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财务挑战
财务挑战
财务挑战
随着中国加入世界贸易组织，中国企业的运营环境正发生着日新月异的变化。
国外市场向中国企业开放，同时国外竞争者进驻中国市场，中国的企业管理者既面临着新的机会，也面临着巨大的挑战。
目前中国相当大一部分企业制定计划、做出决策的工具方法不尽人意，存在不少弊端;有些公司则采用新的有效方法，在不断变化的市场中不断发现新的增长点。
我们的首要任务之一是全面回顾思索现在的财务实施方法，安然丑闻虽然发生在美国，却有着全球性影响。
至少，监管者和投资者对披露的会计资料的信任度有所降低。
聪明的公司主动采用更稳健的会计政策和处理方法，这些稳健的做法有助于赢得公司筹资对象--投资者的信任。
但是变革的需要不仅仅只是为了回应投资者信息需求的提高。
企业应该开始准确地追踪财务信息，不但要报告结果，还要用以指导资源配置战略和风险管理。
为了让管理者对市场变化迅速反应，企业要大范围传播财务信息，需要新的分析工具来衡量经济业绩和评估不同的战略方案。
财务管理人员要与经营管理人员紧密合作以制定可行的经营计划，该经营计划须综合考虑风险和回报。
尤为重要的是，企业文化要强调创造长期的、可持续的价值
简而言之，企业的首要任务之一是建立并实施世界一流的财务管理系统，包括报告和监控财务结果、保证增长性筹资的及时到位、协助业务单元做出正确的决策、评估并管理经营风险和财务风险以及建立实施能创造财富的、富有创新性的运营和财务结构。
总之，财务管理人员要积极参与到公司业务中。
业务经理的决策很大程度上决定了公司的未来成败，而财务管理人员要与业务经理合作，参与其重大决策，这就是财务挑战。
要更好地理解财务挑战的范畴，首先要认识到财务部门的不同职能。
为此，下文我们将探讨经常阻碍变革的文化因素和建议如何支持变革，最后我们还将探讨组织财务人员开展业务的不同方式。
财务功能：
角色和职责定位
财务的职能是多样化的，一方面涉及到公司的增长，另一方面可以延伸到公司目前经营的各个部分。
概括来说，从最基本的操作到高度复杂的操作，财务的职能可以分成三大类，分别为：
1．衡量和监控财务结果
2．计划制定和决策支持
3．制定实施创新性的经营和财务结构
第一类包括传统的会计职能。
上市公司要遵从公开披露要求，同时还要为公司管理者及时提供信息以监控、管理公司业绩。
第二类中决策支持涉及到财务分析，即从公司信息系统产生的数据中分析得出重要的结论。
对财务管理人员而言，最困难的挑战之一是与业务部门的管理人员取得一致，毕竟业务管理人员对财务了解不多，经常对财务管理人员持怀疑态度。
财务管理人员要成为业务运作的有力支持者，必须在理论上以及业务上取得业务管理人员的信任。
第三，财务应不断创新，寻求到新的方法来增加价值。
比如增加或改变业务组合；积极管理资本结构；剥离或外包企业没有独特竞争力的业务等。
综合以上所述，财务挑战适用于上市和非上市公司以及国有企业。
进一步来说，因为财务挑战最终是关于如何管理有限的资源，财务挑战与各行各业都息息相关。
下文将详细阐述财务挑战的各个要素，同时也包括实施我们推荐的变革方法会遇到的障碍。
衡量、监控财务结果
财务人员的第一项任务是向外界使用者和内部管理者报告财务结果。
很多公司的财务是与会计相关联，而会计处理方法鲜为业外人士理解。
在一些行业领先企业中，财务的职责远甚于此，财务融入公司重要的决策和业务流程中。
但无论如何，财务还是要遵从披露的规范要求和保持投资者的信心。
安然丑闻显示，如果一个公司在披露信息和保持投资者信心方面失职，其余的都毋庸提起。
安然事件后，公司的首要任务是执行并加强会计核算和报表管理。
内部审计人员直接向董事会汇报，应该被赋予检查、质疑公司会计政策的权利。
内部审计人员从公司领取工资，因此不能代替外部审计，但内部审计人员可以就有问题的业务流程预先提出警告。
而且，因为其直接向董事会（而不是公司管理人员）汇报，他们更有可能提出独立的意见。
业绩考核并非单纯地遵从会计操作，还应该包括对信息进行跟踪和组织，分析得出公司哪些方面运营良好，哪些方面需要改进。
很多国有企业过去没有压力去注重利润，因此缺乏一个良好的信息系统。
