中国人寿项目背景与目标.docx
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中国人寿项目背景与目标
确保“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广成功
中国人寿保险股份
个人保险业务部
项目建议书
2004年1月5日
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确保“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广成功
中国人寿保险股份个人保险业务部
我们很高兴接受贵公司的邀请就本项目提交项目建议书。
我们了解到，中国人寿希望在全国围推广双方此前的项目合作成果，即“需求导向的产品组合销售方法和工具”，以便将项目的成果落到实处，并通过基于客户需求的销售进一步加强贵公司强大销售网络的竞争优势；通过销售业绩的提升为股东创造更大的价值，同时也通过销售技能的提升和销售人员流失率的降低为今后实现世界一流的业绩水平奠定坚实的基础。
麦肯锡致力于为中国人寿服务。
我们认为本项目对于中国人寿十分关键，同时麦肯锡也有能力向贵公司提供所要求的高质量最终成果。
这是因为：
1）麦肯锡充分了解中国人寿，通过两年来双方的广泛合作，我们对贵公司的个险业务及其相关的业务活动有比较深入的了解
2）在过去与中国人寿个险部开展的合作中，麦肯锡领导开发了“需求导向的产品组合销售方法和工具”的整套工具和相关的各种手册
3）基于双方的长期合作和我们对“需求导向的产品组合销售方法和工具”的深刻了解，我们交付的最终成果无论是从及时性还是从质量方面都会得到充分的保证。
同时，我们在支持决策和提出建议方面的工作能力和工作质量也是在双方合作中有目共睹的
4）麦肯锡曾与多家中国的龙头企业合作开展重点项目的实施工作，在将项目成果转化成实实在在的价值和生产力方面积累了无人能及的丰富经验和强大实力
最后，如您所知，无论是公司整体还是员工个人，麦肯锡人无不尽心竭力地为中国人寿服务。
我们尊重贵公司的能力、赞同贵公司远大抱负、并致力于为中国人寿的辉煌而不懈奋斗。
本备忘录概述了麦肯锡公司将如何与贵公司个险部合作，筹备“需求导向的产品组合销售方法和工具”的全国推广。
本文共分为四个部分：
一、项目背景及目标
二、麦肯锡建议提供的支持
三、项目小组的构成
四、麦肯锡的资历
一、项目背景及目标
中国人寿最近刚刚上市成功，需要在中短期保持优异的业绩，以确保投资者的信心，并为投资者创造更多的价值。
“需求导向的产品组合销售方法和工具”是中国人寿与麦肯锡首次合作的“个险销售业绩改善”项目中最为关键的最终成果之一。
该方案由麦肯锡和中国人寿联合开发，在多个试点验证中已经显示了强大的价值创造能力，具备了在全国围系统地进行推广的条件。
尽管中国人寿自2003年3月以来已经开始推广“需求导向的产品组合销售方法和工具”，但由于各方面的原因—包括非典的爆发以及缺乏总部具体的集中支持等，推广的效果在各地区间还不平衡。
其中，和两省的推广效果较好，而其它省公司/市公司仍有不小的差距。
为了充分发挥“需求导向的产品组合销售方法和工具”的潜力，中国人寿已将其全国围的推广工作列为2004年的工作重点，并专门成立了包括16名成员在的总公司核心推广小组来支持其全国推广。
该核心小组已经启动，并进行了大量的部培训。
对于全国推广的整体规划，核心小组计划从大中城市入手，然后扩展至经济发达的地区，继而是沿海地区。
之所以选择这样的顺序是因为这些地区的保费贡献和保费占比远远高于国其它地区。
由于“需求导向的产品组合销售方法和工具”的成功推广对于中国人寿意义重大，个险部特邀请麦肯锡来协助实施这一关键举措。
具体来说，个险部要求麦肯锡积极参与，以确保：
1）成功推广“需求导向的产品组合销售方法和工具”，并将其转化成真正销售生产力的提升；2）将方法和技能完全转移给核心推广小组，随后再转移给各省市公司的推广小组。
为实现上述目标，中国人寿和麦肯锡在合作中应确保：
1）制定并优化推广流程；2）推广方法和工具行之有效，并具有巨大影响力；3）核心推广小组及省/市推广小组充分理解容的精髓，并能够处理在推广过程中出现的各种问题；4）在整个推广项目过程中，个险销售业绩取得具体的改善。
二、麦肯锡建议提供的支持
