制造企业管理创新四家企业案例研究7doc.docx

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制造企业管理创新_四家企业案例研究7

0引言

创新是企业在持续动态环境中生存与发展的有力武器，自经济学家熊彼特1912年开启“创新”的研究以来，学术界对企业创新体系进行了深入的探讨，尽管不同学者对创新体系有着不同的认识，但一致认为管理创新和技术创新是企业创新体系必不可少的内容[1-8]，如Daft的“双核心理论”论述的一样，管理和技术是企业创新的两大核心。

然而，企业创新是一项系统工程，既需要技术创新，又需要不断地推进管理创新。

制造型企业作为国家工业化和现代化的发动机，是技术复杂、应用先进技术最多的产品生产部门，发达国家70%以上的科研经费用于制造技术的开发研究[9]，可见，技术创新在制造型企业中的重要性。

同时由于技术创新能够显而易见地在产品中体现出来，使得企业中的管理者过度重视技术创新，却忽视了管理创新，导致许多企业在发展的中期遇到了瓶颈。

20世纪七八十年代美国制造业的衰落就是很好的例子，企

业管理创新理论的代表人RayStata将其衰落的根本原因归结于忽视了管理创新[10]，这项研究结果引起了学术界和企业界对管理创新的重视。

精益管理源于精益生产，是麻省理工学院的专家在国际汽车发展（IMVP）计划项目中以日本丰田生产方式（TPS）为原型提出的一种生产组织方式，并以此为基础衍生出了精益管理，即运用精益思维来管理企业的各项活动。

全球许多知名的企业通过持续不断地推进精益管理所取得的卓越创新成绩向世界展示了精益管理的科学性和先进性，并在过去的几十年中改变了企业的发展轨迹[11]。

大量成功的典型的制造型企业精益管理实践案例（如丰田TPS、一汽HPS、中集ONE模式等）表明，精益管理的思想与方法在企业管理创新中发挥了巨大作用，而管理创新在整个企业发展中占据着重要的地位。

但目前学术界将精益管理与企业管理创新结合，深入分析通过推行精益管理提升其管理创新能力的驱动机理方面的研究却较少，使得应用受到一定限制。

基于精益管理的制造型企业管理创新驱动因素分析

——四家企业的案例研究

牛占文，荆树伟，杨福东

（天津大学管理与经济学部，天津300072）

摘要：

旨在按照“自上而下与自下而上”相结合的精益管理推进原则，以“点、线、面、体”四个维度为主线，采用多案例研究的方法，对一汽轿车、中集集团、君乐宝乳业和天津通用水务四个通过实施精益管理提升企业管理创新的案例进行剖析，从内外部推动者视角，分析了基于精益管理的制造型企业管理创新驱动因素，得出了企业一线、基层、中层和高层管理者作为被驱动者，驱动其进行管理创新的主要因素和作为驱动者驱动企业管理创新的主要因素；同时提炼了外部推动者驱动制造型企业提升管理创新的因素，为企业高效率的推行精益管理提升管理创新能力具有一定的指导作用。

关键词：

精益管理；管理创新；驱动因素；内部推动者；外部推动者中图分类号：

C931.2;F273.1

文献标识码：

A

文章编号：

1002-0241（2015）07-0116-11

收稿日期：

2014-11-14

基金项目：

国家自然科学基金项目（71071107）

第一作者简介：

牛占文（1966—），男，内蒙古赤峰人，教授，博导，研究方向：

精益生产、管理创新等。

科学学与科学技术管理

SCIENCEOFSCIENCEANDMANAGEMENTOFS.&T.

Vol.36,No.07Jul.2015

第36卷第07期2015年07月

基于此，本文主要基于精益管理来分析制造型企业管理创新的驱动因素，旨在为分析通过精益管理提升企业管理创新能力的驱动机理奠定基础，为技术趋同化日益明显的今天，提升制造型企业核心竞争力和旺盛生命力提供有效的途径。

1文献回顾与分析框架构建

1.1文献回顾

1.1.1企业管理创新内涵

自RayStata第一次明确提出管理创新重要性后，学术界对企业管理创新的内涵进行了大量的研究。

其中有代表性的主要集中在：

（1）创新方式视角，主要有变革和资源整合两种代表性的观点，其变革观点认为，企业管理创新是组织为实现某目标而实施的一种变革或者是背离惯常的组织形式[12]，极大地改变了管理工作的方法[13]，建立了新的管理流程，做法或者改变了管理工作的性质[14]；资源整合观点认为，管理创新是创造一种更有效的资源整合[15-16]，或者是对现有资源整合范式本身的改变，这种改变是资源整合范式的一次飞跃[17]。

