效开展，从而提高班组活力。

2、促进将班组建设工作融入到班组核心工作中，促进班组自身建设和核心业务共同发展；

3、做承上启下的桥梁，严格执行上级决策，同时反映班组中存在的问题和遇见的困难；

4、结合班组实际，创新发展，做好规定动作不走样，自选动作有特点；

二、班组长在班组建设管理中遇见的问题及建议对策

由于变电运维班组工作性质的特殊性，决定了运维班组的班组长在班组建设中遇见的问题更为棘手，主要表现在：

1、班组长对班组建设重要性的认识不到位

【表现】

部分班组长认为，变电运维班组的核心工作就是安全顺利的进行倒闸操作，做好安全生产工作，而班组建设可有可无，是附加于核心工作之外的负担，就是“编”、“造”一些资料，没有实际意义，最好取消，以便能够集中精力搞好生产，主要表现是：

（1）班组长抵制班组建设工作，在班组工作中不安排、不检查、不汇报，上级检查前临时敷衍一下；

（2）对班组建设的各项资料质量要求标准不高，尚停留在“有”和“无”的阶段，对资料和活动开展质量和效果的“优”与“劣”，不评价、不考核；

（3）重“结果”轻“过程”，个别班组片面的认为只要班组建设评价分数上去了，检查通过了，就大功告成，而不对实施方法的优劣和实施过程科学合理性进行总结分析；

【根源】

（1）在管理体制方面，将班组核心工作与班组建设工作割裂开，评先树优中，只注重核心业务的工作成效，而忽略班组自身的建设和发展，班组建设的好与坏、成与败对评先树优结果影响不大，从而对基层班组造成不良导向。

（2）在思想认识方面，班组长对班组建设的重要性认识肤浅，没有将班组建设融入到核心工作中，对班组建设能够促进核心业务发展的认识不足。

【对策】

（1）强化班组长自身素质。

班组长是班组的主心骨，一举一动都影响到成员的积极性。

班长走在前，干事就不难，班组建设，自主管理是关键。

班组长要拿出敢想敢干、说干就干的锐气，能管善管、管就管好的胆气，加强业务学习，提高自身素质和能力，时时处处发挥模范带头作用。

决不能只说不干、做表面文章，更不能把成绩归于自己，失误推给他人，要敢于承担责任，立足岗位，开拓创新，求真务实，大胆探索适合本班组的管理方式方法，敢作敢当，争做一只护群的领头雁。

（2）班组长实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，注重对班组建设实施方法的评价和引导，确保各班组在班组建设过程中采取的方法是最优化的，最得当的；

（3）加大班组建设情况在阶段性评先树优评选中的比重，引导全体员工主动参与，积极作为。

在执行制度时必须保证严肃性和一致性，不得因人而异，做到一视同仁、有理有据，避免人情管理。

2、班组员工对班组建设热情不高，没有做到全员参与

【表现】

（1）重“个人发挥”轻“集体力量”，有些班组参与班建工作的总是班长和部分骨干，存在“别人干我不放心”的错误认识和“事不关己高高挂起”的不作为思想，未调动起班组集体力量，未形成集体参与的良好氛围。

班组建设的资料整理交给年轻学员办理，其他人员对班组建设不闻不问。

（2）班组管理缺乏民主管理的意识。

在班组，车间安排工作主要是实物方面的，工程再艰巨，班组长和组员都能想方设法的解决，然而安排一些政治学习和小型学习探讨等活动时，往往存有怨言，效果不佳；员工对班组内控制度和措施不能积极参与讨论，表现出与己无关的态度。

（3）缺乏激励机制。

简单、粗暴的绩效加减分，无法调动员工积极性，个别职工排斥绩效管理，加分认为是应当的，扣分认为是为难人或者根本不在乎。

（4）常有班组长抱怨，没有配置一个“好”的资料员，所以班组建设水平长期在低水平徘徊。

【根源】

（1）班组管理没有实现制度化管理，管理的随意性大，内控制度不成体系；

（2）绩效奖惩不合理或不科学，不能调动员工的积极性和主动性；对于有突出表现或进取欲望较强的员工，没有一个系统的奖励和扶持的做法。

班组缺乏成就激励感，直接造成班组职工对争先创优的热情下降。

（3）职工的主人翁地位和作用得不到充分体现。

【对策】

（1）建立健全班组建设规章制度，明确车间及班组各级人员在班组建设工作中的职责和工作标准，实施班组长就是班组建设第一责任人的管理机制。

（2）实施班组建设专业化、模块化管理的工作制度，班组内部设总责人一名，班组建设八大模块各设负责人，组织班组成员共同制定安全、生产、质量、分配、激励、学习等切合班组实际，可操作性强的班组内部管理制度，力求做到班组有纪律，工作有制度，执行有标准。

