招聘渠道的选择与人员招聘的方法.docx
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招聘渠道的选择与人员招聘的方法
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
一、学习目标:
(1)掌握内外部招聘的主要特点
(2)招聘渠道选择方法与步骤
(3)内部人员招聘方法
(3)外部人员招聘方法
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
(主要特点)
企业补充人员的渠道:
内部补充(招募)一外部补充(招募)Y
招聘的含义:
是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
1、招聘目标:
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺,其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提:
一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程:
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
常用招聘渠道
内部招聘主要方法:
推荐法布告法档案法
外部招聘主要方法:
发布广告
借
助中介
校园招聘
网络招聘
熟人推存
一人才交流中心
招聘洽谈会
猎头公司
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
4、招聘的原则:
(1)效率优先原则;
(2)双向选择的原则;
(3)公平公正的原则(
(4)确保质量的原则
招聘渠道的选择与人员招聘的方法一般来说,在企业中,招聘的流程如下:
(1)、提交需求;
(2)、材料准备;(3)、选择招聘渠道;(4)、填写登记表;(5)、初步筛选;(6)、初试;(7)、复式。
(8)人力资源部员工会主持第一次面试;(9)第二次面试;(10)通过第二次面试仍未能做出最后决定,求
职者必须接受第三次面试;(11)公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查;(12)获聘后,员工需签署“查核工
作证明授权书”,容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。
1、内部招募概念与具体来源选择:
(1)内部提拨;
(2)工作调换;(3)工作轮换;(4)重新聘用;(5)公开招聘。
2、内部招募有如下优点(Y):
P58
(1)准确性高;
(2)适应性快;(3)激励性强;(4)费用较低。
3、内部招募的缺点(Y):
P59
(1)*因处理不公、方法不当或员工个人的原因,可能会在企业中造成一些矛盾,产生不利的影响:
(2)*容易抑制创新:
(3)*企业管理层老化现象,不利于冒险与创新精神的发扬:
(4)*容易形成小集团,“近亲繁殖”:
4、外部招募的概念与具体来源选择:
(1)学校招聘;
(2)竞争对手与其它单位;(3)下岗失业者;(4)退伍军人;(5)退休人员
5、外部招募的优点(Y):
P59-60
(1)带来新思想和新方法;
(2)有利于招聘一流人才;(3)树立形象的作用。
外部招募的缺点(Y):
P60
(1)筛选难度大;
(2)进入角色慢;(3)招募成本大;(4)决策风险大;(5)影响内部员工积极性。
内部招聘
外部招聘
优点
准确性高适应较快激励性强费用较低
带来新思想、新方法利于招到一流人才树立形象的作用
缺点
可能造成内部矛盾容易抑制创新
筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本较大决策风险大影响员工的积极性
1、选择招聘渠道的主要步骤(X)--能力要求:
(1)分析单位的招聘要求;
(2)分析潜在应聘人员的特点;(3)确定合适的招聘来源;(4)选择合适的招聘方法。
实例:
某企业情况基本介绍,让你选择招聘渠道。
2、参加招聘会主要程序(Y)--能力要求
(1)准备展位
(2)资料准备和设备准备(3)招聘人员准备(4)与协作方的沟通联
5)招聘会的宣传工作(6)招聘会后工作
注意问题:
档次
面对对象
组织者能力
信息宣传
内部招募主要有:
推荐法、布告法、
档案法。
1、推荐法(X)P62
(1)推荐法概念
(2)适用范围:
BOTH外部/内部(3)优缺点:
优点:
比较了解被推荐人的情况,一般来说主管推荐更有效,成本比较低;
缺点:
比较主观,容易受个人因素的影响,且容易形成小团体
2、布告法(X):
P62
(1)布告法概念与目的
(2)布告法适用范围:
非管理层员工招聘,特别适合普通员工的招聘。
(3)优缺点:
优点:
能使全体员工了解,透明、公平、具有广泛性。
缺点:
