项目管理案例分析 考试大纲.docx
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项目管理案例分析考试大纲
广东省高等教育自学考试
项目管理案例分析课程（课程代码：
05067）考试大纲
一、课程性质与设置目的
（一）课程性质与特点
本课程是高等教育自学考试项目管理（本科）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。
本课程应用于工程建设项目投资决策和实施过程中，课程内容具体涉及项目的可行性研究、经济评价、项目定义、项目计划、项目控制与管理等内容，是项目管理专业各门专业课程的综合应用，它通过飞机制造、工厂扩建、机电产品开发、公路建设工程、信息系统开发等方面的综合案例介绍，着力创造了项目管理的综合应用学习环境。
（二）课程设置的目的和要求
设置本课程，旨在促进学生对于项目管理专业各门专业课程理论知识的综合应用，同时掌握工程项目管理综合应用的系统方法。
通过本课程的学习，要求考生掌握项目管理的应用模型，掌握项目管理体系的实施过程，掌握项目论证的方法，掌握项目管理方法和工具的应用，培养工程项目管理综合应用的能力，提高分析问题和解决问题的能力。
（三）本课程与相关课程的联系
本课程应开设在专业课程教学的最后环节，主要先行专业课或专业基础课包括《项目管理学》、《项目成本管理》、《项目质量管理》、《项目风险管理》、《项目范围管理》、《项目时间管理》、《项目论证与评估》、《项目管理软件》。
重点和难点
本课程的重点（或难点）章包括第三章项目管理方法和工具的应用案例、第二章波音公司项目管理体系实施过程、第四章工程项目管理综合应用案例；次重点章包括第一章项目管理及其应用；一般章包括第五章研发项目管理综合应用案例、第六章CE公司沿海经济区项目群管理案例、第七章天士力企业项目化管理应用案例。
重点复习章节
第一章一、二节
第二章全部
第三章三、四、五节
第四章第一节（2、3小节）、第四节
第五章第一节
第一章 项目管理及其应用
第一节 概述（一般）
第二节 成功的项目管理（重点）
第三节 项目管理日益广泛的应用（一般）
第二章 波音公司项目管理体系实施过程
第一节 定义项目（重点）
第二节 项目计划（重点）
三节 项目启动（次重点）
四节 项目控制管理（重点）
第五节 项目收尾（一般）
第三章 项目管理方法和工具的应用案例
第一节 项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用（重点）
第二节 团队管理及里程碑计划在项目启动过程中的应用
第三节 工作分解结构在项目范围管理中的应用
第四节 网络计划技术在进度计划编制中的应用
第五节 资源费用曲线在项目计划编制中的应用
第六节 挣值分析法在项目费用进度综合监控中的应用
第七节 MS Project在项目计划制订中的应用
第四章 工程项目管理综合应用案例
第一节 某化肥厂建设工程项目管理
第二节 邮电通信大楼建设工程项目管理
第五章 研发项目管理综合应用案例
第一节 财税库行横向联网系统项目
第二节 工业产品实现项目案例
第六章 CE公司沿海经济区项目群管理案例
第一节CE公司沿海经济地区项目群实施背景
第二节 项目群组织管理结构与管理流程
第三节 CE公司沿海地区项目选择、决策与管理策略
第四节 项目群资源整合与集成化管理
第五节 项目群人力资源管理
第六节 项目群管理的主要内容
第七章 天士力企业项目化管理应用案例
第一节 企业发展中的问题
第二节 天力士的企业项目化管理
第三节 项目信息管理与支持体系
二、课程考核目标与内容
第一章项目管理及其应用
（一）学习目的与要求
通过本章学习，了解项目管理的发展，掌握成功项目管理的基本原理，同时还应了解项目管理在国内外的应用和发展情况。
（二）课程内容
第一节概述
项目管理应用的发展历史，传统项目管理和新项目管理应用的区别。
第二节成功的项目管理
成功项目管理的基本原理，企业战略的项目化管理。
第三节项目管理日益广泛的应用
项目管理的重要性，项目管理在国内外的应用和发展。
（三）考核知识点
1.项目管理（一般）
2.成功的项目管理（重点）
3.项目管理日益广泛的应用（一般）
（四）考核要求1.项目管理
识记：
项目管理的发展、传统项目管理应用的症结、新项目管理应用的特点。
项目管理的发展：
（1）在制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，项目管理重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。
（2）在信息经济环境中，事务的独特性取代了重复性过程。
*传统项目管理应用的症结：
1.忽视了顾客的重要性：
主要表现是顾客的满意度常被当作是一种事后考虑的部题，项目大部份精力集中在满足工期、预算和性能指标这三个限制条件上。
2．过分注重方法和工具的应用：
在工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图;在预算方面,有S形预算曲线;在资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。
3．项目范围的定义太狭窄:
为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段“运行与维护”
*新项目管理应用的特点：
1．以顾客为中心的需要
2．掌握非传统的项目管理技术的需要：
项目经必须精通诸如基本的合同管理技术、商业财务、成本/进度综合控制、工作进展测量、质量监控以及进行风险分析等“硬”技术。
同时也要掌握诸如谈判、变化管理等等软技术。
3．重新定义项目经理的作用:
（1）项目经理必须注重以顾客为中心;
（2）项目经理必须被授权以有效地运作项目。
2.成功的项目管理（重点）
识记：
成功项目管理的基本原理（关键因素、基本特点、评判标准、基本原理）
*成功项目管理的关键因素：
（1）方法切实可行，目标合理
（2）管理过程严格科学（强调流程）
（3）对实施过程的有效分析（强调过程评估）
（4）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足
（5）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺（利益相关者）
莫里斯提出的成功项目管理需要考虑哪七方面的影响？
（P9）
*成功项目管理的基本特点
尽管影响项目成功的因素很多，但成熟的组织和专家对成功的项目管理所表现出的特征有一致的看法，一般成功的项目管理具有如下特点：
（1）项目管理与公司战略紧密结合。
（2）加强对企业经营环境及市场需求的分析。
（3）加强风险预测和管理。
（4）实行项目目标管理。