（3）建立健全班组建设奖惩机制，坚持每月一次查评、每季一次评选和综合分析，并将班组建设情况与员工个人的评先树优资格、绩效得分、优秀人员评选、外出培训学习直接挂钩，激励员工主动参与到班组建设中来，实现“承诺—践诺—实诺—评诺”的闭环型管理。

（4）强化民主管理。

班组职权范围的事情，都应尽可能由班组全体职工民主讨论决定，集思广益为班组的各项管理献计献策，真正体现全体班组人员的意愿。

同时，根据个人的性格特点和技术专长，将一些管理性的事务，如班组规章制度的起草和完善、班组检查和督导、培训教材的编制交由班组成员负责，尊重员工的首创精神，激发基层员工参与班组管理的热情。

（5）坚持物质奖惩和精神鼓励相结合，为有热情、有干劲的职工搭建展现才能的平台。

定期举办五小成果、管理创新成果评审发布活动，并设置奖项，颁发证书，为员工在人才评选、职称晋升等方面提供便利。

3、班组管理缺乏文化氛围

【表现】

（1）通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。

班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。

职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机；

（2）班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的瓶颈，对班组管理产生负面影响。

【根源】班组成员缺乏精神支撑，没有形成合力

【对策】根据班组成员在文化素质和需求方面的特点和工作实际，培育积极向上的班组文化，形成班组成员的精神支撑，将员工的心智和力量凝聚到创先争优工作中来。

4、班组建设的资料多，班组负担重

【表现】

（1）各项记录，只增加，不减少，需要填写的记录过多、过频；同一个事件需要重复填写不同格式的记录。

（2）检查前，突击补录、编造资料，抄袭、复制其他班组的文档；

【根源】

（1）班组建设多头管理，沟通协调不够；

（2）没有建立班组建设常态化运行机制。

【对策】

（1）根据变电站达标治理、变电站管理规范、山东电力集团公司变电站运维管理办法以及班组建设管理规定等规章制度，对各项班组记录进行梳理整合，建立一套涵盖各项专业管理的技术资料体系，做到各项记录只做一遍，避免重复填录。

（2）呼吁公司各有关部室，进一步发挥专业管理职能，在进行专业管理的同时，做好班组建设相关模块的引领和监督工作，尽量统一各项资料记录。

（3）建立班组建设常态化运行机制。

将班组建设融入到班组核心工作中，将班组建设各项活动与工作中遇见的难题和形成的经验相结合，解决班组和员工遇见的实际问题，提高工作效率，从而促进班组建设和中心工作的互通、共赢。

三、运维班组班组长在班组建设中的具体实践和建议方法

（一）班组自身建设方面

建章立制，班组建设驶入“快车道”。

一是编制并完善班组内部《班组建设实施细则》和《班组建设管理办法》、《班组长动态考核管理办法》、《后备班组长动态评价执行办法》等多项规章制度，实施班组长就是班组建设第一责任人的管理机制；二是“包产到户”，实施班组建设模块负责人制度，并妥善处理班组建设模块负责人与“五大员”专责人的关系，具体是，班组建设专业负责人和五大员均有绩效加分，五大员负责资料的具体编制和实施，专责人负责资料的收集整理以及五大员职责之外的资料编制工作，并有权对五大员制定的资料提出修改、完善意见，双方意见不一致时，由班长协调解决。

资料质量影响两者的绩效得分。

三是建立健全班组建设奖惩机制，坚持每月一次查评、每季一次评选和综合分析，并将班组建设情况与员工个人的评先树优资格、绩效得分、优秀人员评选直接挂钩，连续三个月专业模块得分工区前三名的专责人，优先安排外出学习、考察，年度评价得分第一的专责人和班组长，获得人才评选优先推荐权。

