情境领导.docx
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情境领导
古人云：
“读万卷书，行万里路”，今人云：
“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如仙人指路，仙人指路不如一朝顿悟”。
看来管理上的最高境界就是一朝顿悟，但真要一朝顿悟，还得仙人指路。
这次管理培训班，我最初的感受就是来了个“仙人”指路——据称“红黑黄”三道都呆过、各种管理难题都啃过的国内著名管理培训师S大师一开场就妙语连珠，激情四溢，让人醍醐灌顶，豁然开朗，感觉各种管理问题从此都找到了答案。
但这种良好感觉并没能持续多久。
S大师在一番烘云托月之后，终于隆重推出了培训的主打内容——情境领导理论模型。
这个模型用四种不同的领导方式对应员工的四个不同发展阶段，要求针对不同的下属，领导应使用不同的领导方式，针对同一下属，领导也应根据其发展的不同阶段，采取不同的领导方式。
实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。
说起来有点玄乎，但模型并不复杂。
情境领导理论模型将员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“低能力，高敬业程度”阶段（lowcompetence,highcommitment，简称S1），第二阶段为“有些能力，有些敬业程度”阶段（somecompetence，somecommitment，简称S2），第三阶段为“高能力，敬业程度不确定”阶段（highcompetence，variablecommitment，简称S3）,第四阶段为“高能力，高敬业程度”阶段（highcompetence，highcommitment，简称S4）。
这S1、S2、S3、S4分别对应“指令式（directive）、教练式（coaching）、支持式（supportive）和授权式（delegating）四种不同的领导方式。
四种领导方式很好区分，因为其对应的管理行为模式分别为：
“我来决定，你来做”、“我们探讨，我来决定”、“我们探讨，我们决定”和“你来决定，你来做”。
培训后半段时间，S大师将学员分为五个小组搞了一个模拟抢答竞赛，竞赛的内容就是练习如何应用情境领导理论模型。
抢答竞赛得分的基本规则是：
越快抢答对的小组得分越高，答错则要倒扣同样的分数。
不练不知道，一练吓一跳——也许是我的智商、情商、心商水平不够高，我发现要准确判断一个员工处于哪个发展阶段，并选用最适合的领导方式，实在是难事一桩。
此事让我心中惴惴不安了好长时间。
后来对各组成绩细加比较，才发现问题——得分基本上都逃不了惨不忍睹的下场，即使个别组得分稍高，也逃不了孤注一掷赌大运的嫌疑。
这才稍为宽心，看来与我“三商”差不多的人大有人在。
在培训的总结阶段，S大师还进一步指出：
由于此次绝大多数培训学员都选择教练和支持两种领导方式，因此可以得出结论，这批学员在实际工作中对员工缺乏指导。
我一听，刚放宽的心又收紧了，还有点晕。
后来一查资料，才发现此模型大有来头。
据说此模型是20世纪人类14大管理学革命成果之一，由管理学大师保罗·赫塞（PaulHersey）于1969年创立。
当年赫塞博士是在一个军事研究公司研究怎么提问、倾听、怎么回馈和鼓励等等，最后捣鼓出了这么个模型，这个模型教育了130多个国家、1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人，我们熟知的顶尖企业就有美孚、IBM、GE、北电网络、联邦快递施乐、贝尔等等。
实在是功德无量。
S大师应算赫塞博士五代以外的弟子了。
理论界认为情境领导理论模型的优点很鲜明：
“容易理解，便于操作”。
缺点虽不少，但无关痛痒，主要有：
“缺少领导与管理的区别，这里所称的领导方式更恰当的描述应该是管理方式。
领导力也不仅仅局限于制定决策，还包括激励员工、影响员工的工作方向。
领导者可能确实需要针对不同的员工，采取不同的激励方式，但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后，因此，也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。
对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。
尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为，但过分关注细节，容易忽略管理和领导的实质和根本。
”
那读者要问了，该模型既然优点这么鲜明，缺点又无关痛痒，怎么用起来就变化无穷，不便操作了呢？
且听我用两个问题和三个故事娓娓道来。
第一个问题是，请问诸葛挥泪斩马谡一节中的马谡处于S1、S2、S3、S4中的哪个阶段？
这涉及到对马谡其人能力（competence）和敬业程度（commitment）的评估，现在事后诸葛亮们众口一词的说法是马谡敬业程度很低，能力更低，自然只能算处于S2或者S1阶段。
诸葛当年若能作此正确判断，则马谡很可能不会落下惨败、被斩的结局。
可问题是，对马谡能力和敬业程度的评估，天下英雄也只有刘皇叔做得较为正确，要让我辈这样的芸芸众生来评估，想做得比诸葛孔明好恐是勉为其难。
难怪乎，自从用情境领导模型分析诸葛挥泪斩马谡的贴子在网上发表后，世上就多了冤案一桩。
第二个问题是，请问在《鹿鼎记》中脚踏满清、天地会、黑龙教三只船的韦小宝韦大人处于S1、S2、S3、S4中哪个阶段呢？
恐怕韦大人的能力和敬业程度，就连古今少有的有为圣君康熙大帝都难以回答吧？
S1、S2、S3、S4，感觉就没有哪一个阶段韦大人没客串过，不仅惟妙惟肖，而且经常是能力不定敬业程度不定，否则以康熙这样的有为圣君，哪能蒙得过？
——韦小宝，正是金庸笔下典型的中国人。
据笔者暗中查访，得知情境领导模型有三大“基本功法”，即：
诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在地使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
这三大基本功法中最难练就的就是诊断——准确判断部属所处的发展阶段。
可见判断处于哪个阶段，有时难度极大。
难是既有实践依据，又有理论依据。
下面三个故事更显内里乾坤。
第一个故事。
话说天下第一足球教练刘彻用他自己独创的中国式领导法，成功地让中国足球队冲出亚洲，打入了世界四强。
成绩不可谓不大，但离巅峰状态总还有那么一段距离，于是刘彻教练虚怀若谷，四处寻找更好的领导方法。
这不，还真让他撞上了，这就是纵横四海的情境领导模型。
刘彻教练真是欣喜若狂，马上重金聘来了情境领导培训大师现场指导，并依样画瓢，照方抓药，对队员进行了分类领导。
效果果然是立杆见影。
不多久，整个队伍人心就散掉了！
原因无它，很简单：
不管是新队员还是老队员，不管是球打得棒的还是球打得差的，不管是敬业程度足的还是敬业程度不足的，完全不能接受这种不公平的领导方式。
没等刘彻教练完全省悟过来，队员们集体到国家体委静坐去了。
一纸调令，国家体委只得把天下第一足球教练调走了事。
第二个故事是关于大科学家爱因斯坦与大管理学家保罗·赫塞的天地对话。
在清流激湍，映带左右的所在，爱因斯坦首先发话：
“大道至简。
听闻物理学与管理学的发展方向现在是完全相反，物理学是越发展越简单，管理学是越发展越复杂，不知阁下在人间有何感爱？
”
赫塞博士欣欣然答曰：
“我是感同身受啊。
物理学越发展越简单是认识世界解释世界的需要，管理学越发展越复杂同样也是为了认识世界解释世界的需要，只不过人的世界比自然界复杂得多，所以说我的情境领导模型不得不越发展越复杂。
比如，不同的人会有不同的个性模式，因此我在情境领导模型中增加了员工个性模式这一维度1；不同的人会有不同的行为模式，因此我在情境领导模型中增加了员工行为模式这一维度；不同的人会有不同的文化模式，因此我在情境领导模型中增加了员工文化模式这一维度……”
爱氏吓了一大跳：
“四的四次方，打住吧，打住吧。
主啊，人类所受的苦难已经够多了，别再让人类受管理理论恶魔的折磨了。
主啊，救救人类吧……”
于是爱氏虔诚祈祷的身影映在了清流激湍间。
好，最后再来点轻松的，是关于中西文化差异的经典故事。
话说某大学英语系举行年度教师资格面试。
主考官神色肃穆地发问：
“请问，directive是什么意思？
”
教师S心中窃喜，这还不是小菜一碟吗，急答：
“命令，指令，指导。
”
“那coaching呢?
”
“教练，指导。
”
“directive，coaching是情境领导模型中两个不同的阶段，到底哪个是指导呢？
”
“都包含指导。
”
“既然都包含指导，怎么会说选coaching的学员就缺乏指导呢?
