OA实施方案V10.docx
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OA实施方案V10
广州路翔股份有限公司
用友致远A6实施方案
（内部资料）
文件编号
版本编号
1.0
编制日期
2012-03-07
编制
刘犇
会签
核准
批准
目录
1.OA系统简单介绍及方案确定-3-
1.1OA系统简介-3-
实施方案一（推荐）-7-
1.3实施方案二-8-
2.实施过程-9-
2.1实施过程具体步骤-9-
2.2第一个阶段：
实施准备阶段-9-
2.3第二个阶段：
实施建设阶段-10-
2.4第三个阶段：
知识转移阶段-13-
2.5第四个阶段：
系统试运行-14-
2.6第五个阶段：
项目验收-15-
2.7实施用友致远A6协同产品的特点-15-
2.8项目实施原则-16-
3.需求汇总-17-
3.1总体需求期望-17-
3.2功能需求-17-
4.项目控制与管理-19-
4.1实施过程中项目的控制与管理-19-
4.2实施中易犯的几个错误和应避免的问题-20-
4.3实施后延续性的问题——技术交接-21-
5.附件-22-
5.1附件一：
系统实施步骤表-22-
5.2附件二：
OA系统实施计划书-24-
5.3附件三：
项目组成员名单-25-
5.4附件四：
系统安装确认书-26-
5.5附件五：
系统管理员培训确认书-27-
5.6附件六：
客户档案登记表-29-
1.OA系统简单介绍及方案确定
1.1OA系统简介
OA系统即是OfficeAutomation的缩写，指的是办公室自动化或自动化办公，OA系统一般有如下功能：
1、人事管理
2、日程管理
3、文档管理
4、消息管理
5、邮件管理
6、系统管理
7、考勤管理
涵盖了过程管控，知识共享，资源整合，快速响应，文化建设五大模块。
其中人事管理又包含三个子模块：
机构管理、部门管理、员工管理；日程管理里面又包含：
部门日程、我的日程和我的便签；文档管理里面又包含：
文件搜索和回收站；消息管理又包含：
消息传递；系统管理又包含：
角色分配、菜单排序、登录日志和操作日志；考勤管理又包含：
员工签到和签退、考勤历史查询。
用友致远A6系统应用模块展示
用友致远A6系统可扩展模块展示
1.2实施方案一（推荐）
方案一：
在路翔股份有限公司总部设立DB服务器和Web服务器，通过公司内网和Internet，供沥青事业部、锂业事业部、各子公司办公人员和出差人员使用。
优点：
数据存放统一，能做到实时的快速响应与反馈，有助于资源共享和资源整合，系统维护成本低，管理系统方便，能做到“人、事件、资源”之间的高效协作。
缺点：
由于只有一台服务器供公司员工使用，可能会导致并发用户过多，造成OA系统反应速度慢，严重时可造成系统假死或崩溃。
备注：
一台大容量的服务器可以带动更多的并发用户，但也需要更多的初期投入。
具体情况需要跟供应商沟通。
问题：
1、是否可以把锂业事业部的整套服务器搬迁到总部？
如果不能，将造成巨大的浪费。
2、锂业事业部的整套OA系统（软件和硬件）是否可以支持整个集团使用？
1.3实施方案二
方案二：
在现有的锂业事业部的OA服务器基础上，另外在路翔总部架设一台DB服务器和Web服务器，通过公司内网和Internet，供沥青事业部、各子公司办公人员和出差人员使用。
两台服务器定时进行数据交互或同步，达到资源共享以及数据上传下达的目的。
优点：
日常的办公操作经过分流后，服务器负载小，OA系统反应速度快。
在锂业事业部的OA系统基础上，公司只需投入较少的资金就可以建立覆盖全集团的OA系统。
缺点：
由于各类信息不是实时的交互，会导致员工之间的响应速度变慢，OA系统提高协同办公的效率会大打折扣。
备注：
实时交互的信息和定时同步的信息分别有哪些，具体情况需要跟供应商沟通，必要时请各部门配合调研。
问题：
2.实施过程
2.1实施过程具体步骤
项目实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。
因此，我们应该有一个科学的方法作指导，来严格规范我们的实施过程，规避不可控因素造成的影响，以期达到最好的结果。
在进行项目实施时可以根据不同的情况进行借鉴。
实施进程简图
2.2第一个阶段：
实施准备阶段
这个阶段非常重要，关系到项目实施的成败，但往往为实际操作所忽略。
这个阶段的工作主要是：
第一，召开项目启动会议
任务：
明确项目实施的意义，说明项目实施成功的关键因素，确定双方的职责。
项目启动会除双方项目组成员及有关人员参加外，应有用户方最高领导层成员参加，大项目实施方高层也要参与。
主要内容：
1、由用户方“一把手”作项目总动员，说明该项目背景、企业管理信息化建设的期望、领导的决心。
