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运营管理CaseAnalysis
Case01麦当劳在中国市场的运营战略
摘要：
本案例描述了麦当劳的愿景和使命以及实现方略。
麦当劳留给人们印象最深刻的是其标准化：
标准化的餐单、标准化的店面布置、标准化的流程等。
“快”与“餐”是快餐店的两个要旨。
快捷是人们选择快餐店的第一动因，餐饮的最大内涵是食品安全与健康。
标准化把“快”与“餐”很好地结合在了一起。
在标准化的基础上，麦当劳通过“快”与“餐”兑现了其愿景与使命。
案例还介绍了肯德基以及星巴克和哈根达斯在中国市场上就本土化所进行的布局。
面对这样的割据，麦当劳是把以标准为依托的国际化进行到底还是走上本土化之路？
这无疑是摆在麦当劳面前的一道选择题。
关键词：
快餐企业运营战略本土化国际化
梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。
正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！
”梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。
不到吃午餐的时间呀。
顺着女儿手指的方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门。
这时，梁女士明白了，孩子一定是回忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。
麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。
自1955年雷•克洛克（RayKroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。
到目前为止，在121个国家拥有超过32000家餐厅，每天为4600万顾客提供服务。
自1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数超过1700家，拥有员工超过9万名。
2011年，中国跃升为全球第三大市场。
麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。
其使命植根于以下三个方面：
（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；
（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；
（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。
那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？
人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。
万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。
而麦当劳就牢牢地抓住了这两个要旨。
1.快
假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。
最主要的动因是什么？
那一定是想省点时间。
1.1一切从选址开始
科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。
在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。
当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。
麦当劳在选址时主要考虑以下因素：
（1）居民的收入水平及消费习惯；
（2）已有餐饮网点的布局；
（3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；
（4）大型企事业单位、住宅小区的分布；
（5）公交线路、人流量和停车场的面积；
（6）厨余垃圾处理的便利性；
（7）地价与房租；
（8）社区治安和消防。