例如，我们中国的一个客户采用了标准成本系统，并且在跟踪各个生产步骤成本方面相当准确，但该公司没有收集分析产品盈利性所必须的数据资料。
结果是，销售部门不能合理地为产品定价以反映产品的成本，而且销售部门也不知道在营销活动中该重点推广哪种产品。
私有化进程在继续，世界贸易组织的加入又带来新的竞争，更新信息系统的迫切性在不断增加。
但是，更新信息系统，除了花钱购置计算机等硬件设施以及其他先进的技术以外，还需要辨别出哪些数据必须要收集，以及跟踪的信息如何加以应用。
相当多上市公司只注重利润，从数字上关注收入和费用信息，但并不知道他们的资产应用在何处，如何被应用。
这个现象值得警惕，因为投入的资产对投资者以及整个经济而言都有实在的成本。
很多公司坚信自己在赚钱，因为会计利润为正。
但这并不够，损益表上的利润必须足够高，足以弥补资产负债表上的资本成本–我们称之为经济增加值（EVA）。
正如著名的管理科学先驱彼得-德鲁克（PeterDrucker）所言：
“除非你已赚取资本成本部分，否则没有利润可言。
ALFREDMARSHALL在1896年就阐述过这个观念，我在1953和1973年也说过。
现在感谢上帝，经济增加值EVA系统化了这一观念。
”
从经济角度来看，许多公司会计利润为正，并且会计利润在逐年增长，但这些公司实际上在亏损。
“经济利润”这一概念是经济增加值的核心所在。
经济增加值是思腾思特公司创建的价值管理体系的核心理念。
经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。
这些资产包括营运资产，例如应收账款和存货；长期资产，如不动产、厂房、机器设备、汽车等，还包括无形资产，如商标、专利、特许使用权等。
对安然的财务报告的详细分析显示会计利润和经济利润的差别非常之大。
虽然在90年代后期，安然的净利润和每股收益都处于上升趋势，但EVA却在剧烈下降（值得注意的是，这些结论是在2001年底报表修正之前得出的）。
在竞争日益激烈、利润率日益下降的情况下，安然的管理层为了达到增长目标投入了过多的资本（如投资于后来被销掉的宽带项目以及其他国际能源项目）。
比较安然的会计利润和经济利润意义重大:
经济增加值在灾难到来之前已提出警告。
一个先进的管理系统应跟踪公司关键业务部门的资产使用状况，这样使管理者能够核算资产的生产效率和经济利润率。
月度报告有助于为业务经理提供反馈，也利于他们制订计划，修正无效的战略或者加快业务增长速度，使企业更为成功。
综合而言，在正确的时间向正确的人员汇报正确的信息是抓住机会，合理利用经济资源，吸引投资者的关键。
计划制定和决策支持
财务部门的一个主要功能在于为公司计划制订、决策选择和资源分配提供支持。
计划制定过程应能保证目标业绩既是可行的，又与公司的价值最大化目标相一致。
在大多数公司，目标业绩的确定与预算相联系，预算又与奖金的确定相关。
最终导致经理层为了降低目标业绩与企业不断谈判，以争取得到业绩奖金。
哈佛商业学院教授迈克尔-金森（MichaelJensen）指出：
“传统的预算过程浪费时间，歪曲决策，并且把诚实的管理者转变成诡计多端的人……谈判游戏的代价,扭曲的信息和误导的决策侵蚀企业的价值。
例如，仅仅为了达到能获得奖金的业绩水平而大幅提高价格，这种行为会使企业销售额减少，市场份额缩小，从而会损害企业的长期竞争地位”（“公司预算制度已支离破碎—让我们来修修”载于《哈佛商业评论》2001年11月份）。
财务部门应该改革预算方法以更好地评价业务的发展前景和反映企业的问题所在，并引导员工共同讨论得出不同的战略方案，以更好地应对公司面临的挑战。
预算的改革始于预算目标与公司激励水平的脱钩。
与此相关的一个问题是，我们需要一个严格的资本预算过程，即公司应为资本预算过程设立一个标准，这样所有业务部门的资本预算口径一致，从而有利于公司总部决定如何使用有限资金。
有些公司虽然有着比较完善的资本预算过程，但经常只是形式上的资本控制手段，而不能成为严格遵循的制度约束。
有位总经理说：
“我领导这家公司已有十年，十年来我从未批准过低于20%回报率的项目。
为什么我们公司的投资回报率只有10%？
”原因在于业务部门经理知道没人会真正地对项目成果加以考核，常会夸大一项投资的前景以说服公司高层提供资金。