花费的时间较长,而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营;对于员工来说,盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。
3、档案法:
(1)概念:
利用档案了解员工的基本状况;包括教育、培训、经验、技能、绩效等。
从而帮助企业寻找合适的人补充岗位空缺。
(2)注意点:
A员工档案材料准确完备;
B档案还应包括员工的特长、工作方式、职业生涯规划等;
C注重人力资源开发型管理;D要与合格员工达成一致意见。
外部招募的主要方法(Y):
发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。
1、发布广告:
(1)概念:
P63(岗位信息、应聘者要求、内容吸引力、应聘者申请方式
(2)关键点:
广告媒体选择一广告内容设计
(3)优缺点:
优点:
发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快,应聘数量大,层次丰富,单位的选择余地大;缺点:
广告种类太多,如报纸、杂志、电视广播、网上招聘,较难选择。
广告内容设计要求较高。
2、借助中介(分别有以下三种方法):
(1)、人才交流中心:
优点:
针对性强、费用低;
缺点:
对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想,即难招到热门人才。
(2)招聘洽谈会:
应聘者集中,企业选择余地大,但想招到高级人才难;
注意点:
招聘会的档次、招聘会面对的对象
招聘会组织者与组织能力、招聘会的信息宣传
3)猎头公司:
可以获得高级和尖端的人才。
但费用高(猎头公司的收费为:
所推荐人才年薪的25-35%)。
3、校园招聘:
(1)概念与主要方式:
P64
主要方式:
招聘张贴/招聘讲座/毕业分配办公室推荐
(2)适用范围:
选拔专业化初级水平人员
(3)注意点:
A了解大学生就业的相关政策与规定
B与学生签署就业协议,应明确双方责任与权利,特别关注违约责任。
C加强与学生交流,确立学生正确就业观
D准备好学生感兴趣的问题,并保持口径一致。
4、网络招聘:
发展趋势,51J0B/智联招聘、企业网站招聘栏等。
优缺点:
优点:
1)成本低、方便快捷;
2)选择余地大、涉及范围广;
3)不受时间、地点限制;
4)方便申请者申请书、简历的存储、分类、检索与管理。
缺点:
1)只适用于特定人群(会上网);
2)对求职者材料的真实性缺乏准确性验证。
5、熟人推荐法:
(1)适用范围:
一般人员/专业人才
优点:
情况了解、成本低、效率高(由于顾及介绍人的关系,工作努力),对专业人才比效有用;保证专业人才专业
素质与可信度
缺点:
容易形成小团体和裙带关系。
方法
优点
缺点
应用
推荐法
可靠
满意度较咼
主观,受推荐人影响选拔亲信
得力下属被保留
可以用于内部招聘也可以用于外部招聘
布告法
内部招聘透明度、公平性;职业生涯机会,提高士气有效防止人才流失
时间长,耽误工作盲目变换工作,丧失原有优势
一般用于非管理层人员招聘,适于普通职员
档案法
可靠等优点
对档案要求高,是开发型的“活档案”,是人力资源信息系统的概念
内部应用比较广泛
方法
优点
缺点
应用
发布广告
传播范围广
信息发布迅速应聘者数量大宣传企业形象
质量受媒体质量限制广告设计效果影响招聘效果
选择专业性媒体
广告设计真实、简洁、醒目,不仅说明招聘职位要求
借助中介
人才交流中心
人才资源检索方便针对性强,费用低
对热门、咼级人才效果不理想
招聘洽谈会
应聘者集中,选择余地大了解当地、行业人力资源走向
很难招到合适的高级人才
专业化趋势明显
猎头公司
综合计算,经济、咼效双方信息掌握,供需匹配慎重,成功率咼
费用较高,年薪25-35%
适用于咼级人才
校园招聘
适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员
不适合有经验的人员招聘
应届生、暑期工都可以招聘张贴、讲座、毕分办
网络招聘
成本低,方便快捷,选择余地大,涉及范围广
不受地点、时间限制
申请便于储存、检索
越来越广泛
熟人推存
了解准确,可信度高录用人员工作努力招募成本低
容易形成裙带关系,不利于制度执行
有的企业设置推荐人才奖
应聘者初步筛选
学习目标:
1、了解笔试的特点与适用范围
2、了解简历与职位申请表的差异
3、掌握如何筛选简历
4、掌握如何筛选职位申请表
5、如何提高笔试有效性
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。
适应内容:
测试应聘者的基础知识和素质能力。
优点:
试题多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。
可以对大规模的应聘者同时进行筛选。
应聘者压力较轻,成绩评定客观,易于保存试题!