对各部门的积极配合提出具体要求。
宣布用户方项目组成员组成。
2、理念宣讲，由实施方项目经理说明实施该项目的意义，OA软件实施的理念、实施项目的风险等，宣布实施项目组的成员组成。
3、由实施方项目经理说明项目实施的关键因素、实施过程中各方的职责，及时解决实施过程中出现的问题。
4、定期检查项目实施进度与阶段目标及阶段成果，各方项目组成员及时签字确认。
5、确定项目实施计划，启动会上，实施方项目经理应就项目实施计划、实施方案等与用户方充分交流和沟通，并最终确定项目实施计划。
第二，确定实施进度计划，制定实施方案
任务：
由用友致远实施顾问编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护，可以使用MicrosoftProject软件或EXCEL制定项目实施计划。
主要内容：
用友致远实施咨询顾问通过前期的介入，分析企业的有关情况编制一张项目实施工时进度表，以供企业领导层调配资源及确定项目总体进度的参考依据。
实施计划将是双方项目组工作的日程准则。
除非有不可抗力等其他因素，实施计划不能作变更。
里程碑（阶段性成果确认表单）：
路翔股份项目实施计划表
2.3第二个阶段：
实施建设阶段
第一，关键用户培训
任务：
制定关键用户、系统管理员、项目组成员的培训计划，结合标准的培训教材对关键用户、系统管理员、项目组成员进行不同层面培训。
并明确下步调研工作内容，需要各部门配合提供的调研表、调研单据等。
主要内容：
1）培训过程中结合企业自身的实际情况准备培训教材，涉及用友致远A6协同产品管理工作流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解用友致远A6协同产品；
2）培训过程中以企业的实际例子进行讲解。
阶段性成果确认表单：
路翔股份培训计划时间表
路翔股份关键用户培训计划时间表
培训时间
培训内容
授课地点
参加人员
参加人员签字
实施方签字：
用户方签字：
时间：
第二，系统调研
任务：
为了能实现用户的需求，让用友致远A6协同软件的管理思想及功能更好的应用于企业的管理，实现软件与企业管理的嫁接，必须对企业的整个管理制度、企业文化、管理相关表格、管理业务流程进行调研分析，对不合理的流程进行适当修改设计，最后制定出详细调研报告和实施方案。
在这一阶段通过调研，应能回答以下问题：
1）实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？
2）产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？
3）对实施工作量和进度如何估计？
实施计划制定的是否合理。
主要内容：
1）实施人员在调研、分析过程中首先要从细着手，了解客户核心部门的管理流程及其所涉及到的各种单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么、每个人员干哪些工作等等，也就是说调研要对企业的管理制度了解足够的细，只有这样才能在软件培训及软件实施中有的放矢，制定出详细的实施解决方案及客户工作流程。
2）实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体单个业务部门的需求调研，而应该从总体的管理流程上提炼共性的应用进行分析，以共性应用推动单位组织内的全局性应用，部门个性业务流程通过培训关键用户，让他们边学边操作，解决实施人员的实施压力和培训压力，只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段工作顺利完成。
3）调研过程中要结合公司实际情况，根据提供的标准调研表单进行。
4）流程分析要匹配软件进行，不能一味的分析客户的需求，而不考虑客户需求所要达到的目标。
阶段性成果确认表单：
路翔股份有限公司用友致远A6协同产品实施调研表单
路翔股份有限公司调研需求报告
路翔股份有限公司用友致远A6协同产品实施方案书
软件可以在实施之前就安装和设置，可以帮双方项目组成员提前设上，便于沟通。
第三，系统安装初始化调试。
任务：
在组织结构、人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装或初始化设置，并进行客户端访问的调试活动，该工作可以邀请或安排客户方的系统管理员共同参与。
主要内容：
1）检查网络环境的准备情况、硬件是否符合前期提出的要求；
2）安装用户购买的软件版本到服务器上，并跟客户确定产品包装内容是否完整，功能模块是否求全；
3）进行软件适配：
主要包括组织结构基础设置、关键应用设置等匹配，录入；