事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。
而麦当劳的过人之处在于把选址分析工作做到了极至。
首先，规划目标商圈。
麦当劳会把一特定的城市划分出若干商圈，并对每一商圈规划出餐厅的具体位置。
在商圈内，每一个餐厅都有特定的目标顾客：
有些指向商务人士，有些指向购物者，有些指向学校教职工，有些指向旅游者，有些指向大型社区等等。
其次，麦当劳设计了一种记分方法辅助选址。
例如，如果附近有一个大型商场，可以按客流数量进行计分，也可以按照营业额进行计分。
如果有公交线路经过目标商圈，则按照经过的公交线路或地铁条数折合为相应的分值。
对影响选址的其他因素也设计相应的计分规则。
单项因素分值确定以后进行汇总。
最后，精准化确定聚客点。
麦当劳会用秒表测时的方法记录从公交车下车或从地铁出来后到达目标地点的时间。
记录并测算平均每天从公交车下车或从地铁出来后途经目标地点的人数。
还要调查从公共交通落客点到目标地点之间有无像肯德基这样强劲的竞争对手。
1.2醒目且选择有限的套餐
醒目且选择有限的套餐最大化减少了顾客徘徊不决的时间。
顾客清楚地喊出1号或2号套餐，又极大地方便了服务人员配餐。
所有这些不都是在为顾客节省时间吗？
对照一下国内有些小吃店的做法。
墙上挂满了做工精致的木牌，但上面字却是那么小，不到近处很难看清楚上面的食品名称和价格。
加之，没有固定组合，选来选去，既耽误了自己的时间，又影响到别的顾客选择。
1.3标准化的作业流程
麦当劳制定了详细的、标准化作业流程，以便在没有排队等候的情况下，顾客在2分钟以内就能得到他们所需要的全部食品。
麦当劳使用标准化的设备，按照标准规范培训操作人员，以执行标准化的食品加工流程。
麦当劳餐厅仿佛是一家高度自动化的工厂。
为了达到规范与统一，麦当劳在食品加工线上大量采用自动化的设备，这样就减少了人的判断和误差。
麦当劳把烤制食品的时间精确到秒。
怎样翻动面包、面包烤好后怎样在上面添加配料、肉饼怎样起锅等等都是标准化的。
标准化的作业流程极大地减少了食品准备和配送时间。
为体现标准化的作业流程，麦当劳还严格执行一站式服务，顾客只需排一次队就可以得到所需的全部食品。
此外，经常去麦当劳就餐的顾客都知道，麦当劳的礼貌用语也是标准化的。
服务人员用统一的问候语表示欢迎或欢送，甚至与顾客应答的声音大小也是标准化的！
1.4标准化的设施布置
麦当劳实行标准化的设施布置。
麦当劳把标准化的设施布置应用在以下几个方面：
（1）厨房布置和物料摆放标准化，所有的食物都事先放在纸盒或饮料机里。
（2）为实现得来速餐厅真正的快捷性，麦当劳设计了环绕型车道。
在距餐厅不远的地方装上通话器，上面标有醒目的食品名称和价格。
乘客经过时，只要打开车门，对着通话器报上所需食品，当车行驶到食品配送窗口时，就能一手交钱，一手拿取食品，并能立刻驱车上路。
2.餐
对快餐，顾客最为关心的莫过于食品的质量与安全。
麦当劳的创始人雷•克洛克在创业之初就确定了QSC&V的经营理念。
这里Q代表质量（Quality）、S代表服务（Service）、C代表清洁（Cleanliness）、V代表价值（Value）。
几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念。
而这一理念的确立正是为了保证食品的质量与安全。
2.1食材的选择
高质量和安全的食品有赖于高质量的原材料。
麦当劳为保证食品原材料的品质，可谓下足了本钱。
每天，成品面包、鸡肉、牛排、奶酪、袋装切好的生菜、调味酱包、面粉、调料、烹炸用油、汉堡包装盒等各种食品原材料从分散在中国各地的40多个食品供应商，运送到麦当劳分布在北京、上海、广州等城市的分发中心，再由这里分送到麦当劳遍布中国的千余家餐厅。
面对大量的食品和复杂的供应链，为在各个环节保证食品的质量与安全。
麦当劳采取了严格的控制手段。
麦当劳要求其供应商必须是行业专家。
例如，作为麦当劳面包主要供应商的上海怡斯宝特面包工业有限公司就是一家国际知名的面包生产集团，专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、巨无霸面包和长芝麻面包。
该供应商与麦当劳的合作已有50余年。
为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。