缺点:
但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力
1、命题是否恰当
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复核
基本知识(Y):
1、笔试的目的:
P66倒第四行
2、笔试测试内容:
一般知识能力的涵义专业知识与能力的涵义
3、笔试的特点:
P67
(一)、笔试的优点:
(1)公平性
(2)客观性(3)高效率(4)压力小
(二八笔试的缺点:
(1)从测试效果上看:
不全面
(2)从偶然性上看:
偶然性大(3)从结果上看:
初次竞争,合格者进入下一轮
能力要求(X)
1、筛选简历的方法:
P67(X)
(一)、分析简历结构;
(二)、审查简历的客观内容;(三)、判断是否符合岗位技术和经验要求;
(四)、审查简历中的逻辑性;(五)、对简历的整体印象。
注意:
筛选简历应着重注意的问题:
1、求职者的就业历史;
2、工作变化的频率;
3、审核简历中职责描述不够的地方;
4、审核简历中表达模糊的地方;
2、筛选申请表的方法:
P68(X)
1、判断应聘者的态度,字迹是否清楚(判断应聘者的态度);
2、关于与职业相关的问题,其背景材料是否可靠;(估计背景材料的可信度,注明经历与应聘职位的关系等)
3、注明可疑之处,在面试时询问(内容上的虚假,高职低就、高薪低就等问题);
4、坚持面广原则,让更多人参加面试;
初选方法
筛选内容
优势
缺陷
筛选简历
*简历结构*重点看客观内容*判断是否符合职位技术和经验要求*审查简历的逻辑性*对简历的整体印象。
*快速*成本小*可以为面试提供参考
*信息量不全*能力体现不强
师选申请表
*判断态度*关注职业背景*注明可疑之处
笔试
基础知识和素质能力一一一般知识能力和专业知识能力
*比较真实反映知识、技能和能力*可以大规模进行,效率咼*应聘者心理压力小,容易正常发挥*成绩比较客观*试卷可以保存
*不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力
3、笔试的实施程序:
成立考务小组;
制定实施计划;
命题;
提高笔试的有效性应注意以下几个问题:
P69(X)
(1)命题是否恰当;
(2)确定评阅计分规则;(3)阅卷及成绩复核。
面试组织与实施
学习目标:
1、掌握面试的内涵与目标
2、掌握面试基本程序
3、掌握面试的方法
4、掌握面试问题设计与提问技巧
知识要求:
1、面试的内涵(x):
P69是通过测试者与被测试者面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而进行相互了解的过程。
2、面试的发展(z):
P70指在特定的场景下,与日常的观察相区别,由表及里,对应聘者全方面了解。
附录:
面试的特点:
(一)、面试的优点:
1、直观性;2、灵活性。
(二)、面试的缺点:
1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格;2、面试的判断结果不易统
一;3、面试的成绩很难用数量来表示;4、面试有其本身的功能和局限性。
3、面试目标(Y)
(1)面试考官的目标:
P70
(2)应聘者的目标:
P70(3)围绕面试目标应进行必要说明:
P71
女口:
对面试的简要说明控制面试速度。
面试考官
(1)创造融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;
(2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;
(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;
(4)决定应聘者是否通过本次面试等。
应聘者
(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平;
(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;
(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待;
(4)充分的了解自己关心的问题;
(5)决定是否愿意来该单位工作等。
目标并不完全一致;需要双向选择;帮助应聘者实现目标。
面试前的准备阶段面试开始阶段―k正式面试阶段—卜结束面试阶段一面试评价阶段
能力要求:
1、面试的基本程序:
(一)、面试前的准备阶段:
1、确定面试的主试人;2、确定面试的方式;3、拟定面试问话提纲;4、确定面试时间和地点
(二八面试开始阶段:
(1)了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就;缓解紧张;
(2)营造良好的面谈气氛。
(三)、正式面试阶段:
(1)了解应聘者的个性、兴趣和爱好;
(2)了解应聘者的知识水平和专业特长;(3)了解应聘者的工作态度、诚实