第四，客户化设置和测试。
任务：
对调研需求报告和实施方案的合理性进行验证。
主要内容：
1）由于用友致远A6协同系统是标准化的管理系统，所以在调研完成后，整理调研报告和与管理流程相应的解决方案，如通过协同模版、还是表单来实现等应用配置，在设置期间应邀请系统管理员和各个部门的关键客户都应该同时参与，完成后模拟工作流转一遍，特别是协同表单和公文流程，确定流程的畅通和功能和流程之间相互的集成关系。
2）提出测试步骤、整理测试清单、结果，找出不足的方面，及时调整实施方案。
里程碑（阶段性成果确认表单）：
2.4第三个阶段：
知识转移阶段
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。
本阶段的工作主要包括两个部分：
第一，普通用户培训
任务：
制定最终用户培训计划，协助关键用户完成最终操作人员的培训。
主要内容：
1）以标准培训手册为蓝本，根据最终用户的岗位特性编写培训计划，并协助关键用户分工作岗位制定用户化标准手册，为每一个岗位的最终用户明确在软件系统中的操作流程、操作界面、注意事项目等；
2）对用户进行培训，培训过程可根据用户实际情况对培训内容、日期进行培训调整；
3）培训完成后应对用户进行考核，考核合格通过率也将做为验收标准之一。
4）可以建议用户推行考核奖惩办法，推动全员对系统学习的重视；
阶段性成果成果确认表单
路翔股份最终用户培训计划表
注意事项：
最终用户培训过程也是关系到项目前期的工作成果向最终操作者的转移过程。
它关系到项目上线的进度和日后的维护。
做好最终用户的培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持。
2.5第四个阶段：
系统试运行
系统试运行是指系统设置完成后在经过局部应用运行后，流程流转正常，经项目组双方签字确认系统达到用户要求后，系统的正规使用。
这个阶段主要包括：
第一，运行制度建立
任务：
辅助客户方建立系统推行的网上运行制度；
主要内容：
1）包括各类审批制度，公文流程制度，以及其他系统维护等制度；
2）包括推行的奖惩办法，考核方式；
第二，技术支持，问题收集
任务：
当系统成功正常运行后，实施顾问收集问题，并还可提供现场支持服务。
提供技术支持的意义在于：
（1）理论的培训之后必须有实际操作的引导，在实际运行中才能理解理论的概念；
（2）根据企业的管理要求设定的各类流程，表单，经过试运行才会发现问题，特别是出现实际流程与设定的流程的差异，无法执行；
（3）所谓实施风险将在此阶段有出现的可能。
但是通过技术支持可以解决问题，化解一般的风险；
主要内容：
能够及时发现问题，及时解决问题，帮助客户在最短的时间内掌握新系统的应用。
阶段性成果确认表单：
注意事项：
任何软件在运行过程中难免要出现问题，出现产品问题时，在不影响客户的产品运行的前提条件下，先给客户一个变通的解决方案。
不要因为软件的问题而影响整个实施的进度。
最好将产品问题与实施过程分开处理。
2.6第五个阶段：
项目验收
任务：
项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价——项目实施终验。
主要内容：
1）在项目正式验收之前，项目经理要安排实施顾问整理项目实施文档、验收标准评估表等。
待准备工作完成后，项目经理向客户方提出终验申请，确认终验时间、地点、与会人员等，一般地，终验需客户方高层领导、项目组全体成员、用友致远公司项目组全体成员等参加。
2）验收会上，需介绍项目实施的历程、移交所取得的各阶段性成果、并对项目实施结果做出评估，最终完成项目验收报告，双方确认签字。
3）至此，项目实施工作完成，应将项目移交客服部门，以利于日常维护。
4）运行1周后，大区实施质控岗进行客户回访，了解客户的满意度，应用状况，实施质量。
里程碑（阶段性成果确认表单）：
路翔股份用友致远A6协同产品验收合格单
路翔股份用友致远A6协同产品验收合格报告
综上所述，
这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。
另外，根据企业的情况，规模，交付时间等因素决定，可以有选择的进行，从而保障实施的周期，成本和规避风险。
值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。
前面只是对第一个阶段的领导层、关键客户培训作了介绍。
而那些贯穿于实施准备、系统建设及客户化、知识转移、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、普通客户的培训也都是十分重要的。