（2）内容视角，将创新分为技术性产品创新、技术性服务创新、技术性工艺创新和非技术性工艺创新，其中非技术性工艺创新即为企业管理创新[12]，企业管理创新主要包括管理理念、管理组织、管理方法、管理文化、管理制度、市场创新、商业模式和创新绩效管理等八个方面[18]。

（3）过程视角，认为企业管理创新主要是为提升组织绩效或实现组织目标而引进的管理实践活动[19-21]。

比较有代表性的企业管理创新过程是伦敦商学院管理创新实验室的Birkinshaw和Mol提出来的，将企业内外部推动者与管理创新的四个阶段激励、发明、实施、理论化和标识有效地结合起来，为提升企业管理创新提供了新的理论模型[21]；其他学者（林海芬，齐二石等）也在综合考虑内外部推动者的作用下，从不同角度总结了企业管理创新的过程。

由此可知，内外部推动者对企业管理创新能力的提升具有重要的推动作用。

1.1.2精益管理与企业管理创新

已有文献认为标准化对企业管理创新能力的提

升具有重要作用，主要体现在：

（1）标准化为企业进行调查和研究提供了公用的语言和方法，促进了基于先前经验的渐进式管理创新[22]，尤其是当标准化被定义为优化创新绩效而不是控制员工时[23]，作为标准化的过程控制也强调了渐进式的管理创新[24]，可见标准化促进了企业管理创新。

（2）企业管理创新的实践需要标准化，标准化是被包含在管理创新的实践过程中，它可以通过组织的一致性要求以及标准化方法的运用体现出来[25]；Wright,Sturdy等通过对大型企业组织内部的咨询师进行定性的研究，界定出一系列以咨询师为主导的管理创新方案，得出以咨询师为主导的企业管理创新往往是高度标准化的[26]。

（3）标准化、规范化的管理模式以及一些新的管理方法都是商品化的，经常被推广为提升企业竞争力的新标准，如TPS、TQM、BPR、SixSigma等，这些被采纳的新标准不仅导致了商业行为更加标准化，而且促进了企业管理创新[12,27]，Rogers认为，随着时间的推移，标准化行为的渐进式变化可以实现创新再造[28]。

因此，关于企业内外部推动者如何通过推动企业标准化来提升企业管理创新能力也成为学术界和企业界共同关注的问题。

源于丰田生产方式（TPS）的精益管理思想与方法就将标准化管理作为其核心内容之一。

比较有代表性的国内外学者如齐二石、魏大鹏、张根宝、徐福缘、孔造杰、孙杰、蔡建华、大野耐一、EduardoLand-er、SusanEKoole等从精益工具与方法、精益改善效果、精益理念等角度对精益管理内涵及推进过程进行了较为深入的分析，一致认为标准化是精益管理的重要支柱，精益管理的许多工具与方法对标准化的实现具有重要作用，企业按照“自上而下与自下而上”相结合的原则可以有效推进精益管理[29-30]。

企业可以通过推行精益管理来促进企业标准化，从而提升企业的管理创新能力。

可见，精益管理中“标准化”的成功实施对促进企业管理创新具有重要意义。

牛占文和荆树伟从精益管理推进过程的角度提出了基于精益管理的制造业企业管理创新模式，诠释了精益管理对企业管理创新所包含的八方面创新

内容的促进作用，间接说明了成功实施精益管理是提升企业管理创新能力的重要手段[18]。

齐二石通过研究得出精益管理模式是企业突破瓶颈和维持稳定发展的关键，是中国企业管理创新的成功之路[11]。

由此可见，精益管理作为现代企业（特别是制造业）管理的新模式，对企业管理创新能力的提升发挥了重要的作用。

1.2案例分析框架

从上述文献回顾可以看出，成功实施精益管理是提升企业管理创新能力的重要手段之一。

按照“自上而下与自下而上”相结合的原则推进精益管理已得到学者的普遍认可，并已在实践中得到了成功的应用（如TPS、中集ONE模式等），总结学术界和企业界已有精益管理理论与实践成果，可以将精益管理概括为是按照“自上而下与自下而上”相结合的原则，从“点、线、面、体”四个维度，从一线、基层、中层、高层四个层面，有条理、有顺序、有目标地制定推动策略与步骤，搭建全员参与平台，引导全体员工利用精益思想和精益工具来消除浪费，推动企业持续进行改善和标准化的管理革新活动，旨在围绕外部动态环境建立长久的竞争优势。

同时学者们也普遍认可内部推动者和外部推动者在企业管理创新中的重要作用，许多关于企业管理创新过程的研究是基于内外部推动者进行的，这一点在实践中更为明显，大部分企业（特别是制造型企业）在发展中基本上都借助了外部力量。

