高级财务管理案例集1.docx
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高级财务管理案例集1
高级财务管理教学案例集
2010年8月
案例教学目标：
“高级财务管理”课程教学的总体目标是努力使学生能够理解并掌握一个财务主管或财务总监应具备的的基本财务管理知识，进而使学生能够正确灵活地运用基本知识分析与解决实际问题。
而在案例教学特别是在案例讨论中，将达到以下目标:
1．培养与强化学生的表达能力
2．培养与强化学生清晰的逻辑思辨和透视现象本质的能力
3．培养与强化学生说服沟通与统一思想的能力
4．培养与强化学生组织与协调能力
5．培养与强化学生接受挑战勇于答辩的能力
6．培养与强化学生应用知识不断创新的能力
第一部分：
公司治理案例
案例分析1：
美国福特汽车公司的兴衰
亨利·福特是美国密歇根州一户农场主的儿子。
父亲比尔·福特是个爱尔兰移民，初到美国时除了随身所带的几件手工工具外，身上一文不名。
母亲在亨利很小的时候因为难产去世．留给亨利一个苦涩的童年。
亨利·福特一生都念念不忘农场生活的朴素和简洁，即使在成为美国的第一个亿万富翁之后仍是如此。
他常说，除了用来付账之外，他实在不知道钱有什么用处。
那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的生活，农场的自然美也在守利·福特身上留下了深深的痕迹。
也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利·福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。
他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说是不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理。
有记者评论说福特的T型车是彻头彻尾的农民牟，浑身像农民一样，只有舌头和肌肉，没有一点脂肪赞肉。
福特本人认为，开豪华车是一种腐败．是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。
他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾说,只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方、只有上流社会除外。
亨利·福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心。
他对机械和工具有一种天生的爱好．什么机械都要拆开来摆弄摆弄，成年后有人问他，童年时最喜欢什么玩具，他回答说，我的玩具全是工具，至今如此。
作为生日礼物，他在13岁时得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆开，然后再自行全部重新安装。
此后他就迷上了钟表，谁的表坏了他都愿意修，成为一个很出色的钟表修理工。
父亲比尔曾劝说他以此为业，亨利却拒绝为此收费．因为这是他最痴心的爱好，收费将是一种亵渎。
他十几岁时曾给他父亲设计过一种简单的开门装置，使他父亲不必跳下马车就可以打开农场的大门。
也是在13岁那年，他第一次看见了一台蒸汽机引李，他急不可待地跳下他的马车去与操作引擎的工程师攀谈。
工程师所介绍的一切是如此地令亨利向往．以至20年之后．他还能一字不差地复述那位工程师告诉他的每个细节，包括那台蒸汽机每分种200转的技术参数。
1879年亨利17岁，他离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。
为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。
在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。
他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产2000只。
他认为这一计划是完全可行的，唯一令他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力．而销售活动又远不如生产那样吸引亨利。
因此，亨利最后抛弃了这一计划。
但是，简化部件，大批量生产、低价销售的“更多、更好、更便宜”的经营思路却在此时大体形成了。
在亨利·福特建立他的流水线之前．当时的汽车工业完全是手工作坊型的，三两个人合伙，买一台引擎，设计一个传动箱，配上轮子、刹车、座位．装配一辆，出卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。
由于起动资金要求少，生产也很简单，每天都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数的存活期不过一年。
福特的流水线使得这一切都改变了。
在手工生产时代，每装配一辆汽车需728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。
进入汽车行业的第32年，福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五午后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。
在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右。
伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价格为780美元，1911年降到690美元，然后降到600美元，500美元，1914年降到每辆360美元。
低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。
福特说：
“汽车的价格每下降1美元．就为我们多争取束1000名顾客。
”1914年福特公司的1.3万名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28．6万辆。
福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3％，1913年的39.6％，到1914年达到48％，月盈利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。
亨利·福特的名字是和汽车联系在一起的。
但是，福特真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润。
他所梦寐以求的是现代化大工业的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。
福特在汽车流水线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备束装备他的流水线。