（5）项目实施过程中强调沟通与协作。
（6）采用灵活的组织形式。
（7）从过分强调技术转移到人员开发与培养。
（8）有完善的项目管理过程文档。
（9）灵活运用各种项目管理方法和工具
*成功项目管理的评判标准
传统的观念认为，项目成功就是要达到项目的时间、成本和质量的要求。
但这种想法过于简单，会对项目管理造成致命的打击。
一个项目最终是要向业主交付一个项目产品（产品或者服务）的，业主虽然也很关心项目产品是否按期交付、价格合理并符合某种质量标准，但他们最关心的是这个项目产品是否可以给自己带来利益（经济效益或社会效益）。
因此，时间、成本、质量只是三个约束条件，它们会影响业主对项目成败的判断，但不是最主要的。
对承包商而言，他们希望只要项目按时完成就可以拿到报酬了，控制成本可以确保利润，符合规格就可以让业主接受并付款。
对所有的项目来说，判断其成功与否的标准有以下几点：
（1）实现了既定的商业目标。
（2）为业主提供了满意的收益。
（3）满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求。
（4）满足了既定交付项目产品的需求。
（5）项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求。
（6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意。
（7）项目使承包方获得了利润。
*成功项目管理的基本原理:
对待项目成功的态度和看法是实施项目管理的基础，成功项目管理的基本原理是项目成功的基础。
（1）结构分解（指工作分解和产品分解）
（2）注重结果
（3）通过分解结构对结果进行平衡
（4）协商合作协议，以此组织项目
（5）清晰、简单的报告结构。
企业战略项目化管理实施的过程如下：
（1）企业战略的目标化管理
（2）目标实现的项目化描述
（3）项目组织的矩阵化构建
（4）项目工作的结构化表示
（5）工作计划的可视化管理：
主要可视化项目计划表示形式有带日历的项目网络图、条形图（甘特图）、里程碑事件、时间坐标网络图和资源费用负荷图。
（6）计划执行的动态化控制
企业战略实现的核心是各战略目标的实现，而战略目标的实现是有一定约束条件的，如在时间、资金、技术、交付物等方面均有一定的限制与要求。
战略目标的项目化管理成为了一种趋势。
项目管理“以目标为导向”和“以计划为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到越来越重要的作用。
*项目管理的定义是：
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
请分别解释项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的含义
3.项目管理日益广泛的应用
识记：
在国外的应用和发展。
项目管理通常被认为是第二次世界大战后的产物（如制造原子弹的曼哈顿计划），直至20世纪80年代，项目管理仍主要应用于国防建设部门。
项目管理在西方如此流行的一个主要原因是：
它的运作从根本上改善了中层管理人员的工作效率。
项目管理的吸引力在于，使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。
请简述刘易斯项目管理应用模型包括哪几个步骤。
刘易斯方法包括了5个步骤：
定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）
第二章波音公司项目管理体系实施过程
（一）学习目的与要求
波音公司的项目管理体系是一个现代项目管理应用的典范，通过本章的学习，可以系统掌握现代项目管理的应用方法。
（二）课程内容
第一节定义项目
项目的定义，项目计划的内容、项目管理工具的历史发展、项目的生命周期、项目的三重约束、制定计划的步骤。
第二节项目计划
项目描述、工作分解结构、任务描述、责任矩阵、项目估算、网络计划、资源管理、风险和风险规避。
第三节项目启动
组建团队、变更管理、项目维护。
第四节项目控制管理
项目可视化控制管理。
第五节项目收尾
项目收尾的，影响成功收尾的因素。
（三）考核知识点
1.定义项目（重点）
2.项目计划（重点）
3.项目启动（次重点）
4.项目控制管理（重点）
5.项目收尾（一般）
（四）考核要求1.定义项目（重点）
识记：
项目的定义、项目计划包括的内容、项目的三重约束、项目战略；
领会：
项目生命周期。
项目：
为提供某项独特产品或服务所做的一次性努力。
项目计划：
用来描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。
项目计划描述了要做什么工作，需要什么资源，使用什么方法，以及在项目中的质量保证过程。
资源：
在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源。
通常资源被分为五大类：
人、方法、材料、设备工具和环境设施。
项目的三重约束：
对于每一个项目，都必须具备时间、费用和质量的三重约束，这三重约束是经过项目客户、供应商和管理层共同讨论重到的。
*项目计划包括的内容：
（1）项目工作描述。
（2）工作分解结构。
（3）任务描述。
（4）责任矩阵。
（5）时间及费用估算。
（6）网络图/进度。
（7）资源负荷图。
（8）风险分析及规避计划。
（9）沟通/管理计划。
项目生命周期
一般而言，项目生命周期包括以下五个阶段：
（1）定义阶段。
（2）计划阶段。
（3）启动阶段。
（4）控制阶段。
（5）收尾阶段。
项目战略
在整个项目管理过程中，战略思维方式将直接影响项目如何进行计划和管理。
制订战略计划的步骤：
（1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理层。
（2）建立详细目标和相应的战略措施。
（3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。
2.项目计划
领会：
项目描述、工作分解结构、任务描述、责任矩阵、项目估算、网络计划、资源管理、风险和风险规避。
项目描述：
它是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。
项目描述制作步骤：
（1）整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。
（2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。
（3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论。
（4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护。