例如，肉饼必须由83%的肩肉与17%的精选五花肉混制而成，脂肪含量控制在16～19%之间。
甚至绞碎后制成的肉饼的规格也有严格的尺寸要求。
同时，所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查。
其中，对牛肉检查指标超过40个。
2.2始终如一的规范
笔者第一次去麦当劳就餐是在1992年。
虽然近20年已经过去了，但那几位手里拿着抹布，腰里插条手巾，眼光敏锐、手脚勤快，顾客一走，马上就来清理桌面和地面残余物的服务员仿佛就在眼前。
事实上，麦当劳对餐厅内外的清洁和消毒均制定有严格的标准操作规程。
人们去快餐店就餐，在考虑快捷的同时，最为关心的是食品质量和安全。
麦当劳严格的质量标准、规范的作业流程、标准化的设备使得在保证食品快速配送的同时，也最大限度地保证了食品的品质和安全。
为保证这些规范得以落到实处，麦当劳建立了严格的检查监督制度。
麦当劳建立了三种检查制度：
常规性月度考评；公司总部的检查；抽查。
检查的主要项目有：
（1）食品的新鲜度、温度和味道等；
（2）地板、天花板、墙壁、桌椅等的洁净度；
（3）柜台服务员的服务态度和速度等；
（4）食品制作过程和柜台工作流程等；
（5）营运绩效。
为保证抽查的随机性，以反应真实情况，对于第2项和第3项检查内容，地区督导常以普通顾客的身份进行抽查。
麦当劳除了最为核心的“快”与“餐”外，还提供其他服务，例如生日聚会、游戏和奖品、麦当劳叔叔慈善之家等。
有些餐厅来开设有儿童乐园。
儿童乐园的空间虽然不大，但在干净整洁的环境里，有吃的，有玩的，还有哪个孩子能不动心呢？
还有哪个母亲会拒绝孩子的这点要求呢？
梁女士当然也不会！
梁女士把女儿带进了麦当劳。
果然，孩子就直奔儿童乐园去了。
梁女士把孩子交给麦当劳阿姨后点了一杯可乐，她本来是想点一杯茉莉花茶的，可是，这个真没有。
梁女士一边喝着可乐，一边高兴地看着孩子在儿童范乐园里做着游戏，时间在不知不觉中过去了。
3.没有结束的故事
2002年，麦当劳的竞争对手肯德基开始在中国部分城市的餐厅供应早餐，并于同年推出了两款极具中国本土特色的花式早餐粥：
海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥，至此正式拉开了肯德基加快产品本土化的大幕。
此后每年，无论早餐，还是正餐，肯德基都会推出一定数量符合中国消费者口味需求的本土化产品。
2008年1月21日，油条这种任何一个中国人都再熟悉不过的早餐品种，开始出现在全国各大肯德基餐厅。
肯德基这次推出的“安心油条”，是继花式粥之后的又一个本土化全新产品。
2010年阳春三月，当你走进肯德基餐厅，闻到米饭和“醇豆浆”四溢的清香时，不要以为走错了地方。
肯德基正大张旗鼓地把中国人最传统的饮品摆上洋快餐的餐桌上。
此外，一直专注于推广咖啡文化的星巴克，饮料单上居然出现了白牡丹、碧螺春以及乌龙茶等几款传统的中国茶。
而且，星巴克还热衷于推出一些“节令”食品，如在端午节推广自己的“星冰粽”。
在中秋节，还曾经推出过月饼。
而另一杀入中国市场的世界知名餐饮品牌哈根达斯每年都会在中秋节推出自己的冰淇淋月饼，年销售量可达200万盒。
肯德基是要把本土化食品进行到底了。
而其他一些世界级餐饮巨头也试水本土化。
麦当劳呢？
它要隐忍到何时？
2012年11月上旬，中国传统的早点豆浆陆续出现在了麦当劳的早餐餐单上。
只不过，装盛豆浆的是印着McCafe杯子，而不像肯德基那样，用的是印有红色“醇豆浆”字样的杯子，更不是敞口大瓷碗。
看来，麦当劳并不想随波逐流。
讨论问题
1．麦当劳如何通过运营战略来实现其使命和愿景？
2．麦当劳把其目标顾客定位在哪里？
3．麦当劳的订单赢得要素是什么？
4．麦当劳通过什么手段来实现食品的快速配送与食品安全？
5．麦当劳如何在国际化与本土化之间做出取舍？
案例说明
1、本案例由北京科技大学东凌经济管理学院的马风才撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2、由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
3、本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
4、对麦当劳北京学院路餐厅的员工接受访谈表示感谢！