为了让资本预算过程真正有意义，一旦项目启动，业务经理应对项目的回报率承担责任。
在这方面，EVA是个较好的工具，因为EVA有“记忆”。
一旦投入资本，资本就有使用成本，并且只要资本仍在使用，使用成本每年都很显著。
认识到这点，业务经理在申请项目时就会较谨慎。
各个业务部门会自觉遵守资本纪律，而不是由总部强制执行。
同样，业务计划也应该旨在增加EVA，这样能迫使管理人员审慎考虑他们用以拓展业务的资金需求量。
而且，为保证价值创造成为新项目的中心目标，激励计划的首要决定要素应该是以EVA为基础的目标业绩。
财务应该是这些关键管理制度—资本预算、业务计划和激励体制—的纽带,将这些制度整合在一起的工具就是EVA。
EVA可用来考核业绩表现、评估项目可行性、设定目标和决定奖金水平。
其他一些财务的或非财务的考核方法尽管也很重要，但相对于EVA而言都是次要的。
财务工作另一个重要的任务涉及加强与诸如采购、制造、物流、销售等业务部门管理人员的关系。
这些管理人员每天的决策对公司的经济利润率和价值有着深远的影响。
但是他们缺少财务方面的培训和财务工具来有效地测算自己决策所产生的经济成果。
例如，一个采购部经理希望降低原材料的单位成本，从而大批量采购以获得较大的价格折扣。
但这位经理忽视了公司在存货方面大量投资带来的负面效应。
相类似地，一个销售部经理为了签订一份销售合同而给予对方较长的付款期限，却忽视了这样一来公司在应收账款方面加大了投资。
再例如，我们某中国客户的一个分公司经理在EVA概念帮助下，更好地认识到管理其资产负债表对价值创造的影响，开始在其公司控制存货。
不到一年，该分公司在不影响生产和销售的情况下，存货水平由16亿人民币下降到大概8亿。
即使资本成本率低至5%，该分公司也能为公司节约4000万的资本成本。
财务部门必须对业务管理人员进行培训，为他们提供良好的工具，协助他们做出更好的决策。
但是，首先要克服来自文化方面的重大阻碍。
业务管理人员常会认为财务经理过于技术化，不了解实际业务，只注重数字。
更甚的是，业务管理者有时会视财务人员为对手，认为财务人员的任务在于指责业务经理没有完成任务，财务人员是资本的看护者，使得业务部门难以获得发展资金。
总之，这些文化观念使得财务管理者和业务管理者之间交流过少，理解不够。
财务管理人员要改变这种对立形象，变成业务管理人员的同盟。
财务经理应该参观生产现场，参加生产会议，甚至陪同销售经理去拜会客户。
这样，财务经理才会赢得业务管理人员的信任，并且真正熟悉业务方面的挑战，从而可以更好地履行决策支持功能。
例如，财务部门可以建立一个模型，当部门资源有限，同时又有着多种产品线可供选择时，该模型可用来测算不同产品线的盈利性。
在大部门企业，利润的绝大部分来自为数不多的几种产品。
区分哪些产品在创造价值，哪些产品在毁损价值对公司很重要，这样有助于优化资源配置、提高利润增长率和为投资者创造更大的价值。
财务部门还应该帮助协调不同部门之间的协作。
公司的主要问题之一在于不同部门往往有着不同的业绩衡量方法和不同的目标，使一个部门获益的措施常会增加其他几个部门的成本。
如果所有部门的共同努力方向是EVA，不同部门的经理就会加强协作来提高公司总的利润率。
当然，这要求加强对部门经理的培训，确保他们认识到他们的行动如何使公司更为成功。
识别价值创造的新机会
世界一流企业的财务功能都很积极主动，他们经常评估创新方法，为公司创造价值。
例如，上市公司财务部门一直在监控当前股价和公司股票内在价值的关系。
通过估计公司的业务组合，财务部门可以量化当前股价与公司股票内在价值之间的差距（内在价值–当前股价）。
如果这一差额为正，即公司股票内在价值超过当前股价，财务部门可以找寻不同的方法来消除差距，比如加强与投资者的沟通或者回购股票，或者重组产品组合，诸如剥离或者出售某些资产、让子公司上市、并购其他业务或者放弃与公司战略不符的业务。
纵向一体化的优缺点
财务人员应该参与到公司的业务结构诊断中。
业务结构随着时间的迁移不断改变以适应市场状况。
在一个给定时间决定一家公司最合适的业务结构时，经济分析相当重要。
过去，中国的大型企业通过纵向一体化发展起来。
纵向一体化的观念在20世纪初因福特公司得以长足发展，公司控制生产链上的所有环节。