项目描述中的关键信息
（1）项目名称。
（2）项目目标。
（3）项目交付物。
（4）交付物验收标准。
（5）项目主要工作的描述。
（6）项目的前提假设和基准原则。
（7）参考标准。
（8）项目约束。
（9）主要里程碑。
（10）进度总结。
（11）标志信号。
时标网络图：
它是在水平方向上对项目进度进行描述。
工作分解结构:
工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。
*工作分解结构制作步骤
（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。
（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。
（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码
*工作分解结构的形式
（1）多等级形式。
（2）大纲形式。
（3）组合形式。
*工作分解结构的类型
（1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。
（2）按照任务、活动、工作包进行分类。
（3）按照组织结构进行分类。
*建立工作分解结构的一些基本原则
（1）项目中的工作包必须是确定的。
（2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。
（3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。
（4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。
（5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。
（6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。
（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
任务描述:
任务描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典”。
任务描述的重要作用？
任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。
除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。
*任务描述制作步骤
（1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。
（2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。
（3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。
*任务描述的关键内容
一个任务描述可以包含许多类型的信息。
选择那些能够确保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。
（1）任务名称。
（2）交付物/输出。
（3）交付物验收标准。
（4）参考标准。
（5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。
（6）前提假设或基准原则。
（7）输入需求。
（8）约束。
（9）责任人的签名。
责任分配矩阵：
是一种将所分解的工作任务落实到项目的有关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和
地位的一种方法和工具。
*责任矩阵制作步骤
（1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。
（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。
（3）针对每一个具体的工作包，指派某人或组织对其负全责。
（4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。
（5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了合适的责任
项目估算:
项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目作出费用和人力需求估算。
项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。
*项目估算实施步骤：
（1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容。
（2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算。
（3）对每个工作的非人力资源需求费用作出估算。
*估算技术
（1）类比估算技术。
类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的，因此：
1）进行估算的工作最好与以前项目的情况相似。
2）准确度依赖于输入数据。
3）一般是建立在已存在的基准原则上。
（2）实际估算技术。
实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断上的，因此：
1）依赖团队成员的经验，以及对相似性和区别的准确调整。
2）至少是两个成员以上的意见的综合。
*估算类型
（1）近似估算。
近似估算在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据。
因此：
1）这种方法准确范围一般从-90%～100%。
2）一般而言，采用近似估算是没有比较数据的。
3）最好是由一个富有经验的估算人员来完成。
4）在采用这种方法时，很容易被作为约束条件来考虑。
（2）初步量级估算（ROM）。
一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。
因此：
1）这种估算方法的准确范围在-25%～75%。
2）这种方法没有详细的数据。
3）通常以历史数据为基础，按比例上下增减。
4）在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。
（3）预算估算。
在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。
具体特点如下：
1）这种方法的准确范围从－10%～25%。
2）依赖于详细的、一定量的数据。