已有文献对精益管理、企业管理创新及其二者关系进行了大量深入的探讨，取得的研究成果为更加深入地开展通过精益管理提升企业管理创新的研究奠定了坚实的基础。

一方面已有研究得出精益管理中的标准化与企业管理创新的关系，但由于这些研究大多是在论证精益管理和企业管理创新之间是否存在支撑关系，缺乏通过精益管理来促进企业管理创新的路径方面的探索，因此没能系统地展示基于精益管理的企业管理创新途径；另一方面企业界已通过实践初步探讨了“自上而下与自下而上”的精益管理推进原则和基于内外部推动者的企业管理创新过程，但缺乏将其上升到理论层面研究二者之间的作用机理，限制了通过导入精益管理提升企业管理创新的理论推广与实践应用。

制造型企业如何高效率的导入精益管理提升其管理创新能力，也是目前制造型企业推行精益管理首先要明确的问题之一。

为了回答上述问题，本文将基于精益管理的推进原则，从“点、线、面、体”四个维度，从企业内部推动者“一线员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者”和企业外部推动者两个视角，围绕“现场标准化、作业标准化、流程标准化和管理体系标准化”，分析内外部推动力量下制造型企业管理创新的驱动因素，分析框架如图1所示。

2研究设计

2.1研究方法

由于案例研究可以发现被传统统计方法所忽视的特殊现象，其分析结果也容易被包括企业界在内的更多读者所接受，能够给读者带来身临其境的现实感，且主要回答“怎么样，为什么”的问题[31]。

本文拟通过研究在明确实施精益管理提升制造型企业管理创新的驱动因素有哪些以及这些因素是如何驱动的基础上，回答“怎么样，为什么”问题的同时，让更

图1分析框架

多的读者（特别是企业界）了解并接受精益管理对企业管理创新的驱动因素，按照研究范式本文选用案例研究方法较为合适[32]。

案例研究方法有多案例和单案例之分，由于多案例较单一案例而言，更加有利于构建和论证新的理论[33]，基于精益管理的企业管理创新驱动因素属于新的理论，需要进行论证且企业管理创新本身是一个复杂的大系统，其驱动因素较多，单一案例的代表性稍差，为了使研究结论更具有一般性，本研究采用多案例研究法，从精益管理实施的“点、线、面、体”四个维度，分析制造型企业管理创新的驱动因素。

2.2研究样本

本文选择一汽轿车、中集集团、君乐宝乳业、天津通用水务四家企业的精益管理实践案例作为研究样本。

这些案例满足多案例研究方法中研究样本选取的原则[34]，且能够准确地反映本文所研究的问题。

首先，这些案例反映了精益管理在中国制造型企业中的应用与发展。

其中，一汽轿车的精益管理实践是汽车制造业精益管理的代表，中国企业精益管理实践最早也是在汽车制造业中应用，其应用相对较为成熟；中集集团的精益管理实践是精益管理从最早的汽车制造业逐渐向制造业其他领域扩展的成功案例。

目前，一汽轿车和中集集团经过多年的精益管理实践已分别形成基于精益管理的企业管理创新模式HPS和ONE，成为通过实施精益管理提升企业管理创新能力的成功案例。

君乐宝乳业和天津通用水务的精益管理实践是精益管理由在制造业领域中的应用逐渐向制造服务型企业应用拓展的代表，这两个企业的精益管理实践正处于快速推进中。

两个相对成熟案例（一汽轿车和中集集团）和两个正处于快速推进中的案例（君乐宝乳业和天津通用水务）可以较为全面地描绘出基于精益管理的制造型企业管理创新驱动因素。

其次，这些案例企业在推行精益管理过程中都是借助内外部推动者两种力量，按照“自上而下与自下而上”相结合的精益管理推进原则，从“点、线、面、体”四个维度提升制造型企业管理创新水平。

因而，这些案例可以揭示出制造型企业管理创新的驱动因素，从而实现研究目的。

2.3数据收集与分析

本研究中一汽轿车和中集集团的相关资料主要以对精益管理推进过程中内外部推动者的访谈与一些文档资料（来源于相关网站与科研数据库）为主；君乐宝乳业和天津通用水务的相关资料主要以对精益管理推进过程中内部推动者的访谈和本文作者作为精益管理专家顾问实际参与两个企业的精益管理实践所积累的资料为主，以文档性资料为辅。

在访谈之前，通过文档性资料初步了解企业精益管理实践情况，根据了解到的实际情况，有针对性地先进行外部推动者访谈，了解企业精益管理推进的总体情况以及内外部推动者在精益管理推进过程中所发挥的力量与驱动因素，同时根据外部推动者提供的线索确定内部推动者的访谈对象。

对内部推动者访谈时，不仅了解企业精益管理的总体情况及其在推进过程中所发挥的中坚力量与驱动因素，还通过其了解外部推动者在精益管理推进过程中的重要作用，具体访谈情况见表1。