为了保证可靠的供应，福特生产汽车所需的所有零部件，甚至在南美经营了一家橡胶种植园,提供轮胎原料。
福特的大规模生产模式需要的控制结构为：
集中决策权，内部协调控制不同业务单元。
管理层是金字塔式的，并且公司先预测产量，然后为达到该预测量而进行计划和经营运转。
在稳定的市场情况下，企业可以较准确地预测需求，纵向一体化是比较有效的，因其规模经济可以取得成本优势。
但当市场多变,难以预测时，企业要迅速转变寻求新的机会。
纵向一体化使得公司结构庞大，转变很缓慢。
当越来越多灵活的、敏捷的公司发展起来的时候，这些大的公司被抛在后头。
灵活敏捷的公司能避免因纵向一体化带来的经营大摊子，相反这些公司集中在价值链上他们拥有独特优势的环节上。
戴尔电脑就是个很好的例子。
戴尔摒弃了纵向一体化的观念，它没有制造设施、机器和相关网络。
相反，戴尔与专长于这些方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项—市场营销、开发新型产品和管理价值链。
这样使得公司快速发展起来。
正如迈克尔-戴尔（MichaelDell）所言：
“现在我们拥有大概30,000名员工，销售额达260亿美元。
如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我们会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。
并且我们也不可能是个仅15年的公司。
如果自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。
”
即使在2000年衰退期，戴尔的EVA继续保持强势的正值，为9.72亿美金。
相比较而言，康柏电脑，戴尔最大的竞争对手，这年EVA为负的18亿美金。
这之间的差异相当大部分源于戴尔的低成本结构，包括经营成本和资本成本。
同时这还意味着戴尔不仅利润率高些，其资本生产效率也要高很多。
每元资本投入，戴尔的销售额超过4元，而康柏的销售额不到1.5元。
很多公司通过并购来增强公司的盈利性，对收购方而言，财务部门至关重要，从制定收购战略、确定收购对象、综合估价、测算潜在协同效应、进行交易到整合收购对象,财务部门与投资银行、律师和审计人员在这些交易中紧密合作。
另外，不少收购并非为了增加公司的价值，而是为了扩大公司的规模。
这些情况下，财务部门要成为公司的“冷静头脑”，质疑收购的原因并且证实收购价格确实可行。
积极主动的管理可以延伸到公司的业务结构、资本结构和债务政策。
中国很多公司可以从戴尔的成功中吸取一个重要的经验—有时，规模小些反而更好。
某些生产程序可以外包，或者诸如IT等服务性部门亦可以外包给外界专家，这样可以提高服务质量，降低成本或者两方面兼而有之。
由此企业可以专注于自身独特的优势，可以更快地做出决策、修正战略，资金需求量要小些，而且可以更注重创新和顾客服务。
我们的一个客户在考虑把非核心资产剥离出去，一方面可以优化他们的资产负债状况，另一方面还可以通过出售这些资产赚取额外利润（这些资产因行业处于整合阶段,售价可能会抬高）。
市场瞬息万变，剥离非核心资产或外包非核心业务的吸引力加强，甚至福特公司也正在考虑放弃一体化战略。
而中国文化倾向于认为越大越好，因此首先要克服来自这种认识的障碍。
财务部门还可以利用优化资本结构来增加公司价值。
很多情况下，由于利息的税盾效应，债务性资本的成本要比权益性资本成本低。
但是出于财务灵活性方面的考虑，债务的使用有一定的限度，安然破产的原因之一就在于公司过度使用债务（表外合伙债务资本）资本对宽带进行投机性投资。
后来事件证实如此，宽带投资失败后，巨额债务把安然拖垮了。
安然事件的教训之一是财务战略和业务战略是互补的，拟订财务政策之前要充分考虑到业务方面的风险，一旦业务战略有了改变，要重新评审财务战略合适与否。
这意味着一个积极的财务部门还应该掌握评估和监控与业务战略相关的风险的技术和工具。
例如，国航和东航同是国内最大的航空公司，它们的经营结果受外汇汇率波动的左右。
解决方案之一是将波动的外汇收入套换成稳定的现金流，这样公司的管理阶层可以集中管理运输业务的风险，而不是来自外汇汇率波动的财务风险。