福特的这一做法导致了福特公司主要投资者之一道奇兄弟的强烈反对。
由于福特拒绝分红，他们在1917年上法庭对福特提出控告，控告福特盈利不分红，最后由法院判决福特必须拿出1900万美元的利润来分红。
需要说明的是，福特德不愿分红，与目前很多中国上市企业经理人员把“融资所得视为利润”、因为自己没有股份而想方设法扩大“在职消费”不愿分红发股息完全不同。
福特是福特公司的最大股东，当时，按法官判决的办法分红，这1900万美元的利润中分给福特本人的就有1100万美元。
当时，在福特的工厂工作，就是在未来世界工作，采用的是最先进的设备，最先进的技术。
为了提高生产效率，福特毫不吝惜。
他的汽车生产线所改变的不仅是汽车的制造，而又是整个社会的经济组织和社会生活。
自从流水线方式在20世纪30年代成为主导方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克菜斯勒三巨头之间的垄断竞争，汽车业在美国再也没有出现过新进入企业。
为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置。
为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。
他的销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，福特的回答是：
“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。
”
针对福特汽车的价格优势，由四家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔弗雷德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛菜、凯达拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化上下功夫。
1924年，通用汽车公司推出了液压刹车、四门上下、自动排档，1929年又推出了六缸发动机．而福特的T型车仍然是四虹、双门、手排档。
面对通用的攻势，福特根本不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。
对于销售人员提出的警告，福持认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。
福特不止一次地说，福特汽车公司面临的唯一问题就是供不应求，对于长期延用低价策略的问题视而不见。
即使后来问题发展到已经很明显的地步．福特也不愿意从根本策略上去找原因，也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架下解决问题。
每次通用汽车公司推出一个新型号，福特的策略是坚持其既定方针，以降价来应对，从1920年到1924年，福特共降价8次。
其中1924年一年就降了2次。
但是，长期连用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化和舒适性，代步型的经济低价车的市场已经近乎饱和。
同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小。
农夫型的T型车靠降价促销．靠“生产导向型发展”的道路已经走到了尽头。
眼看着通用汽车一点一点地吞食福特的汽车市场，福特公司内许多人称非常着急，希望福特能够及时调整策略．按顾客需求重新设计产品。
但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝。
如果说福特一开始对单一品种策略的问题视而不见只是一般的认识问题的话，他后期的长达二十多年的对任何转换经营策略建议的压制，则反映了管理决策问题上非经济因索的巨大影咱以及福特公司在内部治理机制上的严重问题。
虽然福特当时在汽车行业各方面几乎都占据了垄断地位，一般来说并不难回应竞争者的挑战；但是，福特的问题恰恰是他的长处强项在新的环境中转化成了短处弱项。
通用汽车的竞争所指向的，是福特体系的核心：
单品种大批量生产。
要想对通用汽车的攻势作出有效的反应．福特汽车必须对整个生产流程、组织设计、产品观念作出根本性的改变，而这对于把流水线视为最高理想境界的福特来说，是绝对不愿意看到的。
福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，追求工艺流程的科学化．为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议。
早在1912年福特访问欧洲时，他手下的几个工程师就谋划改进T型车。
他们把车身延长了12英寸，又降低了重心，使之驾驶更平稳更舒适。
福特回来后，工程师们试图给他一个惊喜，可是福特看看新车样品格型一言不发，默默地转了好几圈：
最后，他一把揪并了左车门，然后一脚瑞掉了右车门，又把后座持丢出车外，最后绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸了个粉碎。
虽然在整个过程中福持自始至终未说一句话，他的意思却表达得再明显不过了：
除了他自己，谁也不能动他的T型车。
即使是福特的最好的老朋友提的建议也同样如此。
弗朗克·库利克是福特早年试制赛车时的老朋友，他希望自己的车子能有更强大的功率，建议福特造一个大一点的引擎．福特为他单独试制了一个引擎．把每个汽缸的尺寸从1．25英寸减少到1英寸，造好后，有意不作说明，让弗朗克试升；然后问他是不是马力更大。
天真的弗朗克不知有诈，老老实实地说他觉得新引挚马力更大，福特这时打开车盖、弗朗克这才发现，新的引擎其实更小而不是更大。
看着目瞪口呆的弗朗克一脸窘相，祸特才算出了一口气。
福特汽车是福特的汽车，是福特德发明创造，他不能容忍别人来对他的半生心血指手画脚。
对于弗朗克，对于顾客，T型车不过是一种车型；对于福特公司的雇员T型车是一种产品，但对于福特，T型车是他一生理想的结晶、是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分。
他的成功和失败，他的喜悦和酸辛，已经完完全全和T型车交织在一定了。
任何对T型车的批评，都被认为是对他本人的批评。
此后的三十年中，任何对福特的T型车提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁．连福特的儿子也不例外。
福特的儿子爱德赛尔非常爱他的父亲，对父亲和父亲的事业非常忠诫，始终尝试着用非常耐心的敬爱方式说服福特跟上新时代，不幸的是，他的忠诚却被福持视为软弱，对他的建议嗤之以鼻。
每当爱德赛尔用通用汽车和斯隆作比喻，争论说管理应当专业化时，福特就会用自己的亲身经历来驳斥，说没有受过正规教育的粗人更懂得如何创业。
虽然他有时也会给爱德赛尔的改革建议开个绿灯，但然后又会无缘无故地中途下令停止。
1929年通用汽车公司推出六虹引擎后，爱德赛尔多次恳求父亲让他试制，福特始终不同意。