结合麦肯锡丰富的实施支持方面的项目经验、与中国人寿的合作经验、以及个险部的要求，我们建议启动以下前三项的举措的部分和全部，并建立经常性的顾问关系（举措4）。
这些举措将在工作计划中进行排序，以确保中国人寿获得连续的支持。
这些举措包括：
1.准备并制定推广计划;
2.具体支持一家省公司的试点推广，并在实施过程中总结并完善已有的推广方案;
3.跟踪第一轮全国性的推广活动，并对其提供意见和建议;
4.在2004年对个险销售业务提供经常性咨询支持
在实际工作中，麦肯锡的作用体现在：
¶支持中国人寿制定并实施推广方案
¶不断总结和完善推广的实施方案
¶作为顾问和思考伙伴，在2004年度为中国人寿的个险业务的领导提供客观分析和专家意见，并帮助个险业务的领导抓重点、定决策
这里所说的工作计划还只是方向性的，中国人寿可决定是全部还是部分地开展这份计划中的容。
但如果中国人寿决定实施建议的全部举措或其中的一部分，下面所明确界定各项举措及其所需的方法和资源可供中国人寿在与麦肯锡进行项目合作时参考。
在此我们简要介绍2004年度各项举措的容。
举措1-准备并制定推广计划（6周）
该举措的目标是了解以往推广“需求导向的产品组合销售方法和工具”中的关键成功因素和学到的经验，并制定详细的推广计划。
本举措有两大主要交付成果：
1.1对以往“需求导向的产品组合销售方法和工具”试点/推广中的关键成功因素和学到的经验进行诊断分析
中国人寿必须理解以往“需求导向的产品组合销售方法和工具”试点/推广中的关键成功因素和学到的经验，为今后成功进行全国围的推广做好准备。
为此，我们将利用中国人寿的部文件，并组织广泛的访谈/研究工作来完成这一任务。
具体的交付成果包括：
1.1.1全系统以往试点/推广工作的进展总结报告。
报告将总结过去所有的“需求导向的产品组合销售方法和工具”的试点/推广活动，对中国人寿销售组织各层面，即省公司、市公司和各营业单位的试点/推广业绩进行全面评估。
报告同时将指出各层面的成功案例和典型的失败案例，以便于提炼关键成功因素和主要教训。
1.1.2从过去试点/推广中总结的关键成功因素和主要经验教训。
我们将在对过去的试点/推广进行深入分析的基础上，针对试点/推广的组织、技能、资源、支持、跟踪/监督及评估机制等，总结出关键成功因素和主要教训。
我们还将进一步分析确定哪些对于全国推广有指导意义，并根据对推广工作成功的影响大小对这些关键成功因素和主要教训进行优先排序。
1.2制定详细的推广计划
推广计划需包括明确的推广流程、以及完备的方法和工具。
具体交付成果如下：
1.2.1推广组织框架的设计。
为总公司核心推广团队和各省推广团队制定组织框架，并明确定义各成员的角色及其承担的责任。
1.2.2推广流程的设计。
整个推广流程的设计应包括一份全国性推广的工作总体计划和一份适用于各省公司的标准推广流程，各项主要工作应充分细化。
1.2.2.1.总体推广计划，包括整体推广顺序、试点省公司的选择，第一轮推广省公司的选择，以及后续各轮推广工作的安排，包括工作容、时间安排和筹备阶段的负责人、推广试点、第一轮推广省公司以及后续各轮推广工作。
1.2.2.2.省公司和市公司层面的标准推广流程，包括省公司推广顺序、工作容、时间安排、里程碑、关键控制点、及负责人等
1.2.2.3.各项主要工作的流程，如代理人进行培训等工作。
设计详细的流程，包括工作容、时间安排及负责人等。
1.2.3对以往推广指导原则的修改。
基于对以往试点/推广中得出的关键成功因素/主要教训、以及对推广流程的最新设计，修改和完善中国人寿－麦肯锡前次合作中制定的推广指导原则，以更好地反映关键成功因素/主要教训的优先排序。
同时，还需要添加一些新的容，以便从全国的高度而不是像以往一样仅从某一推广省的角度来指导推广工作。
此外，修改的容还应反映出实际推广中的地方灵活性，说明哪些容/流程应遵守总体指导原则，哪些可由地方进行调整，同时规定调整的幅度和方式。
1.2.4推广方法和工具的完整工具包。
根据推广流程的设计和推广指导原则的修订，需进一步开发全面的推广工具包，容包括：
1.2.4.1.针对省公司、市公司和分支公司层面的推广沟通材料：
1.2.4.2.培训材料，包括针对推广小组成员、讲师、组训和销售人员的常见问题解答手册
1.2.4.3.对推广过程中主要工作负责人及其关键活动的检查清单、关键业绩指标和评估表
1.2.4.4.针对个险销售人员、销售网点、推广城市和推广省份业绩改善情况的跟踪和评估工具