Case02Lenovo通过ThinkPadX300打造品牌形象
1、引子
2008年1月上旬的一天，一台崭新的ThinkPadX300放在了彼得•霍坦休斯（PeterD.Hortensius）的面前，这是联想经过一年半时间研发出来的最新款超薄笔记本电脑。
跟着ThinkPadX300来到霍坦休斯跟前的是一则令人深感焦虑的消息：
苹果CEO史蒂夫•乔布斯（SteveJobs）把其最新发布的铝外壳超轻超薄笔记本电脑MacBookAir从一个大号信封里拿了出来。
并且，乔布斯宣称这是全球最薄的笔记本电脑。
要知道，ThinkPadX300的上市时间定在2008年2月，如果MacBookAir比它还要优秀，那就意味着这款耗时一年多开发出来的电脑还没推出就已经过时了。
如果真是这样的话，其后果对于联想不亚于一场灾难。
霍坦休斯急不可耐地让他的秘书菲利斯（PhyllisArringtonMcGee）找来了一个大号信封。
当霍坦休斯小心翼翼地把X300塞进信封时，他兴奋地大叫：
“装下了！
装下了！
”
2、联想对ThinkPadX300寄予的厚望
今天，人们对产品生命周期（PLC,ProductLifeCycle）理论已耳熟能详。
PLC理论及实践表明：
对于任何一家企业，如果未能不断地开发新产品终将被无情的市场所淘汰。
可是，值得人们深思的是，在IT行业，耗时一年半开发一款笔记本电脑，这可真是犯了大忌。
而且联想方面表示，ThinkPadX300不是一款畅销产品。
那么，究竟联想对X300寄予了怎样的厚望呢？
让我们把日历翻回到2005年5月1日。
当天下午3点，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
至此，这桩在国内外影响深远的IT行业的“蛇吞象”收购案尘埃落定。
无论联想对这次收购是多么信心满满。
但是，当局者也好，旁观者也好，都不得不思考这样的问题：
美国IBM的金牌产品ThinkPad到了中国的联想手里，原来的客户会不会流失？
潜在的客户会不会举棋不定，甚至调转船头？
首先，IBM每年可以从美国政府及其他官方组织得到约10亿美元的固定订单，这笔业务占IBMPC业务的10%左右。
谁能保证这部分订单不会流失。
其次，原IBMPC用户中有很大一部分是企业客户，谁又保证这些客户在IBM出售其PC业务后不会转而购买惠普或戴尔的产品。
最后，一直以来，IBM以其高品质在个人客户群中保持了极佳的口碑，更有对“小黑（ThinkPad）”解不开的情结。
这个情结除来自产品过硬的品质外，还来自对IBM品牌的崇拜。
赢得顾客的崇拜决非一朝一夕可以成就的。
为应对客户流失的风险，联想进行了周密的策划。
根据协议，联想此次收购的不仅是IBMPC业务的办公机构、场所等，IBM原来属于PC业务的员工也被统一打包，整合到联想。
此外，生产线不变，研发中心也不变。
由于宣传到位，计划周密，同时得到了IBM很好的配合，联想在稳定客户方面还是取得了一定的成功。
铁打的营盘，流水的兵。
在IT行业，员工跳槽更是司空见惯，更何况，每个人都有退休那一天。
产品要改进，技术要创新。
当联想推出新产品时，如何延续ThinkPad原有的品质呢？
这个问题实实在在地摆在了联想的面前。
毫无疑问，这是联想历时一年半研发ThinkPadX300的深层次原因。
3、推出X300的时机选择
联想把ThinkPadX300的上市时间选在2008年，这个年份耐人寻味。
2008年对于中国来说注定是不平凡的一年，南方50年不遇的雪灾、汶川特大地震让全国人民守望相助、上下同心。
也正是在这一年，北京举办了一届无与伦比的奥运会。
2004年3月，联想与国际奥委会签约，成为2008年北京奥运会的顶级赞助商。
联想绝不会失去这个千载难逢的好机会。
联想希望ThinkPadX300在2008年北京奥运会上大放异彩。
但是，如果奥运会提前或推迟两年举办，联想还会把ThinkPadX300的上市时间选在奥运年吗？
在思索这一问题之前，还是让我们回顾一个ThinkPadX300的开发历程吧。
4、ThinkPadX300开发历程回顾
（1）公司战略布局
IBMThinkPad曾经一直是管理和商务人士的至爱。
看到它的光芒在逐渐淡去，联想董事会主席杨元庆表示，“我们想传递这样一个信息：
如果有哪家企业能够不断研发出最具创新性和高品质的产品，那它一定是联想。
