关于集团运营管理的意见与建议集团化地产.docx

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关于集团运营管理的意见与建议集团化地产

关于集团运营管理的意见与建议（集团化、地产）

关于中洲集团运营管理的意见与建议

中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。

集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。

中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。

从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：

一是集团BT业务战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。

同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务的集中管理等。

基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。

一、集团管理存在的主要问题

从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理状况基本良好。

但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。

主要表现在以下几个方面：

（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制

集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。

原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。

同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。

（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高

集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。

也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。

集团运营管理薄弱还体现在：

个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。

原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在

加上设计变更较多，引发相关成本增加。

（七）目标管理与绩效考核问题

目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层管理短板密不可分。

因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、部门负责人检查、督促的目标管理格局上。

“从上至下、层层分解、实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成，造成集团缺乏对各部门、控股子公司工作过程的控制。

现有的目标责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的经营管理过程实施监控。

二、集团管理问题解决办法和管理建议

（一）完善公司战略管理体系

战略管理过程包括：

环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。

建议集团系统制定出适合企业发展需要的战略目标，并对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，分解为年度经营计划。

通过建立评价、控制和反馈机制，不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使使企业战略规划、经营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。

同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实施结果与目标比较、总结得失、现状分析经营环境分析、评估战略规划能力及内部战略规划程序、评估战略保障体系，包括管控模式、组织架构和流程制度等，评估集团职能战略，如人力资源、财务融资、营销品牌等，评估未来发展目标和发展战略，并提出战略调整方案，将战略监控与评估作为一项常态化工作纳入集团职能管理。

（二）进一步加强集团化管理，明确不同板块业务管控模式。

建议集团结合集团战略调整及战略发展目标，深入思考集团化管理发展，明确集团总部和控股子公司的定位与职能，使之明晰化。

进而对集团的管控模式进行优化，并针对不同业务板块管控要求与管控范围的不同，理顺总部和控股子公司权责关系。

管控模式优化既包括明确总部和下属业务单元职能定位，也要理顺总部和下属业务单元的权责关系。

同时大力改善集团运营管理个性化管理问题，系统梳理集团运营管理体系及制度化管理体系，加强集团一盘棋的运营管理机制，实现集团各职能部门与控股子公司在机制上的最大管理协同。

（三）完善组织结构，建立健全各项职能战略

组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。

因此建议集团建立和完善与战略目标相适应的组织结构，结合集团战略调整与战略发展目标，在集团职能定位明确、管理模式明确的前提下，调整完整集团组织架构，增加战略规划、运营管理、营销策划及资产经营管理职能，着重培育集团投资策划、土地获取、项目策划、营销策划、资金运作、计划管理和资源整合能力，特别是营销策划与产品定位、方案设计有机结合，并作为集团的核心能力着力打造。

（四）权责体系的优化

权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。

当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效的管理控制体系。

建议集团在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。

特别是在战略调整过程中，需要根据集团定位对集团与子公司权责进行明确的职能划分与管控范围界定。

（五）制度与管理业务流程优化

建议集团以企业战略调整为契机，系统开展流程优化与整章建制工作，全面提升基础制度、管理与业务流程，建立起集团稳定高效的管理与业务流程系统。

集团流程体系应包括：

集团整体经营流程和业务运营流程。

集团整体经营流程包括：

集团经营计划与预算调整流程、整体成本控制流程及资金管理流程、战略管理流程等。

业务运营流程包括开发业务流程和经营业务流程。

开发业务流程主要由项目决策、方案设计、项目实施、销售等主要环节形成的业务流程组成。

包括项目拓展工作流程、项目策划工作流程、设计管理工作流程、工程管理工作流程、营销管理工作流程、客户服务工作流程等。

经营业务流程主要由投资决策流程、控股参股公司管理流程、存量资产及控股参股公司股权处置流程等组成。

关于流程与制度建设，建议按照“统一构建、横向到边、纵向到底”及“关键核心模块先行”的原则进行编制，形成《中洲集团运营管理手册》，使之成为集团各项管理的基本法规与纲领性文件。

流程与制度建设，可基于集团组织架构，以核心职能为标准，将集团各项经营、管理制度（控制流程）分为多级模块，从而构建设起集团的管理与业务流程系统。

在编写过程中应充分考虑集团管理控制的特点与现行要求，力图构成系统、高效兼顾风险控制的经营管理流程。

并达到以下目标：

既强调全局整体性，又兼顾局部具体性；既是集团的运营系统，又是集团的培训手册。

（六）经营项目方面的提升建议

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一。

建议集团进一步完善产品设计、质量、成本、进度管理流程体系和制度标准，规范业务运作标准，提高业务运作效率。

在明确界定部门职能的基础上，对业务流程进行相应的调整和完善，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理的关键节点进行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。

（七）目标管理与绩效管理

建议集团尽快建立好目标管理体系：

通过有效的战略管理程序，制订好三至五年的发展战略规划，并围绕总体战略制定好各业务单元战略、职能战略，确定好集团每一阶段的工作目标与工作步骤，并分解落实到各职能部门、控股子公司。

同时，通过目标管理体系的建立，把各职能部门、控股子公司的目标分别建成体系，按季、按月进行实施效果的检查与评估，这样既能确保公司运营的更有效，又能促进预算和审计监控、偏差分析和绩效管理的持续改进，再辅之以计划调整和绩效改进措施，由此可形成良好的目标管理机制。

以上是对集团管理目前存在问题的一点看法与建议，由于对集团管理涉及不深，对子公司的运作管理也仅是初步的侧面了解，因此意见与建议多有不当之处，请指正。

集团办公室

2014年5月25日