如何当好班组长提纲.docx
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如何当好班组长提纲
【基层班组长培训材料】
如何当好班组长
张立富
（2011年4月6日）
有人曾把企业形象地比喻为一个人，企业的高层领导犹如人的大脑，要把握方向、构筑远景、策划战略；中层则是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作；基层则是四肢，即有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层意图或战略决策更好地贯彻到实际中去。
所以讲，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，最终都要落实到每一个班组。
企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。
原国资委主任李荣融曾说过：
看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。
没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。
世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。
如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。
班组是企业管理工作的基层和基础。
俗话讲：
基础不牢，地动山摇。
我们煤矿企业是一个高危行业，地质条件多变，生产工艺复杂，所有生产任务都要落实到班组去完成，班组是企业安全管理的最终落脚点，班组安全管理工作的好坏直接影响着企业是否能够实现安全发展。
大家都知道，白国周班组是煤矿井下一线极为普通的一个班组，它所在的七星公司经济效益和安全条件很普通，就是在这样一个很普通的环境下，该班组却能保持22年没有发生轻伤以上事故，实属不易。
白国周班组的成功实践告诉我们，确保煤矿安全生产，人是决定性因素，煤矿企业的班组只要遵章守纪，严格落实各项安全措施，事故是可防可控、能防能控的。
当前，是我们伯方煤矿实现安全生产长周期运行的关键时期。
只有抓好班组建设，全矿安全生产、企业发展、维护稳定等各项工作才有坚实的根基和保证。
从现实情况来看，我们在班组建设上还存在一些不容忽视的问题。
主要表现在：
少数基层队领导重视程度不够，一些班组管理基础比较薄弱，制度不健全，管理不到位，有令不行、有禁不止，导致本单位的“三违”现象时有发生。
三月份，运输二队的跑车事故充分暴露了我们在基础管理工作中的漏洞和薄弱环节。
因此，加强班组建设，既是一项事关企业长远发展的重大任务，又是一项十分现实而紧迫的工作。
当前，我们伯方煤矿确实存在基层管理人员年龄老化，高技能人才、管理技术人才和年龄梯次这三个方面存在“断档”现象。
怎样解决这些问题？
从白国周的例子可以看出，加强班组建设是企业孕育、培养、发现各类人才的有效载体。
白国周从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，先后多次获得中平能化集团“技术状元”、“首席技工”等光荣称号，荣获2009年全国“五一劳动奖章”。
白国周22年的实践告诉我们，高素质人才对提高现场安全管理，提高煤矿安全生产水平至关重要。
我们要通过加强班组安全建设，使班组既成为培养高技能复合型人才的摇篮，又成为职工施展才华、实现人生价值的舞台。
大家都知道我们好多的队长书记就是从“优秀班组长”选拔上来的。
现在，默默无闻、老黄牛式的班组长已经过时了，员工们希望有魄力、能调动大家积性的带兵人。
企业在发展，对班组长的要求也越来越高。
我结合咱们煤矿的工作实际，与大家谈谈如何当好班组长。
第一，班组长的角色和定位（要明白什么是班组长）。
班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在井下或者地面安全生产组织中的地位却举足轻重。
直接管理几个、十几个或二十几个生产作业人员。
他的职责是：
按照企业生产经营目标的要求，根据基层生产队的指令，做好本班组的安全、生产和管理工作，千方百计地完成各项技术指标和工作任务。
所以说，班组长官不大，责不小。
他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。
古人讲：
不想当将军的士兵不是好士兵。
班组长就是当将军的第一步。
要想走好这个第一步，就要了解班组长的角色和定位。
1、班组长的“四种角色”：
（1）责任者。
班组长是安全、质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润和效益的创造者。
（2）带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁。
对主管人员（跟班队长）来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁。
班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
（4）助手。
对中层管理人员（队长或支部书记）来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
事实上，有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
2、班组长的“五项使命”：
（1）完成生产任务。
班组长要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
（2）培训和练兵。
按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织安全培训、质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强安全意识，组织开展互帮互学等活动。
（3）安全防范。
组织自检、互检、巡检，做好安全检验工作，防范安全隐患和安全事故。
（4）做好工序衔接。
做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。
（5）开展质量标准化改进活动。
坚持开展质量标准化工作，不断提高工程质量和服务质量。
3、班组长的“六种类型”：
结合煤矿的实际，班组长主要有以下几类：
（1）生产技术型。
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
（2）盲目执行型。
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。
常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
（3）得过且过型。
在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。
似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。
（4）劳动模范型。
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。
劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是两眼一睁，忙到熄灯，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。
因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
（5）事必躬亲型。
样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。
你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。
试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？
更重要的是，你怎么会有时间思考：
这条路走对了吗？
总之，以上5种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
（6）外科医生型。
这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。
在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。
这种班组长是最好的领导型主管。
大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。
要知道，好的班组长需要修炼很多方面。
一流的班组长用别人的脑子，二流的班组长用别人的力气，三流的班组长用自己的力气。
第二、当好班组长要遵守“七条戒律”：
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言和行为的破坏力很大，所以一定要记住：
（1）不要说：
“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。
（2）不要说：
“不知道”、“我帮不了你”、“不行就走人”等不负责任的话。
（3）不要在手下员工面前抱怨上级领导。
（4）不要委靡不振停步不前，要时常充电，自我充实。
（5）不要感情用事，要心绪稳定。
（6）不要自暴自弃，轻言认输。
（7）不要处处为部下护短。
如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。
处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是当不长的。
请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达到组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
第三、当好班组长要具备“八种能力”：
（1）专业技术能力。
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。
具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上级提供建议，帮助正确判断。
（2）目标管理的能力。
班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数量、目标以及完成任务的能力。
将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
（3）解决问题的能力。
班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。
也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策和措施解决问题。
（4）组织授权的能力。
能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使本班组运作达到1+1﹥2的效果。
知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。
不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会。
如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会大树底下不长草。
这一点，我们的队长、书记尤其要重视起来。
（5）交流倾听的能力。
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
对任何下属的建议你都该认真倾听。
在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。
善于倾听起码有两大好处：
一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。
你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？
（6）指导培养的能力。
班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。
比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，正所谓授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。
（7）自控和约束能力。
班组长作为一名基层管理者，你的情绪会影响到你的下属及其他班组的员工。
所以，班组长必须要有很强的情绪控制能力。
要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。
能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、不违纪、不违背做人的原则。
（8）归纳和总结能力。
要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。
准确做到上情下达和下情上达。
在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。
有专家进行过调查，对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力占40%。
（白国周就是一个非常善于归纳和总结的高手，他提出的“六个三”：
即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。
其实大家在工作中也有许多好的经验和做法，只是需要很好的总结提炼。
）
第四、当好班组长的“九套妙招”：
（1）从容镇定会鼓劲。
正常人遇到困难的反应是：
这可怎么办？
作为班组长出现这种情绪往往会影响整体士气，员工看到班组长都这样，自然信心会大大受挫。
不妨换一种方式，对部下说：
咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！
你乐观积极、从容镇定的态度和情绪会变成鼓舞下属的巨大动力。
每个人都有失败的经历。
如果作为班组长的你遇到失败，迟迟不能自我调整，并对下属发泄，那就会完全失去下属的向心力，要知道，他们遇到失败后的痛苦是和你一样的。
（2）实事求是不盲从。