”
（2）产品开发战略
产品开发战略是对公司战略的支撑。
根据高层传达的信息，需要制定相应的产品开发战略。
事实上，企业的形象也好，品牌也好。
一切都要落实到产品/服务上。
没有高品质、有持续影响力的产品，企业所谓的良好形象、高端品牌只能是昙花一现。
为了制定产品开发战略，需要确定产品定位和目标、开发产品平台、确定产品线、规划产品开发项目。
产品定位和目标解决的是“瓜种”问题。
联想推出X300的目的就是要重现ThinkPad昔日的辉煌，为联想在全球市场上赢得声誉。
ThinkPad定位于精品，而非畅销产品，这就明确了产品定位和目标，解决了长什么样的藤，结什么样的瓜的问题。
产品平台是“瓜的主藤”，是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台。
联想的选择必然是在巩固原有技术优势（如日本的大和实验室）、人力资源等的基础上，投入更多的资金强化产品平台的开发。
产品线是“瓜的支藤”，是基于产品平台的同类产品的集合。
ThinkPadX300连同其他产品构成了ThinkPadX系列产品线。
产品项目是“藤上的瓜”，是基于产品线规划的单项新产品。
联想的产品开发战略是把ThinkPadX300打造成ThinkPadX系列上的一个硕果。
制定产品开发战略的重任理所当然地落在了霍坦休斯的肩上。
因为，他是联想集团负责笔记本业务的高级副总裁。
（3）产品的设计方案与技术应用
该是希尔、萨帕、项目经理及设计人员登场的时候了。
希尔是联想公司企业形象综合战略和设计主任，以笔记本电脑传统的继承者为世人所知。
理查德•萨帕是ThinkPad笔记本的原创人之一，他曾主导设计了ThinkPad700C系列笔记本电脑，奠定了ThinkPad笔记本的经典设计风格。
对于笔记本电脑，轻小便是价值。
如何将重量、价格和功能完美地结合在一起，使用什么样的新技术是最重要的问题。
也只有研制出ThinkPad史上最薄、最轻、最优雅的笔记本电脑才符合杨元庆的要求。
2006年6月，希尔提出两个基本设计方案：
一是把简朴发挥到极致，笔记本表面上只保留联想的标识和前面的弹簧锁。
以往笔记本侧面的各种接口和底部的各种标签都通过一种金属壳隐藏起来。
二是努力将笔记本做到最小，长度不超过10英寸（1英寸等于2.45CM，余者同），厚度小于1英寸，为此，需要使用折叠式键盘。
经过调查论证，时下13英寸屏幕正大受欢迎。
同时，隐藏接口和标签等的金属壳也将大大增加笔记本的重量。
于是，希尔放弃了原来的想法。
那么最后方案是什么呢？
2006年10月，经过反复论证，通过把希尔的设计理念与可能的技术相结合，确定这款新产品的代码为Kodachi，意即小武士刀。
这款高端笔记本电脑囊括了三种新兴技术：
固态存储，即当笔记本电脑被摔时不会支离破碎；LED背灯照明显示器，以增强电影观感；超薄DVD驱动器，厚度仅为7毫米。
（4）实施与试生产
2007年1月，Kodachi获得联想高层批准，正式进入项目计划阶段。
Kodachi项目的产品研发人员热情高涨，不停地探索和实验任何可能用到的先进技术和工艺。
希尔更是每天通过电话和邮件同位于日本的项目组紧密联系，时刻关注着项目的进展。
但是，市场营销人员得出的预测结论是：
Kodachi的销售前景并不看好，还不到目标销售量的一半。
尽管如此，霍坦休斯还是决定以铁的手腕继续推动“Kodachi”项目。
他认为，销售人员过于保守，Kodachi并不是一款普通的高端电脑，它与以往任何产品都不同。
2007年4月，Kodachi项目进入了实际研发阶段。
所有设计人员和工程人员都陷入了深深的担忧：
没准明天一上班就看到竞争对手抢先推出的一款更加轻薄的新机器。
别无选择，只有抢时间。
而联想高层给研发人员定下的时间表更如战鼓催征，最后期限及等待审查的鼓声一直在耳边敲着。
多年来，Kinoshita闲暇时间一直热衷于航海。
但是，当Kodachi项目步入正轨时，别说航海了，他在玩命：
通常从早上9点开始，一直工作到晚上10点或11点。
2007年9月上旬，机械原型。
9月到10月，原型和组件的性能测试。
11月，推出定型样机。
12月上旬，生产前测试。
12月，审查委员会小组一行六人计划在日本大和实验室会面，共同决定Kodachi是否能投入试生产。