因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
2.7实施用友致远A6协同产品的特点
1）以“点”带“面”，把共性应用作为突破口进行实施，分步实施。
用友致远A6产品是通用性产品，是属于组织内的全局应用，协同工作的功能应用最广泛。
在每个单位都有共性或核心的业务需求，如报销，申请，请假等。
所以，以点带面，推动全局应用，也是有效规避系统推行的风险。
注意事项：
实施策略决定实施的成败，所以，我们推进以下几点策略，特别在大项目的实施上：
⏹以用带学：
在实施管理、培训全部尽量开通的OA平台进行
⏹分层培训：
关键用户重点培训、带动部门
⏹紧抓核心管理业务的应用、逐层推动、递进推广
⏹以关键部门带动全局应用
2）灵活性设置
任何软件系统即使功能再全，适应性再强，当面对不同企业千差万别的具体情况和不同企业的特殊需求时，也不可能做到“以不变应万变”。
所以，根据用友致远A6协同产品的功能结合企业的特殊需求可以灵活设置各种管理流程和管理表单是十分必要的。
2.8项目实施原则
本项目为企业的办公管理系统，不仅是公司信息管理的工具，也将提供公司发展决策和创造协同工作环境的平台。
系统实施需要充分考虑企业的办公要求及公司业务特色，保证项目实施的实用性。
项目实施过程中也需要不断与企业公司的专业技术及相关业务人员交流，通过双方紧密的交流、合作，使系统更适合企业使用，适应企业业务及管理的发展。
项目实施采取以下原则：
1）分阶段、循序渐进的原则
任何一个项目的实施都是一个发现问题，分析问题，解决问题，积累经验，又遇到新问题，再分析解决，再积累的循序渐进的过程。
本次项目实施根据企业现有业务环境及业务需求，进行资源最优化，但项目保留扩展接口，把握后期需求，进行分阶段、循序渐进的实施方案。
2）实用原则
首先，满足用户第一需求即基本需求，功能的需求。
尽可能用简单、统一、符合用户习惯的方式实现功能，避免追求片面的复杂和完美。
其次，提升系统性能需求，满足不同阶段用户的需求。
完善系统承载能力，保障优质的服务。
3.需求汇总
3.1总体需求期望
1）支持集团内跨公司跨部门协作和集团运营管控的审批中心、支持移动协同与审批，有严谨规范的集团多层级组织之间公文流转；
2）支持集中管控型、分散投资型多分支机构集中部署的管理实现；
3）支持跨组织、单位、部门的动态虚拟组织协同模型；
4）支持大型组织内外管理、跨产业链的泛组织协作模型，全面支撑集团多模式交叉业务管控，一体化的集团知识管理应用；
5）能够将组织管理中的业务活动、管理活动及活动产生的信息在组织、部门、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通和处理；
6）需要借助知识管理工具对组织内外的知识进行有效的获取、沉淀、共享、应用、学习和创新，从而提高员工的素质和技能、执行力；
7）具有人性化设计，能够根据不同员工的需要进行功能组合，将合适的功能放在合适的位置给合适的员工访问，实现真正的人本管理；
8）需要构建新的文化环境，便于员工相互沟通、增进了解、发现思想倾向并及时加以引导；
9）办公自动化软件是公司使用面最广泛、频率最高的信息系统，希望能够通过办公系统实时、直观地了解到公司的运营状况（如生产、营销、财务等数据），同时有效地解决公司内“信息孤岛”问题；
10）需要一个灵活的业务流程整合平台。
3.2功能需求
1）董秘办
暂缺，需调研
2）内审部
暂缺，需调研
3）财务部
暂缺，需调研
4）人力资源部
暂缺，需调研
5）企划部
暂缺，需调研
6）行政部
暂缺，需调研
7）投资
暂缺，需调研
8）法律事务部
暂缺，需调研
9）信息化
暂缺，需调研
4.项目控制与管理
4.1实施过程中项目的控制与管理
1、项目实施计划、进程的控制
在制订项目实施计划时我们都力求尽可能的完善，但在实施过程中，总是要随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整，实施计划调整是需要时间的，而执行调整后的计划，其时间显然与最初估计的时间是不尽相同的。
因此，最大程度上控制这些影响项目实施进度的因素，适应环境的变化才能真正发挥项目实施计划的最大效用。
实施过程中，项目实施计划管理一般包括以下几点：
Ø项目经理编制实施计划，并经双方共同讨论、批准、签字。
Ø在项目实施过程中及时更新与维护实施计划，并经双方批准、签字确认。
Ø作出工作小结，说明未完成原因及改进建议意见，并经双方批准、签字确认。
Ø工作量统计，质量检查，并由双方签字确认。
Ø实施过程中每个阶段性成果提交后都要经过双方的签字确认，每个阶段要明确到具体的责任承担人，上一个阶段不能没有经过签字确认，则不能开始下一个阶段的工作。