类似地，如果民航局放开燃油价格，国内航空公司可以利用财务工具锁住优惠的供应合同，从而控制燃油价格变动导致的财务结果波动。
美国西南航空公司在经营中一直使用这些财务工具来最小化因燃料价格波动而带来的影响。
随着计算机软硬件不断发展，财务分析工具越来越复杂，现在评估大型项目或者重大战略最合适的工具为蒙特卡罗模型。
例如，自然资源开发、造纸、钢铁和铝制造业等行业的盈利性受商品价格波动的影响很大。
蒙特卡罗分析可以让公司模拟上千种不同的市场情况，分析师可以根据历史上商品价格的波动性来分析计算未来价格的各种可能性和项目的期望价值。
而且，公司还可以得出项目价值为负的概率，从而采取适当的措施（如价格套利）来管理风险。
财务部门还可以通过主动与投资者进行沟通来影响公司的价值。
安然事件后，投资者希望公司提高透明度,不止是财务报告，还包括投资政策、公司战略、财务目标和高级管理人员的薪酬制度等都要提高透明度。
EVA为双方提供了沟通的共同关注点。
法国跨国食品公司达能（Danon）的首席执行官FrankReboud曾说：
“这是一个关于工具和语言的问题……如果我说EVA，全世界投资者都知道我在说什么。
”
财务工作的组织和评价
财务总监的主要任务之一在于如何最好地组织财务部门承担其不同的职责。
组织工作开始于建立三个向财务总监汇报的财务分部：
财务报告和控制,财务分析和财务战略。
这些部门分别被赋予我们前面谈到的财务角色和职责。
对财务部门而言，不同业务、不同部门之间保持良好的沟通是一个关键的成功要素。
因为沟通内容等因任务而异，因此把财务功能分解到不同分部门是组织和管理好财务活动的一种有效方法。
财务报告涉及到取得并整理公司内所有部门和业务单元的数据，其管理人员需与其他财务部门管理人员以及公司信息系统人员频繁沟通；财务分析部门负责解释数据，得出结论，并把结论告诉业务经理；财务战略部门的任务是制订执行重要的战略，这些战略会影响公司的资本结构、资产结构、业务组合、风险管理和公司在投资者心目中的形象，财务战略部的管理人员必须与公司高层管理人员、董事会以及外界人员有效沟通。
财务总监还应负责保证财务技术下传到业务部门。
分派到业务部门的财务管理人员必须保持与财务总部（主要是财务分析人员）的联系，以掌握最新的财务工具。
当然，要成为业务部门信任的咨询人员，这些财务管理人员还是应该直接向业务部门总经理汇报。
业务部门的财务管理人员主要通过提供战略分析来帮助部门做出决策，并确保决策与增加公司价值的目标一致。
这些财务管理人员还应该帮助部门认识到与其他部门的相互依赖关系，与这些部门共同努力，保证部门之间的协作。
同时，这些财务管理人员还应帮助培训部门员工，以在全公司范围内增强业务和财务理论知识。
传统上，财务管理人员的职责比较狭隘：
他们只负责数据。
现在，财务管理人员要与业务管理人员建立合作关系，财务管理人员指导、建议和支持部门做出正确的决策，并且协助制定和执行公司战略。
这正是财务挑战。
总结和结论
安然事件的起因能给我们很多教训，至少有一个结果是很明显的。
公司在信息披露方面要加强透明度，在管理投资者的“信用储蓄”上要更为谨慎。
公司要加强与不同机构、人员的沟通交流，包括公司员工、供应商、债权人和股东。
所有的公司都面临着这样的挑战，对中国企业而言更为显著，因为加入世界贸易组织，中国公司正抓紧加速其管理方法的现代化。
在改变的过程中，财务部门必须起到重要的作用。
财务部门要认识到并劝说其他部门改变的必要性；要提出改变的战略和时间安排；同时还要使同事们深信改变是值得的，努力能带来可观的回报。
当然，财务总监会问：
“我为什么要费这么多周折？
”毕竟，改革的倡议和实施者往往会遇到强硬的抵抗，而且可能触犯利益既得者，从而失去原来的人际优势，这些可都是一个人的稀缺资源。
不幸的是，大多数公司只有在灾难发生后，才把变革作为首要任务，这种改变是被迫的。
但是少数聪明公司会积极主动地变革，由此得来的竞争优势要大得多。
这些“先行者”更容易吸引并留住优秀的管理者，拥有教育良好、生产效率高的生产队伍，在资本市场上得到更多的股票溢价，更好地回报其管理者和职工，并且已充分准备好迎接来自国外的竞争。
这些先行者会成为后来者的榜样。
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