3）包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算。
4）为确定项目所需资金量提供依据。
5）最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。
（4）详细估算。
详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。
详细估算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制。
1）这种方法的准确范围从－5%～10%。
2）依赖于准确的数据、参考标准、图纸和明确的结果。
3）最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作。
网络图制作步骤
（1）确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中。
（2）按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）。
（3）制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算。
（4）工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子。
（5）建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。
*网络计划技术的意义
网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。
这种方法不仅能完整的揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理的安排计划中的各项工作。
对于项目进展过程可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置，从而使项目管理人员的监督和控制之中，达到以最佳的工期、最少的资源、最好的流程、最低的费用完成所控制的项目。
资源负荷图制作步骤
（1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。
（2）核查资源是否超出实际中能够提供的上限。
（3）移动非关键路线上的工作，使资源优化。
（4）如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算。
（5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。
*资源负荷图和优化过程
（1）资源负荷图：
资源负荷图是一种可视工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出了实际约束，并能确定超出了多少。
资源负荷图实际上是时标网络图的延伸。
（2）时标网络图：
时标网络图是在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述。
（3）优化过程：
如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分。
这种调整过程通常称为资源平衡或优化。
风险分析
为了找出那些会导致项目失败的潜在可能事件，并估计出事件对项目的影响，以便项目团队成员增强对项目潜在失败的认识，并为制订相应的风险规避方案提供依据，项目核心组织应该在制作战略计划时，就开始进行风险分析的工作，并将其作为项目详细计划的一个重要部分。
总的来看，风险分析工作应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段。
风险分析工作一般使用风险分析表来完成，具体步骤如下：
（1）检查工作分解结构中的所有基本工作。
（2）确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险。
（3）根据项目的三重约束，针对每个约束，估计可能存在的风险。
*建立风险规避计划
在完成风险分析工作后，相应地应该建立风险规避计划。
为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者，在开始制订战略计划时，就应该开始制作风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。
建立风险规避计划的步骤如下：
（1）制订风险规避的目标和策略。
（2）制订风险规避方案。
（3）进行方案比选。
（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改。
（5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。
*常见风险规避方案
（1）风险反应。
有三类反应：
1>避免风险;2>转移、分担风险;3>接受风险
（2）改变基准计划
（3）应急
（4）管理诸备
3.项目启动
领会：
项目启动。
1>项目活动组织步骤
（1）对项目工作中必需的所有资源（人、材料、工具、设施、资金）进行确认。
（2）建立项目团队。
（3）建立管理队伍。
（4）完成必需的团队及客户培训。
（5）项目实施过程中需要使用的理论技术以及管理工具，包括变更管理、可视化控制等，都已获得批准并可以在项目中使用。
2>组建团队
3>变更管理
4.项目控制管理
综合应用：
项目可视化管理
进度可视化表格的类型:
（1）运行表格;
（2）控制表格;（3）柱状图;（4）分配表
*要实现有效的领导，首先，要了解常见的项目问题，并拥有必要的领导艺术；其次，要了解基本的领导职责；最后，还要认识一些管理和解决项目冲突的工具。
5.项目收尾
领会：
项目收尾。
项目收尾的，影响成功收尾的因素。
请简述影响项目收尾的内在因素。
答：
1．计划和控制能力；
2．承受和接受；
3．主动的监督、控制和重新计划；
4．沟通；
5．收尾计划
6．结构管理7．适当的WBS工作包。
影响项目成功收尾的外在因素
1、清晰、稳定的目标2、公司目标的合作3、管理上的支持4、项目优先权5客户的知识是否丰富6、机构合理调整7、
科技创新
第三章项目管理方法和工具的应用案例
（一）学习目的与要求
本章结合案例主要讲述了用项目经济评价方法在改扩建项目论证中的应用，团队管理及里程碑计划在项目启动过程中的应用，工作分解结构、网络计划技术在项目计划编制中的应用，资源费用曲线在项目计划编制中的应用，挣值分析法在项目费用进度综合监控中的应用。
本章是重点，要求学生通过本章的学习能够将本章学习到的技术应用到实践中。
（二）课程内容
第一节项目经济评价
升级会员 