Ø控制整个项目实施进展状况，出现问题及时进行沟通解决。
实施顾问应提交：
Ø阶段性工作总结
在实际实施过程中，肯定会出现由于各种人为和不可抗拒的因素造成实施工作的中断和实施进度的延误。
对此，一定要及时发现，详细分析原因，及时与用户沟通、协调，重新调整人员及计划安排。
2、项目实施过程中档案的管理
在用友致远A6协同产品实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与项目有关的需求、建议、解决方案和结论以及任何一次的会议记录都必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。
3、实施过程的状态跟踪与控制
实施小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，并经双方签字确认，以便实施完毕有据可查。
实施小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报。
及时有效地跟踪问题的解决结果，避免不了了之，为最后的项目验收遗留不良的影响。
4、实施成本的控制
一个成功的项目是在预算的时间，以预算的成本与资源，完成预定的目标。
预定目标的实现如果以超出预算时间或预算成本为代价就不是一个成功的项目实施。
实施过程中应加强项目组成员的“成本”意识，控制好双方的各项费用。
4.2实施中易犯的几个错误和应避免的问题
徒有虚名的“一把手工程”
软件的实施被称为“一把手工程”。
这说明了企业的决策者在OA软件的实施过程中的特殊作用。
整个软件的实施过程牵动了全局，如果没有第一把手的参与和授权，很难调动全局；如果公司领导仅仅停留在口头上和形式上支持，用友致远A6协同实施是不会成功的。
在80年代初，我国引进微机实施企业MIS失败的原因是重硬件轻软件，那么，现在软件实施不成功的原因是重技术轻管理。
对产品实施投入不足
软件的实施需要大量的人力、物力和财力的投入。
软件是一种新兴的“产品”，因此人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员或者刚毕业的大学生便可以实现了。
这样的做法是完全错误的，在没有消除这种想法的情况下千万不要开始投入实施。
这也就是实施方法论中提到的实施项目组成员的确认，尤其客户方项目经理人选的确定，在企业中具备一定的发言权、调配权。
软件的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。
人力投入包括各个核心的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的业务骨干。
业务骨干之所以为业务骨干，是因为他们了解公司的运做，经验丰富，踏实肯干。
还有什么人比他们更适合担负关键客户的重任？
关键客户、最终客户的培训
前面提到过的获得企业高层领导的支持是用友致远A6协同产品实施成功的第一因素，那么，培训就是排在第二位的影响因素。
但是关键用户的培训和最终用户的培训是不同的。
关键用户的培训是由实施顾问进行的，而最终用户的培训应该由关键用户完成。
这样决定的好处是：
1）锻炼了关键客户，因为关键客户是在实施项目组撤离后的软件正常运行的主要支撑者。
自动地就培养起企业内部的支持路径。
2）更容易组织，实施顾问属于企业的外部人员，其威慑力或者称面子不够大。
3）培训时不存在沟通障碍，实施顾问培训时经常有很多专业术语。
重要会议的协调
开好实施过程中的几次重要协调、沟通会议，包括：
项目启动会、需求分析及应用解决方案讨论会、项目验收总结会。
包括项目组的工作例会。
4.3实施后延续性的问题——技术交接
实施过程中每个阶段都要提供相应的验收报告，同时实施双方签字备案。
这样处理，一个是一旦发生实施变动有据可查，二是为实施项目结束后为双方提供详细的文档资料，便于支持人员进行后续的支持工作。
5.附件
5.1附件一：
系统实施步骤表
___________系统实施步骤表责任人：
_________
实施阶段
步骤
内容
完成时间
前期准备
订购产品或确认产品到货
按合同要求订购
《实施计划书》
按合同要求制定
《实施预约表》
了解服务器到位情况、约定进场施工时间等，需确认
《项目组成员确认表》
需确认
《领导应用调研表》
了解领导分工等情况
《咨询调研表》
项目启动
项目小组会或领导沟通
讲《项目小组会PPT》，沟通OA对单位的作用及当前单位需求，实施阶段、时间，需要领导怎么配合
组建项目组
确认项目组成员，项目组成员包括单位领导、行政部门和信息部门负责人及网管
《实施计划》确认
提交项目组确认
召开项目启动会
领导参加，下发调研
升级会员 