丰富载体，求取班组管理“金箍棒”。

建立了“班组建设支撑系统”，统一各班组资料模板和工作标准，开发应用班组建设FTP网站，搭建班组建设资料管理的网络平台。

深化应用了班组建设信息化管理系统。

同时，成立青年创效创效工作小组，举办班组“五小”成果评审发布会，为班组建设多点开花、全面提升搭建良好平台和基础。

融入中心，唱响以文化人“主题曲”。

心相通、情相融，方能力相合，将班组文化建设提升至班组和专业发展的战略层面，推助班组文化向品牌发展、向纵深发展。

以企业文化安全管理实践示范班组建设为载体，不断深化“加强遵章作业、规范操作能力”的实践应用，在工区内部呈现出了同相发展、多彩绽放的文化建设局面。

倡导“制度零缺项、管理零缝隙、培训零空白、行为零过失、设备零隐患、隐患零遗留、现场零死角、安全零事故”的八零工作标准，建设安全风险管控长廊。

（二）专业管理方面

1、精益管理强素质，创先争优树品牌

抓执行，力求安全指标管理精益化。

建立健全班组内部安全生产“小指标”管控体系，围绕员工执行力、班组承载力等多个方面，细化分解“小指标”和关键结点，优化倒闸操作、危险点分析等标准化作业流程；

抓过程，力求变电站运维管理精益化。

开展精细化优胜操作队竞赛活动，坚持定期检查和评比。

大力推行标准化现场作业，强化全过程管理，深化应用标准化作业指导书及安全风险辨识控制卡，编制《春秋检全过程标准化作业流程指导书》、《倒闸操作全过程作业指导书》等标准化作业指导体系，实施倒闸操作手机暂存制度、重大缺陷和解锁作业“说清楚”制度，严抓静态安全风险管理与动态安全风险管控。

抓创新，力求岗位培训精益化。

实施培训需求自助式创新管理，建立电子图书馆。

自主研发“变电运维智能实训系统”，利用FLASH动画模拟各种运行事故后的电网异常现象，提高运行人员的事故处理能力。

2、隐患排查横竖到边，治理彻底消死角

制定并实施《设备隐患排查治理专项行动工作计划》，并进一步拓展和深化隐患排查和治理的范围和内容，将电网及设备隐患排查治理内容划分为变电站全停、主要一次变电设备、迎峰度夏保电措施编制和执行、重要高危用户可靠供电等八个大类、49项排查治理内容，逐一明确隐患排查治理详细内容及工作要求。

分别组织召开了隐患排查治理方案审定会、专项行动动员会、阶段性总结分析会，跟踪隐患排查治理的全过程。

结合季节性事故特点和设备实际，开展了春季安全大检查、迎峰度夏及防汛隐患排查治理、城市电网安全性评价等活动。

针对发现的各类隐患，按照“一患一档”的原则，建立隐患档案，对隐患发生发展的全过程进行了分析和总结，挖掘隐患发生的深层次原因，修订完善相关管理规章制度，健全隐患排查治理常态化运行机制。

3、达标治理协同推进，严格管控争红旗

抓管理提升，规范治理达标全过程。

成立变电站达标治理工作小组，编制《变电站治理达标工作工艺规范库》、各变电站《达标治理实施方案》，绘制工程实施排程图，制定工程建设里程碑计划，建立业主单位工作协调和施工单位项目负责人协同工作机制，做到目标明确、标准清晰、方案合理、实施过程管控严格。

抓设备治理，及时消除安全生产隐患。

结合安全生产隐患排查治理活动，统筹安排维修、技改及变电站治理达标专项资金，将设备治理和隐患排查整治，作为变电站治理达标的一项重要内容纳入其中，治理设备锈蚀、渗漏、运行工况不良、线缆杂乱等缺陷和隐患。

抓环境整修，站容站貌彻底改善。

以促进变电站安全安全文明生产为核心，按照“生产作业环境优美化、物品存放定置化、资料管理统一化”的原则，对变电站环境设施改造进行统一规划和设计，对站内房屋建筑、电缆沟道以及生产生活设施进行修缮和美化。

4、创新发展着眼细节，注重实效解难题

制定《新建变电站验收投运标准化化作业指导书》和《变电站新、扩建设备接收工作方案》，明确设备传动、运行交接、设备验收各个环节的标准工作流程及注意事项，着力于解决设备验收不规范的实际问题；编制《保护压板辞典》，阐明压板功能、连接回路、投切时机，在保护屏柜、直流系统、绝缘监察装置等设备旁粘贴具体的操作步骤、作业方法等提示标志，着力于解决运行人员对二次设备掌握不熟练的实际问题；在设备屏柜上，设计绘制“压板投切快速核对图”，形象的呈现保护压板在不同运行方式下的投切位置，提高压板投切的准确性，着力于解决压板位置核对及投切操作时耗时长、不易观察的实际问题；创新应用“二次设备同屏分区管理”方法，采用间隔线标注在同一屏柜上不同保护装置压板的区域划分，着力于解决压板位置容易误判误投的实际问题。

总之，班组长是兵头将尾，是班组的领导者，是班组建设的关键，班组长的管理技能和业务水平在一定程度上就代表该班组的综合水平，且将决定该班组的工作绩效。

班组长应不断加强自身能力的锤炼，勤修“内功”，做好“五种人”。

即：

安全上的细心人，安全生产是变电运维专业永恒的主题，关系到员工的生命安全，来不得半点马虎，班组长在抓安全工作时一定要细心，不留隐患；学习上的引路人，在学习上班组长引领班组员工积极学习，提高班组整体素质能力；工作上的带头人，在工作中班组长要时时处处做好模范带头作用；管理上的有心人，在班组管理上班组长要做到有思路、有方法；生活上的贴心人，在生活中要关心和体贴员工。