对于上级的一些不合适的决策（或者说跟班队长的不当指挥），甚至明知道的错误决断，你却不愿意向上级提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从。
这样做不但损害了大家的利益，而且在你服从了上级指示的同时，也失去了下属的信任，更重要的是会造成安全隐患。
（3）言行一致重承诺。
最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖，而信赖产生于你的言行一致上。
不要轻易对下属许诺，能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没有做到，就会失去信用，其后果比你什么也不说不做要严重得多。
（4）尊重下属常指导。
人有脸、树有皮，要维护下属的自尊，尽量不要使他们当众难堪。
作为班组长连续几次让下属当众难堪而内心还会有莫名的得意时，你一定要警惕言行，注意反省了，这很可能是你自己心智不成熟的表现。
另外，指责下属能力太差是不明智的。
他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该是他了。
应该对下属给予耐心和鼓励，帮助他克服工作中的困难并建立起信心。
下属对于能够设身处地为自己着想的上司，会报以感激和忠诚。
（5）当面背后赞下属。
班组长要经常称赞下属，尤其是当着很多人的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随你。
这种称赞还会辗转传到被称赞的下属的耳朵里，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，这样，他自然会更加热爱工作。
切忌当着一个下属的面说另一个下属的不好，这是严重的失误，你将至少失去两个下属的心。
如果把你的团队比作一支参加拔河比赛的队伍的话，那么班组长的角色应该是拉拉队队长，这比去当拔河队里最强壮、最有力的队员要好得多。
（6）关心下属问寒暖。
班组长除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活，经常问寒问暖，这样能营造一个良好的工作氛围。
尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持，实际为下属解决一两件小难事，下属自然会通过加倍努力地工作来报答你。
（7）科学组合劳动力。
根据每个下属的特点，合理安排任务，会使工作有飞速的进展。
举一个案例来说明该如何合理科学地安排劳动力。
如：
齐齐哈尔市车辆厂某车间接到了一个大项目，需要短期内赶做一批大订单，班组长和车间主任积极研究对策。
终于，他们研究出了合理科学地组织劳动力的方法：
让技术条件好、干活有技巧的师傅负责指挥；个头高、身体条件好的负责搬运和抬举车门，以保证省时到位；个头小、身体条件差的钻到车子里面，负责安装折页，便于施展操作；再挑选一名技术熟练的气焊工负责临时切割，保证一枪成活，减少待工时间。
这种改进还真起作用，随着熟练程度不断提高，他们每天的组装量很快就达到6台车、48个门子（原来仅是每天2台车、16个门子的工作进度）。
（8）荣誉面前退幕后。
作为班组长，拥有支配权和领导权。
但是过分的虚荣心和表现欲，会严重挫伤下属的积极性。
作为班组长，和下属比长较短是很不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，班组长有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。
如果你居功自有，可能会换来一时的荣誉，但终会失去更多，面对鲜花、掌声、奖金，班组长需要具备退到幕后的胸怀和智慧。
把荣誉让给下属，你将获得更多。
（9）为下属制造机会。
每个人都在为了自己的希望和理想工作，当他没有了前途和目标时，整个人就会变得悲观、消沉、不再努力。
所以，班组长特别是我们基层队的队长、书记，一定要不断地为下属制造机会，授权、晋级、加薪、调动、培训、表彰等都不失为好方法，但是，所做一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。
上述这带兵的“九招”，强调的是班组长的人格力量，从那些优秀班组长身上表现出来的人格魅力，就是对班组管理者形象的具体刻画。
精诚所至金石为开，如果一个班组长真正做到了打心眼里关心员工、爱护员工，那么他就能够在员工中树立权威，就有号召力。
试想，上班是战友，齐心合力共创佳绩；下班是朋友，互相关心互相爱护，一人有难大家帮。
这样的班组长谁不爱，这样的班组长谁不敬佩，谁不爱戴！
第五、要做一个复合型班组长。
班组长要不断地提升自己，具体地说，可以用四句话来概括：
思想素质高、业务技术精、民主意识强、协调能力好。
这是最起码的标准，也是我今天给在座的各位提出的要求。
一是思想素质高。
就是要有较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者，并通过自己的身体力行，引导全体员工认同、接受，从而使企业文化，发展愿景成为班组全体员工的共同理念，成为员工激发干劲的永恒动力。
以自己高尚的情操和模范行为，树立良好的形象，感召和带领班组职工完成本班组的各项工作。
二是业务技术精。
随着科学技术发展，我们煤矿的新技术、新工艺、新材料加速应用于安全生产过程中，管理理念、方法也不断更新，作为班组长要强化学习理念，不断吸收新知识，更新观念，推进创新，以适应安全生产与企业发展需要。
要熟练掌握本专业生产技术知识和操作技能，成为班组技术尖子，革新能手，要了解本矿生产系统概况，掌握矿井各类灾害预兆、发生、发展规律、措施以及《煤矿安全规程》相关条文，熟悉救灾措施，自救方法，能预测和判断事故隐患，把事故消灭萌芽状态，一旦发生事故能沉着、冷静、采取正确措施。
如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉生产过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，很难想象能出色地完成班组生产等任务。
同时，要求班组长还要成为“多面手”，不仅要懂安全、抓生产，还要学会经营管理，实现最少投入和最大产出。
三是民主意识强。
班组的战斗力、凝聚力来自班组成员的气顺心齐，团结一致。
班组长作为“兵头将尾”，一个重要职能就是要发挥好团结纽带作用，把分散的个人粘在一起，善于团结每个员工，造成一种团结和谐的气氛。
要提高做思想工作的能力，既要会管生产，又要会管思想，把思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解职工之间的各种矛盾，调动职工积极性和主动性。
四是协调能力好。
一要尊重上级、维护上级统一领导，对上级下达的任务指示，有不同意见，要讲在当面，讲究方式、方法，决定一经下达，必须坚决执行；二要开展经常性的班组学习，比如我矿开展的“三个一”学习活动，要对工人多关心指导，对工人工作要勤检查，多指导，工人工作有成绩及时表扬，帮助总结经验，有缺点错误要帮助分析原因，吸取教训，工人工作中遇到困难，要给予具体指导；三要尊重业务科室部门，遵守他们的相关规定，主动接受业务检查，监督指导、虚心听取意见、争取帮助和支持。
总而言之，班组建设和班组长队伍建设是一项长期而艰巨的任务，需要我们全矿干部职工携起手来共同努力。
谢谢大家！
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