性和纪律性;(4)了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等;(5)了解应聘者的
求职动机。
(6)察言观色,了解其行为与反应
(四)、结束面试阶段
(1)给面试者提问机会
(2)友好结束气氛
(五)面试评价阶段
有二种方式:
(1)评语式评估:
缺乏横向比较
(2)评分式评估:
无法突出某一特征。
2、面试环境的布置:
(1)环境安静、舒适(
2)园桌形式和一对一斜对模式,有利于面试
3面试的种类(X)P74
从效果看:
初步面试诊断面试
从结构化程度看:
结构化面试
非结构化面试
4、面试问题与提问的设计
(1)面试问题设计技巧--
-岗位工作说明书
/应聘者个人资料
*要求:
会设计具体工作岗位的面试问题
*
(2)面试提问技巧
A、问的技巧:
P75
B、提问方式:
开放式
封闭式
假设式
重复式
确认式
举例式
*考题中出现提问句,指出其为哪种方式*
开放式:
自由发挥,让应聘者说话;
封闭式:
明确答复,两重意思(关注、不再继续谈论)
清单式:
陈述优先选择项;
假设式:
发挥想象,探求态度、观点;
重复式:
验证接收信息,检查准确性;
确认式:
鼓励继续交谈;
举例式:
面试的核心技术,过去的行为举例,总结判断
能不能简单谈一下你的工作经历?
开放式
封闭式
重复式
在你原来的工作经历中,有没有销售产品的经验?
我是不是可以这样理解你的意思?
清单式
请你详细说明一下在过去的销售工作中能够取得良好业绩的原因?
如果你是一个市场主管,现在你的老板要你开辟一个新的市场,你怎么办?
假设式
你说你对客户关系管理比较擅长,那能不能举一个具体的例子?
举例式你这个想法很好,还有没有其他的建议?
确认式
(3)面试提问注意事项:
A避免带有提问者个人倾向问题;
B有意提问相互矛盾的问题;
C尽量了解求职动机;
D提问直截了当,语言精练;
E做好提问记录
F观察非语言行为
注意事项
避免引导性提问,如“听起来你是个小心谨慎的员工,是吗”;
有意提问一些矛盾的问题,来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况;综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题,来判断了解求职者的求职动机;问题直截了当,言简意赅;有疑问马上提问,并将其回答记录下来;有效倾听,注意观察非语言行为。
其它选拔方法学习目标:
1、了解心理测试的概念与分类
2、掌握心理测试各类型的特点(Y)
3、重点情境模拟测试(X)应用的步骤
公文处理模拟法无领导小组讨论法
4、了解应用心理测试的注意事项
心理测试
是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评价,进而评定应聘者的能力和发展潜力。
这种测试与前面提到的笔试相比,更加规范化。
1、心理测试概念:
P77(Y)
2、心理测试类型:
(1)人格测试
(2)兴趣测试
(3)能力测试:
普通能力/特殊职业能力/心理运动机能
(4)情境模拟测试:
概念/特点/分类/优点
心理测试分类:
人格测试价值观、社会态度动机气质个性
兴趣测试职业性向
能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试
情景模拟测试法
1•概念:
根据可能担任的职位,编制一套测试项目,安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。
2.特点:
重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
3.适合:
招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,设计复杂,成本大,目前高层用的较多。
4.分类:
根据内容不同分为语言表达、组织、事务处理能力测试。
5.优点:
多角度、全面评价;可直接上岗。
能力要求
3、情境模拟测试的应用(X):
P79-80
(1)公文处理模拟法应用步骤及注意事项
(2)无领导小组讨论法应用步骤及注意事项
*简答题或者方案解决题中出现*公文筐
一种很有效的管理干部测评方法;
向每一被测评者发给一套(15-25份)文件;
介绍有关背景资料,让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标淮进行考评。
通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。
无领导小组讨论
背景资料:
在茫茫冰海上,一艘客船触礁沉没,在沉没前,有七个人登上了救生艇,分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇,日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。