Kodachi机器原型顺利地通过了包括最为残酷的“自由坠落”测试在内的一系列压力测试。
10月1日，问题还是出现了：
从两家亚洲供应商那里订购的固态存储驱动器没有通过质量检测。
作为霍坦休斯的得力干将，马克•科恩凭借其超人的自信和技术才干，决定在没有固态存储驱动器的情况下继续下一阶段的研发。
事实上，任何研发过程都会遇到这样那样的问题。
能有效地解决这些问题才是实力的体现。
2007年12月10日，位于深圳的ThinkPad生产线上的员工开始装配最初的25台Kodachi试验产品。
他们的工作就是发现问题并为流水生产线的工作人员提供操作指南，从而为1月25日开始的大规模生产做好准备。
2008年1月上旬的一天，第一台具有联想徽标的ThinkPad笔记本电脑ThinkPadX300放在了霍坦休斯面前。
5、没有结束的故事
霍坦休斯的“信封实验”着实令人后怕。
霍坦休斯成功了，希尔开心地笑了。
但故事并没有结束。
北京时间2010年1月28日凌晨2点，还是那个不怎么招人喜欢的乔布斯，在加州旧金山前卫艺术中心举行发布会，正式发布了传闻已久的平板电脑，型号是iPad。
iPad虽然与iPod只是一个字母之差，外观风格与iPhone相似，但iPad却装备了Apple自主设计的1GHzAppleA4芯片，这是至今为止Apple所用的最高端的芯片产品，内部集成了处理器核心、GPU核心、I/O核心和内存控制器。
面对Apple的咄咄逼人，故事的另一个主角发力了。
北京时间2010年10月5日，霍坦休斯表示，联想将推出ThinkPad商用平板电脑。
时至今日，我们并没有看到商用平板电脑的正式发布。
不过，2011年1月，在美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上，联想向全球首次推出了乐Pad平板电脑。
三个月后的3月28日，联想乐Pad正式上市。
但这已距离第一代iPad正式推出晚了一年多。
更何况2011年3月3日，苹果正式发布了其第二代iPad。
iPad2采用A5Chip芯片组，更轻更薄、速度更快、且前后置有摄像头。
2011年8月25日乔布斯辞去苹果CEO，由库克接任。
同年10月乔布斯逝世。
这位传奇人物走后不久，2011年10月5日发布iPone4S。
不到一年，2012年7月20日由库克主持发布了顾客关注已久的iPad3。
故事似乎又有了一个新的高潮：
9月12日由库克主持发布了iPone5。
但是第二天就有外媒报告：
“没有乔布斯，苹果逐渐沦为平庸”。
iPhone5没有一个动人的故事，只有速度更快的处理器，只有更大、更亮、更薄的显示屏，库克还能延续苹果的创新基因吗？
10月24日，苹果在美国加州圣何塞的加利福尼亚剧院召开发布会，推出Retina版13英寸MacBookPro、新款iMac和Macmini、第四代iPad和iPadmini等多款产品。
面对Apple的这套组合拳，2013年新年伊始，联想在内部宣布将公司业务分为两大集团：
Lenovo业务集团和Think业务集团，分别针对个人与移动用户、高端与企业用户。
联想集团董事局主席杨元庆说：
“Think是联想最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。
”就智能手机，联想也要与三星和苹果一拼高下。
靠的是什么呢？
价格、销售渠道、生产制造毫无疑问是联想的优势。
此外，联想已在“用户体验”上有了更多的谋划。
关于用户体验，杨元庆这样描述，“如果你的手机丢了或被偷了，这种情况下联想的智能机首先可以保护你手机上的数据，然后还可以恢复到你的新的智能终端上面。
另外，协同也很重要，比如在手机上下载一个东西，你觉得屏幕太小只要一划就可以到电视上面去看。
”
联想业务重组及产品创新可能都不足以给苹果带来危机感。
例如，早已实现了手机丢失后的补救及屏幕转移功能，而且处于领先地位。
但是，2012年对于苹果这个品牌来说，一定是不愿回首的一年。
智能手机的销量冠军宝座被三星夺去，Galaxy成为人们热议的焦点，重点产品iPhone遭遇口碑滑铁卢，苹果地图频频出现问题，iPad市场份额创历史最低，还有持续低迷、让人痛心的股价。
我们好像看不到那个曾经创意满满、意气风发、笑傲江湖的苹果了，取而
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