后来，爱德赛尔自认终于获得了父亲的默许，开始与福特公司的总工程师一齐试制。
六个月以后，就在他们即将试车时，总工程师接到福持的电话，说是他刚安置了一条专门运送废品的传送带，请他一起去看看。
总工程师到场后发现爱德赛尔也在。
这条传送带的顶端在厂里废料堆上方，厂区的废料就从这条传送带上运送过来，直接倒入废料堆．不一会传送带开动了，使总工程师和爱德赛尔大吃一惊的是，传送带送上废物堆的第一件废料，竟是他们辛辛苦苦试制了六个月即将试车的六缸引擎，福特看看几乎惊呆了的总工程师和儿子说：
“现在你们搞懂了没有，要在我这里搞什么新花样，永远休想。
”
虽然由于市场压力，福特以后终于批准了六缸汽车上马，但那已是七年之后。
福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是十四年以后，为时已经太晚太晚。
福特车的销售不断下降，而外部环境的恶化又使得福持变得越来越孤僻．越来越听不得不同意见。
正直的人们纷纷离去，旁边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的开中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。
到1946年福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
思考：
当时的福特汽车公司是个内部控股、股票不上市的私人公司。
在从全盛走向衰退的漫长的四十多年中，亨利·福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60％，从利益机制设置来看，不存在任何“代理人”问题或“短期行为”问题。
那么福特公司从兴盛到衰落，其症结在什么地方？
案例分析2：
美国IBM公司的兴衰及其公司治理机制的影响
美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换三分之二的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。
下面介绍的是企业内部治理、外部治理（包括资本市场、经理市场和产品市场）以及激励约束机制约影响。
IBM公司，其原来的董事会中四分之三的成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况．况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。
董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
在80年代初的旧IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事（由董事长兼任）外，还有5个成员。
其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。
他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。
另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长、在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5手接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中、可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人未行使执行董事的有力监督权是不大可能的。
在1993手1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤销了经营无方、屡次改革不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给与新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。
同时．签于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。
在最后关键时刻，IBM公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替。
但功不抵罪。
这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，公司董事会也解散重组，
1960年，IBM公司股票价值为每股20.6美元，1972年涨到80.4美元，接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。
进入80年代后，局面有所扭转，股价在1987午上升到175美元．但好景不长，公司在1991年到1993午的3年时间，连续亏损后股价跌至17年来的最低点。
在格斯特纳接手公司后的1993年底的股价仅为47美元，但很快新领导班子使赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后3年里分别达到73.5、91.4和158.5美元。
一度曾以30％的速度跌落，从而使股民造成重大损失的IBM股票，现在仅隔3年时间就使股民的收益增加了约10倍。
公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。
IBM公司在20世纪50年代跨入计算机行业，首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流。
60年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求，从而使公司得以迅速发展壮大。
但进入70年代以后，IBM的经营者开始变得以企业自身为中心，脱离顾客、不思进取。
导致其后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破。
正是因为托离了市场的导向，结果大型机业务逐渐衰败。
这正是因为看不到计算机市场向低廉、日渐小型化的小型机、PC机和便携机发展的势头而造成的。
IBM公司在与苹果、康柏等后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。
而80年代个人电脑的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司就走向繁荣。
IBM公司的前董事长埃克斯是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员。
埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM公司时只是一个推销员．很快因为善于采取果断行动而被提升为管理人员，并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位。