Youneedtogobacktoschool2。
”
“我可以去上课了？
”
“你不能再上课了。
”
“啊！
？
”
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1这一提法是赫塞博士提出的，后面的说法是我夸张的。
后面爱因斯坦所说的四的四次方是假设个性模式、行为模式和文化模式各有四种类型。
2英美人士说话很有意思，本想说某人能力水平不行，却委婉地说：
你应到学校去回回炉。
古人云：
“读万卷书，行万里路”，今人云：
“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如仙人指路，仙人指路不如一朝顿悟”。
看来管理上的最高境界就是一朝顿悟，但真要一朝顿悟，还得仙人指路。
这次管理培训班，我最初的感受就是来了个“仙人”指路——据称“红黑黄”三道都呆过、各种管理难题都啃过的国内著名管理培训师S大师一开场就妙语连珠，激情四溢，让人醍醐灌顶，豁然开朗，感觉各种管理问题从此都找到了答案。
但这种良好感觉并没能持续多久。
S大师在一番烘云托月之后，终于隆重推出了培训的主打内容——情境领导理论模型。
这个模型用四种不同的领导方式对应员工的四个不同发展阶段，要求针对不同的下属，领导应使用不同的领导方式，针对同一下属，领导也应根据其发展的不同阶段，采取不同的领导方式。
实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。
说起来有点玄乎，但模型并不复杂。
情境领导理论模型将员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“低能力，高敬业程度”阶段（lowcompetence,highcommitment，简称S1），第二阶段为“有些能力，有些敬业程度”阶段（somecompetence，somecommitment，简称S2），第三阶段为“高能力，敬业程度不确定”阶段（highcompetence，variablecommitment，简称S3）,第四阶段为“高能力，高敬业程度”阶段（highcompetence，highcommitment，简称S4）。
这S1、S2、S3、S4分别对应“指令式（directive）、教练式（coaching）、支持式（supportive）和授权式（delegating）四种不同的领导方式。
四种领导方式很好区分，因为其对应的管理行为模式分别为：
“我来决定，你来做”、“我们探讨，我来决定”、“我们探讨，我们决定”和“你来决定，你来做”。
培训后半段时间，S大师将学员分为五个小组搞了一个模拟抢答竞赛，竞赛的内容就是练习如何应用情境领导理论模型。
抢答竞赛得分的基本规则是：
越快抢答对的小组得分越高，答错则要倒扣同样的分数。
不练不知道，一练吓一跳——也许是我的智商、情商、心商水平不够高，我发现要准确判断一个员工处于哪个发展阶段，并选用最适合的领导方式，实在是难事一桩。
此事让我心中惴惴不安了好长时间。
后来对各组成绩细加比较，才发现问题——得分基本上都逃不了惨不忍睹的下场，即使个别组得分稍高，也逃不了孤注一掷赌大运的嫌疑。
这才稍为宽心，看来与我“三商”差不多的人大有人在。
在培训的总结阶段，S大师还进一步指出：
由于此次绝大多数培训学员都选择教练和支持两种领导方式，因此可以得出结论，这批学员在实际工作中对员工缺乏指导。
我一听，刚放宽的心又收紧了，还有点晕。
后来一查资料，才发现此模型大有来头。
据说此模型是20世纪人类14大管理学革命成果之一，由管理学大师保罗·赫塞（PaulHersey）于1969年创立。
当年赫塞博士是在一个军事研究公司研究怎么提问、倾听、怎么回馈和鼓励等等，最后捣鼓出了这么个模型，这个模型教育了130多个国家、1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人，我们熟知的顶尖企业就有美孚、IBM、GE、北电网络、联邦快递施乐、贝尔等等。
实在是功德无量。
S大师应算赫塞博士五代以外的弟子了。
理论界认为情境领导理论模型的优点很鲜明：
“容易理解，便于操作”。
缺点虽不少，但无关痛痒，主要有：
“缺少领导与管理的区别，这里所称的领导方式更恰当的描述应该是管理方式。
领导力也不仅仅局限于制定决策，还包括激励员工、影响员工的工作方向。
领导者可能确实需要针对不同的员工，采取不同的激励方式，但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后，因此，也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。
对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。
尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为，但过分关注细节，容易忽略管理和领导的实质和根本。
”
那读者要问了，该模型既然优点这么鲜明，缺点又无关痛痒，怎么用起来就变化无穷，不便操作了呢？
且听我用两个问题和三个故事娓娓道来。
第一个问题是，请问诸葛挥泪斩马谡一节中的马谡处于S1、S2、S3、S4中的哪个阶段？
这涉及到对马谡其人能力（competence）和敬业程度（commitment）的评估，现在事后诸葛亮们众口一词的说法是马谡敬业程度很低，能力更低，自然只能算处于S2或者S1阶段。
诸葛当年若能作此正确判断，则马谡很可能不会落下惨败、被斩的结局。
可问题是，对马谡能力和敬业程度的评估，天下英雄也只有刘皇叔做得较为正确，要让我辈这样的芸芸众生来评估，想做得比诸葛孔明好恐是勉为其难。
难怪乎，自从用情境领导模型分析诸葛挥泪斩马谡的贴子在网上发表后，世上就多了冤案一桩。
第二个问题是，请问在《鹿鼎记》中脚踏满清、天地会、黑龙教三只船的韦小宝韦大人处于S1、S2、S3、S4中哪个阶段呢？
恐怕韦大人的能力和敬业程度，就连古今少有的有为圣君康熙大帝都难以回答吧？
S1、S2、S3、S4，感觉就没有哪一个阶段韦大人没客串过，不仅惟妙惟肖，而且经常是能力不定敬业程度不定，否则以康熙这样的有为圣君，哪能蒙得过？
——韦小宝，正是金庸笔下典型的中国人。
据笔者暗中查访，得知情境领导模型有三大“基本功法”，即：
诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在地使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
这三大基本功法中最难练就的就是诊断——准确判断部属所处的发展阶段。
可见判断处于哪个阶段，有时难度极大。
难是既有实践依据，又有理论依据。
下面三个故事更显内里乾坤。
第一个故事。
话说天下第一足球教练刘彻用他自己独创的中国式领导法，成功地让中国足球队冲出亚洲，打入了世界四强。
成绩不可谓不大，但离巅峰状态总还有那么一段距离，于是刘彻教练虚怀若谷，四处寻找更好的领导方法。
这不，还真让他撞上了，这就是纵横四海的情境领导模型。
刘彻教练真是欣喜若狂，马上重金聘来了情境领导培训大师现场指导，并依样画瓢，照方抓药，对队员进行了分类领导。
效果果然是立杆见影。
不多久，整个队伍人心就散掉了！
原因无它，很简单：
不管是新队员还是老队员，不管是球打得棒的还是球打得差的，不管是敬业程度足的还是敬业程度不足的，完全不能接受这种不公平的领导方式。
没等刘彻教练完全省悟过来，队员们集体到国家体委静坐去了。
一纸调令，国家体委只得把天下第一足球教练调走了事。
第二个故事是关于大科学家爱因斯坦与大管理学家保罗·赫塞的天地对话。
在清流激湍，映带左右的所在，爱因斯坦首先发话：
“大道至简。
听闻物理学与管理学的发展方向现在是完全相反，物理学是越发展越简单，管理学是越发展越复杂，不知阁下在人间有何感爱？
”
赫塞博士欣欣然答曰：
“我是感同身受啊。
物理学越发展越简单是认识世界解释世界的需要，管理学越发展越复杂同样也是为了认识世界解释世界的需要，只不过人的世界比自然界复杂得多，所以说我的情境领导模型不得不越发展越复杂。
比如，不同的人会有不同的个性模式，因此我在情境领导模型中增加了员工个性模式这一维度1；不同的人会有不同的行为模式，因此我在情境领导模型中增加了员工行为模式这一维度；不同的人会有不同的文化模式，因此我在情境领导模型中增加了员工文化模式这一维度……”
爱氏吓了一大跳：
“四的四次方，打住吧，打住吧。
主啊，人类所受的苦难已经够多了，别再让人类受管理理论恶魔的折磨了。
主啊，救救人类吧……”
于是爱氏虔诚祈祷的身影映在了清流激湍间。
好，最后再来点轻松的，是关于中西文化差异的经典故事。
话说某大学英语系举行年度教师资格面试。
主考官神色肃穆地发问：
“请问，directive是什么意思？
”
教师S心中窃喜，这还不是小菜一碟吗，急答：
“命令，指令，指导。
”
“那coaching呢?
”
“教练，指导。
”
“directive，coaching是情境领导模型中两个不同的阶段，到底哪个是指导呢？
”
“都包含指导。
”
“既然都包含指导，怎么会说选coaching的学员就缺乏指导呢?
Youneedtogobacktoschool2。
”
“我可以去上课了？
”
“你不能再上课了。
”
“啊！
？
”
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1这一提法是赫塞博士提出的，后面的说法是我夸张的。
后面爱因斯坦所说的四的四次方是假设个性模式、行为模式和文化模式各有四种类型。
2英美人士说话很有意思，本想说某人能力水平不行，却委婉地说：
你应到学校去回回炉。
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