举措2–具体支持一家省公司的试点推广，并在实施过程中总结并完善已有的推广方案（6周）
由麦肯锡为实施准备工作和试点推广提供具体的支持，对于中国人寿而言十分重要。
因为它可以提高推广工作的效率和成效，从而有助于提升销售业绩。
麦肯锡在试点推广的准备和实际实施过程中将承担以下工作：
2.1帮助核心推广小组做好培训和准备工作。
麦肯锡将与核心推广小组合作，首先让他们了解过去中国人寿－麦肯锡合作的核心容，然后领导该小组对推广计划进行必要的修改、制定全面的全国性推广计划和省公司标准推广计划，并提供充分的培训和技能转移
2.2帮助试点省公司推广小组做好培训和准备工作。
麦肯锡将与核心推广小组一起帮助试点省公司建立核心省公司推广小组，就“需求导向的产品组合销售方法和工具”的核心容对小组成员进行培训，并共同对省公司标准推广计划进行微调，对要在试点推广中测试的工具包进行修改，同时提供充分的培训和技能转移
2.3领导并参与实际的试点推广工作。
麦肯锡将在试点省份领导总部核心推广小组和省级推广小组，并与之共同进行推广工作。
如，制定详细的试点推广计划；举办研讨会，向相关利益方沟通推广工作的重要性和具体要求；协助讲师、组训和销售人员举办培训班；举办/协助讲师、组训和销售人员举办答疑会；跟踪并评估总部核心推广小组和省级推广小组的主要推广工作；跟踪并评估推广单位的销售业绩改善情况。
2.4总结记录试点推广工作的主要经验，最终确定标准的省级推广计划。
麦肯锡将领导总部推广小组和省级试点推广小组总结试点推广工作的主要经验，最终确定省级标准推广流程和工具包。
同时，项目组还将预测此后各轮推广活动的地区差别，并据此进行地区性调整。
2.5细化对本地广告宣传活动的要求。
为充分实现“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广工作的效果，项目组将根据推广活动的时间安排和中国人寿全国性广告宣传的投放情况，建议需要开展哪些本地额外的地区性广告宣传活动、需要沟通哪些信息，以全面配合和促进推广工作。
举措3–跟踪第一轮全国性的推广活动，并对其提供意见和建议（8周）
推广试点活动完成后，全国推广计划、标准省级推广计划和相关手册（包括跟踪和评估工具）应已经全部准备就绪。
总部核心推广小组也已经在推广工作的实践中接受了培训，并能够将试点中的经验应用于第一轮的推广活动。
举措3第一轮全国性推广活动的时间为8周，比举措2中具体支持一家省公司的试点推广的时间略长（6周）。
这主要是因为举措3涉及数个省公司，而麦肯锡在举措3的参与程度也较在举措2中的低。
麦肯锡在举措3即第一轮推广活动中将负责以下活动：
3.1扮演顾问角色。
跟踪推广活动、扮演顾问角色，通过举办/参加重要沟通会评估第一轮试点省份的准备工作并评估推广结果。
麦肯锡还将准备回答突发的或与流程有关的问题，并审查地区调整方案。
3.2举办经验交流会。
第一轮推广结束后，麦肯锡将协助参与第一轮试点推广的总部核心推广小组和相应的省级推广小组举行推广经验介绍会，在会上总结试点和第一轮推广活动的经验，为以后的推广活动做好准备。
举措4–在2004年对个险销售业务提供经常性咨询支持
中国人寿和麦肯锡公司都希望共谋中国人寿的长期成功。
为此，双方认为保持经常性的双方对话将是非常有效的合作方式。
我们建议，麦肯锡将就第二轮及以后的推广工作和其他有关个险销售业务的工作向中国人寿提供经常性的咨询支持。
相关支持工作的容如下：
•讨论工作重点和资源分配；•监督项目进展，必要时提出整改建议；•培养人才（如，培训和会议）；•在无需消耗大量资源的前提下，帮助中国人寿解决关键问题
三、项目小组的构成
麦肯锡坚信客户/麦肯锡联合项目小组的模式，因为通过客户方成员的积极参与，能确保双方共同拥有项目小组的工作成果，有利于日常工作并保证长期技能转移。
我们坚信项目工作必须得到客户高级管理人员全面的支持，并投入足够的时间，否则项目成果很难得以实施。
我们建议的项目小组结构将由以下三个部分构成：
项目指导委员会。
由贵方高级管理人员参与的项目指导委员会将监督整个项目小组的工作，确保项目的成功。
项目指导委员会将在整个项目期间定期举行会议，通常是在每个重大阶段结束之时或每3~4周一次。
项目领导小组。
麦肯锡公司的戴乔治（GeorgesDesvaux）先生，大维先生（DavidvonEmloh）和胡忠兵博士将共同领导麦肯锡项目小组。