但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的“蓝巨人”衰败的主要责任者。
埃克斯在得到300万美元的解职补偿后于1994年离开了IBM公司，并在准备合伙创办一家公司，计划失败后悄无声息地离开了商界。
深知经理市场对经理人能力评价的“无情”以及自身“人力资本”价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人．担心“烂摊子摘不好会引火烧身”，纷纷放弃了尝试念头。
而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳，在最初并不是IBM公司董事会心目中的最佳人选，据媒体报道，他是毛递自荐的。
但格斯特纳在接管IBM公司不到4年时间里，就使积重难返、被公认只能走“分散化”路子的巨型企业迅速地走出困境，他本人的“人力资本”也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。
在IBM公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。
前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。
比如，对于新上任的董事长兼CEO的格斯特纳，IBM公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任R烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500万美元股票期权收益损失，以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少800万美元收益外、还明确其第一年在IBM的薪金为8l0万美元，外加50万股IBM股票期权。
第二年，IBM公司又则赠给格斯特纳2.5万股期权股票。
截至1990年底，格斯特纳的累计期权股票达77万股。
若IBM股票能保持每股158.5美元的价格，那么．格斯特纳在不到4年的任期内所获得的股票期权将为他带来约800万美元的纯收益。
当然，如果企业业绩长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。
因此，这是一种与高风险相伴随的激励。
另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。
这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。
思考：
详细阅读上述案例，请从董事会约束、资本市场约束、产品市场约束、经理市场约束、激励机制等五个方面，来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用。
案例分析3：
MK公司法人治理机构。
比尔·安基是美国企业界最有争议的名人之一，1988年，安基成为总部设在内华达州约莫里森·昆德森（MK）公司的首席执行官，这是——家具有75年悠久历史的营建工程公司，在包括胡佛水库与阿拉斯加管线工程在内的众多西部大型工程都是主要承包商。
安基加入公司时，MK被认为是一家值得尊敬但无法达到渗在利润目标的公司，安基的战略是卖掉一些公司的资产，并将所得投入购买其他公司的股票。
同时，安基领导MK公司在铁路动力车厢行业取得了一定的成功，但公司在面对日本公司激烈竞争的情况下，难以维系其经营。
在安基的领手下，MK公司似乎非常成功。
1993年，MK赚了3.58亿美元。
其中有62％来自于证券交易的财务收入以及出售资产的获利，扣除这些一次性利得，MK公司的主营业务业绩很差。
之所以如此，是因为安基坚持要获得新的生意，要求MK在大型合约投标中应该是出价最低者。
举例来说，当MK投标加州奥克兰湾区快速送客系统约八辆电联车时，MK以1．42亿美元中标。
根据公司内一个熟悉内情者的说法，“在赢得合约的当天．我们损失了l400万美元”。
1994年第二季度．MK在各项电联车合约的得标价均低于其他公司。
总计5940万美元。
该季度MK公布的损失为4050万美元，相应地，1994年第三季度，MK在一个为南太平洋公司重建火车头的价值1亿美元的合约中．因为低价抢标而损失920万美元。
由于业务状况日益恶化，很多员工起来反对安基的领导方式。
1994年I0月，一群自称是MK卓越委员会的执行主管们寄了一份匿名信给董事舍，信中将矛头支指安基。
这些主管们宣称安基为难部属。
安基还因为将首席执行官办公室迁至加州的圆石海滩而与公司内部人员不合，因为这违背了公司长久以来以工程为主导的组织文化。
几位在各自领域中声誉颇佳的MK工程部门老主管被安基开除，而开除时间通常都正好在这些主管质疑安基的政策之后。
安基的报酬与其趾高气扬的态度也是一个问题。
1993年安基的报酬是240万美元，相当于MK公司净收入的6．8％。
根据《财富》杂志统计，该报酬超过有相同销售额的其他所有公司的首席执行言。
根据内部人士的说法，MK一年要付400万美元在安基所搭来的公司专机上．这相当于公司行政预算的13％．公司也为安基在圆石海滩的住所工程支付费用。
1995年2月1日是变革的一天，当天MK董事会宣布，公司1994年有巨额亏损，同时宣布安基将离开首席执行官的位置。
与此同时，标准普尔公司将MK的长期债券评定为垃圾债券等级，以揭示其中的风险。
这样的宣布引来股东大量的诉讼与批评，不只是针对安基，也针对MK董事会行动迟缓。
很多批评者十分不解，为何董事会直到MK主管们提交匿名检举信并产生如此巨大约损失后才采取行动。
私底下，几个董事合成员（大部分是安基指定的董事会成员或安基的长年好友）指出，他们被安基误导了，安基反复地告诉他们不要担心，而监事也没有仔细审查安基经管下的财务报表。
由于这些批评的刺激，以及标准普尔信用等级的下降，促使董事合收回先前的决定．而撤销了安基在公司内的所有职务。
股东的诉讼在1995年9月定案，根据调解结果，MK付出639万美元的现金与股票给股东，决定亦要求公司在未来两年内增加七个董事席位，以强化董事会。
在调解结果中．安基也同意放弃其可获得的一次离职金300万美元，并将终生退休金由每年303000美元降低至每年99750美元。
思考：
该案例告诉我们．比尔·安基如何错误地领导MK并为自己谋私利而将MK带到破产的边缘。
在这一过程中，你认为安基最大的失误在什么地方？
董事会应承担什么样的责任?
案例分析4：
只有董事长一人参加的股东会。
从小到大，不知参加过多少会议，却从未参加过一人会议，不要说参加，连听都没有听说过，然而，一个人开会的咄咄怪事，却在我国股市发生了，2000年9月11日，一家叫“伊煤B”的上市公司，其举行的股东会出席的股东就只有1人，创下中国股市（恐怕也是世界股市）股东会人数的最低纪录。
别看股东只有一个，代表的股权却不少，原未出席者就是公司
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