在访谈的基础上，案例小组将不同渠道获得的数据资料进行了相互验证，获得多重支持的资料数据用于了具体的分析，即三角验证[34]。

同时，邀请天津大学—中产连企业管理研究中心的精益管理专家参与并指导案例的具体分析。

一汽轿车　中集集团　君乐宝乳业　天津通用水务　类别　

人数／人　时间／小时／人　人数／人　时间／小时／人　人数／人　时间／小时／人　人数／人　时间／小时／人　高层　—　—　—　—　２　１　２　０．５　

中层　３　１　４　１　４　０．５　４　０．５　

基层　４　１　３　１　４　１　３　１　

内部推动者　

一线　６　０．５　８　０．５　５　１　３　０．５　

外部推动者　２　０．５　３　０．５　３　０．５　３　０．５　

表1本研究访谈对象列表

3案例描述

本研究所选案例的基本情况如表2所示。

3.1“点”改善维度

“点”改善维度主要围绕现场标准化进行，主要表现在对现场的5S以及利用其他改善工具将现场的布局、物品以及对物品保管的方法进行标准化[35]。

其内部推动者主要是一线员工，是“点”改善的落实者，重点围绕现场的、岗位上的静态物品进行标准化管理，对物料管理和物品方式状态进行改善；外部推动者主要是制定“点”改善方案和现场标准化制度，指导内部推动者进行改善实践。

内外部推动者对“点”改善维度的描述如表3所示。

3.2“线”改善维度

“线”改善维度主要围绕作业标准化进行，在现场标准化实施的基础上，对作业系统进行调查分析，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形

案例名称　企业概况　

精益管理　

导入时间／年　

取得的成果　形成的企业管理创新模式　

一汽轿车　一汽轿车公司于１９９７年设立，从１９９８

年开始学习奥迪生产方式（ＡＰＳ），２００２

年以前，年产销量一直徘徊在１￣２万

辆之间；由于外部环境和市场竞争的

加剧，从２００２年开始导入精益管理；　

２００３年与马自达合作，学习马自达生

产方式（ＭＰＳ）并获得了阶段性发展　２００２　２００３—２００６年产销量稳定

在５￣６万辆／年，２００７年以

后，开始逐渐探索其生产

管理创新体系，最终在

２０１２年形成了一汽轿车特

有的精益管理创新体系　

红旗生产管理方式（ＨＰＳ）　

中集集团　中集集团自１９８０年成立以来，一直致

力于运输和能源装备的制造和服务，

是全球最大的集装箱制造企业；然而，

２００７年的世界金融危机使得中集集团

产生了危机感，为了顺应时代发展，

中集集团于２００７年正式开启全面实施

精益管理之路　２００７　于２００８年３月正式提出基

于精益生产的企业制造能

力升级管理模式；２０１３年

共完成ＴＢＰ课题９０５个，

ＯＮＥ小组课题１１２６个，

分别创造收益７１６２万元

和２４９０万元，收益额同

比２０１２年增加１３１％和

１３８％；２０１３年精益改善课

题共创造收益额２．６７亿元　

ＯＮＥ（Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ　Ｎｅｖｅｒ　　

Ｅｎｄｉｎｇ）模式　

君乐宝乳业　君乐宝乳业成立于１９９５年，主要产品

为系列酸奶、系列奶酪和活性乳饮料，　

市场占有率居全国第四位，目前已有９

家子公司；为加强品牌建设、打造高

端产品，高标准的满足行业要求，于

２０１３年开始以分厂试点的方式导入精

益管理　　２０１３　截止２０１３年底生产现场

得到了巨大的改善，人员

素养得到了很大的提升，

培养了一批精益管理后备

人员；仅永盛分厂２０１３年

共节约费用８１７．２万元；

平均每吨制造费用下降近

１５％　

目前尚未形成　

天津通用水务　天津通用水务是天津自来水集团属下

的水生产企业，投产于１９６３年，经过

两期扩建，供水能力为５０００００吨／日。

作为一个有着半个多世纪厂龄的老国

企，通用水务有限公司面临着和其他

众多老国企一样的问题：

员工年龄结

构老龄化、积极性不高、生产现场混

乱、管理粗放等，这些问题长期阻碍

着企业的发展；２０１３年５月在集团的

大力支持下，开始导入精益管理来解

决面临的问题　２０１３　样板区现场得到了改善，

员工参与的积极性得到了

巨大提升；截止２０１３年

底，采纳员工优秀建议１６８

件，总结老师傅经验１００

条，通过节水节电、药剂

配方改善、仓库管理流程

改善、办公用纸节约、配

碱优化、加氯氨合理化、

二级预案等课题节约费用

４０余万元　

目前尚未形成　

表2案例基本情况概述