他们都是双方曾经合作的公司总部组织架构设计项目、个险销售业绩改善项目、以及上市支持项目的领导人。
戴乔治先生是麦肯锡分公司的资深董事，他是麦肯锡大中华地区金融机构咨询业务的领导人，拥有14年的咨询经验，并在协助不同行业的中国企业进行转型和业绩提升的操作实施方面具有丰富的经验。
大维先生是麦肯锡分公司的董事，他也是麦肯锡大中华地区金融机构咨询业务的领导人。
他具有11年在英国、东欧、中国、国以及新加坡为金融机构就各类议题提供咨询服务的经验。
他曾帮助数家寿险和非寿险企业解决销售业绩提升方面的问题。
胡忠兵博士是麦肯锡分公司的高级项目经理，是麦肯锡亚太地区保险业务的核心成员之一。
她也是是麦肯锡公司市场营销和销售领域的专家。
她具有多年为中国国有企业工作、提供咨询服务的经验，曾帮助过数家中国国有企业进行转型和业绩改善。
戴乔治先生和大维先生将在这个项目中每周投入一天左右的时间，胡忠兵博士将在这个项目中每周投入两到三天的时间。
全职项目小组。
麦肯锡将在举措1和举措2派一支由项目经理和两名咨询人员组成的精干的全职项目小组。
举措3的工作以协助中国人寿核心推广团队展开工作为主，麦肯锡将派一名项目经理全职参与。
我们在与中国人寿过去的合作过程中已经证明，麦肯锡小组成员都是能力强、相关知识丰富的咨询人员。
中国人寿也需要为项目小组配备全职和非全职的工作人员，我们建议由中国人寿总部和试点分公司的推广小组成员与麦肯锡人员组成联合项目小组。
鉴于此项目的重要性，我们建议中国人寿方面的项目经理在公司的职务相对较高以便于调动各方面所需的资源。
此外，关于提供经常性咨询支持的举措4，我们建议成立由麦肯锡和中国人寿领导组成的联合小组。
该小组将定期会面（每2至3周一次）或通过提供意见。
主要的工作包括：
面对面的讨论会、员工培训和通过会议讨论决策等。
该小组的构成为：
•中国人寿领导：
林总和总提供战略指导、调整工作安排、审批建议，并最终负责实施。
林总和总将在必要时会同中国人寿的其他领导，协调各自主管领域建议的实施。
•麦肯锡领导:
戴乔治、大卫和胡忠兵将与林总和总密切合作，领导项目实施。
四、麦肯锡的资历
我们为有可能与中国人寿再一次合作感到兴奋与激动。
我们相信，麦肯锡具备充分的资历能为帮助中国人寿全面成功地推广“需求导向的产品组合销售方法和工具”做出巨大贡献。
为此，我们想强调以下四点：
•我们对中国人寿以及“需求导向的产品组合销售方法和工具”有着深刻的了解。
在过去的两年中，我们与中国人寿紧密合作，共同开展了一系列合作项目。
“需求导向的产品组合销售方法和工具”本身就是个险销售业绩改善项目的合作成果之一。
基于我们与中国人寿进行的合作以及我们对中国人寿各级组织的了解，我们可以更快、更高质量地帮助中国人寿完成项目推广工作，取得预期成果。
•我们对与中国人寿建立长期合作关系的承诺。
自从十年前我们在中国大陆建立分公司以来，我们与许多中国客户都建立了长期的合作关系。
我们把作为中国寿险市场的领导者和塑造者的中国人寿也视为我们重要的长期合作伙伴。
因此，我们热切希望能参与“需求导向的产品组合销售方法和工具”的全国推广工作，帮助中国人寿切实把项目成果转化为生产力，产生实际效果。
•我们对于向中国人寿有关人员进行技能转让的关注。
正如您在过去的合作中所看到的，麦肯锡非常关注在项目进行过程中对中国人寿项目小组成员的培训和技能转让，致力于在圆满完成项目工作容的同时提高中国人寿项目小组成员的专业水平和技能。
•我们具有深厚的金融服务经验，尤其是在帮助金融行业改进营销和销售业绩方面具有丰富的经验。
我们曾帮助众多金融保险公司设计和实施全方位销售业绩改善项目，取得了卓越的成绩。
这些以实施为导向的项目从历时半年到历时两到三年，都真真正正帮助企业实现了巨大的效益增长。
***
能够有机会协助中国人寿在全国推广“需求导向的产品组合销售方法和工具”，我们倍感兴奋。
我们认为该项目对中国人寿保持竞争力至关重要，同时我们也相信麦肯锡公司是协助中国人寿达到其业务目标的最佳咨询公司。
我们一直期待为中国人寿提供服务，并对双方的合作持有百分之百的承诺。
本建议书可视贵公司需要进行调整和修改。
希望能尽快得到贵公司的确认，以便着手进行项目的准备工作。
2004年1月5日
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