这七个人在惊恐中发现,救生艇只能承受三个人的重量,如果不能在十分钟内决定哪四个人离开,小艇就会沉没,七个人都无法生存。
所谓“无领导”
所谓“小组”
最后的测评过程,是由几位观察者给每一个参试者评分。
根据每人在讨论中的表现及所起作用,观察者沿既定维度予以评分。
评价维度主要包括:
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。
要看被测试者承担的角色,如主动发起者、指挥着、鼓动者、协调者等行为表现。
员工录用决策学习目标:
1、了解录用原则
2、录用决策的内涵
3、录用策略(X)
员工录用决策
1、人员录用的原则:
(1)因事择人的原则;
(2)任人唯贤的原则
(3)用人不疑的原则;
(4)严爱相济的原则。
2、录用决策的内涵:
P81
3、录用策略(X):
P81-82
(1)多重淘汰式(达标)
(2)补偿式(重点):
根据权重计算总分
(3)结合式(先达标,后加权)
4、注意事项:
全面衡量
决策人员少而精
不能求全责备,不应追求十全十美
作出录用决策的注意事项
1、使用全面衡量的方法
2、尽量减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
第二节员工招聘活动评估学习目标:
1、掌握招聘成本
2、招聘质量评估
3、招聘效果评估
招聘活动的评估方法
数量质量评估
成本效益评估信度效度评估
招聘活动评估
1、成本-效益评估(X):
P83
(1)招聘成本构成
A直接成本:
招募费用/选拔费用/安置费用、其它(差旅费/招待费)B间接成本:
内部提升费用/工作流动费用;
C招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
*注意:
实际录用人数区别于应聘人数,区别于计划录取人数*
(2)成本效用评估(X):
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
(3)招聘收益成本比(X):
*招聘收益-成本越高,招聘工作越有效*总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
2、数量与质量评估(X):
(1)数量评估:
A录用比=录用人员/应聘人员X100%(*录用人员质量*)
B招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%(*可>100%*,录用质量)C应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%(*数值大,意味信息发布效果好*)
(2)质量评估---等同于绩效考核
3、信度与效度评估(X):
P84-85
(1)信度---测试结果一致性
(2)信度构成:
A稳定系数概念与适用范围
B等值系数概念
C内在一致性系数
D评分者信度
(3)效度评估---准确性或精确性
A预测效度:
新员工工作绩效与测试绩效之相关性
B内容效度:
测试方法与测试特性的相关性;(适用范围)
C同侧效度:
新老员工绩效比较的相关性;(局限性)
信度效度评估
信度评估一一可靠性、一致性
稳定系数:
同一测试方法,同一组应聘者,不同时间等值系数:
同一应聘者,两种内容相当的测试内在一致性系数:
同一应聘者,同一测试,不同部分
效度评估一一有效性、精确性预测效度:
预测将来行为的有效性内容效度:
能否测出真正想测的内容,知识测试和实际操作测试,不适用于能力、潜力测试同侧效度:
对现在员工测试,比较实际绩效第三节人力资源的有效配置
一、人力资源空间配置学习目标:
1、人员配置原理
2、劳动分工与协作概念与作用
3、人力资源空间配置
4、现场管理的“5S”活动
5、劳动环境优化
1、人员配置原理(X):
P86-87
(1)要素有用原理
(2)能位对应原理(3)互补增殖原理(4)动态适应原理(5)弹性冗余原理根据员工“短处”安排合适岗位
循规蹈矩,创造力差一一生产部门
高智商的散漫分子一一策划、设计、研发部门
坐不住、心眼多的人一一销售部门
吹毛求疵的完美主义者一一质量管理、现场管理
谨小慎微的胆小者一一消防、安全管理,设备检修
斤斤计较的小气者一一财务管理、仓库管理
性格急躁,争强好胜者——生产调度、物流运输
道听途说、喜传小道消息者一一信息采编、调研、网站管理
2、人力资源空间配置
企业劳动分工(Y/Z):
(1)企业劳动分工概念与三层次(Y)
一般分工/特殊分工---社会分工
个别分工------企业内部分工
(2)企业劳动分工的作用(Z):
(3)企业劳动分工的形式(Z):
职能分工/专业分工/技术分工
(4)企业劳动分工原则(Z):
P89
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事者不同的、但又相互联系的工作。
3、企业劳动协作(Y)P89
(1)企业劳动协作概念:
简单协作与复杂协作
(2)组织内部劳动协作的基本要求