绩效考核pdca.docx
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绩效考核pdca
绩效考核pdca
篇一：
绩效pdca讲解.
我们现在刚刚实行绩效考核，一些关于绩效考核方面的知识，在这里跟大家分享一下，比如什么叫绩效考核，绩效考核的目的，怎样正确的进行考核管理，…我们今天的课程叫做绩效考核的pdca管理，首先看一下什么叫绩效管理
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绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以
及持续改进的管理过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。
绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
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绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道
上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。
通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
下面，我们了解一下绩效管理的目的
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。
绩效考核的主要目的包括：
1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。
一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。
对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
5、其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。
现代企业绩效考核现状：
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但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划
制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：
前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。
而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。
到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。
结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。
最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!
接下来，我们来具体看一下应该怎样做好绩效管理，既然我们今天讲得是绩效管理的
pdca循环，我们首先了解一下，什么是pdca循环
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Pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
Pdca的
的四个字母分别代表什么？
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P（Plan）——计划，
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d（do）——实施，
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c（check）——检查，
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a（action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推
广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个Pdca循环里。
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以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一
些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
Pcda循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
结合绩效来说，绩效管理中pdca四个字母所代表的含义。
在绩效管理中，我们是怎样进行pdca循环的呢？
制定绩效计划（P）P（Plan）——计划，
绩效沟通与辅导（d）d（do）——实施，
绩效考核与反馈（c）c（check）——检查，
绩效诊断与提高（a）a（action）——行动
绩效计划是绩效管理的初始环节。
很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。
实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：
绩效计划！
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。
每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。
绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！
那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。
实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。
很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。
绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。
通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。
让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。
这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该）人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。
制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。
绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。
有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。
经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。
同时，经理人还应该利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。
Ｓ是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是measureable，即绩效计划必须是可衡量的；Ａ是actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。
经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。
在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。
也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。
同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。
绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
以上十个步骤就是有效制定绩效计划的关键步骤。
可以这样讲，如果按照这十个步骤制定的绩效计划，员工对绩效计划的认可度高，经理人对绩效计划的可控性高，最终达成绩效计划的可能性也就更大。
这样就能够切实的利用绩效计划，缔造企业绩效管理的成功，从而最终缔造企业发展目标的实现。
绩效沟通与辅导（d）
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关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者
的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
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这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩
效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
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在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察
和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。
为什么要建立员工的业绩档案？
是为了绩效管理的第三个环节，也就是绩效反馈与面谈做准备。
很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员
工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。
那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？
这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。
所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。
所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。
记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。
所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。
绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
有效的绩效沟通其实被应用在绩效管理的各个环节，它有四个方面的内容
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首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员工利益和成长负责任的理念和态度。
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其次，沟通的目的要明确：
反馈、激励、辅导。
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再次，沟通的内容要全面。
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最后，是沟通的程序要明确、要到位
分别看一下这四方面内容：
绩效沟通的前提---对员工利益和成长负责任。
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许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更
谈不上对员工成长负责。
绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
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许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人
为本”的，也没有真正以人为资源。
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所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有
效资源进行深度发掘、培育、增值。
目的要明确：
反馈、激励、辅导
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在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。
员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟
通的主导内容。
管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。
那么，这就要求管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。
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许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业
绩水平，而没有更多的目的。
这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。
沟通的内容要全面
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有效的绩效沟通包括四个层面的内容：
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一、目标任务、标准、工作流程；
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二、结果、绩效、员工能力；
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三、职业生涯设计、潜力发挥；
篇二：
绩效管理Pdca循环
绩效管理Pdca循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
Pdca是管理原理与全面质量管理（TQm）iSo9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（mBo）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。
总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“Pdca戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：
时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。
同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。
可以认为：
考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
明智的目标（SmaRT）原则是指：
S：
具体的（反映阶段的比较详细的目标）m：
可衡量的（量化的）a：
可达到的（可以实现的）R：
相关的（与公司、部门目标的一致性）T：
以时间为基础的（阶段时间内）表1：
绩效计划建立所需的支持条件
从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
一、关键绩效指标（KPi）基本概念
KPi（关键绩效指标）是KeyPerformanceindicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPi是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
图4：
战略目标与流程分解示例
某电信企业的战略
目标
市场拓展与服务流程
大力开拓市场降低成本建立支撑体系
投资项目计划与控制流程
网络运营与维护保证流程人力资源管理流程
表2：
确认流程目标示例
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：
确认业务流程与职能部门联系示例
表4：
部门级KPi指标提取示例
表
5：
KPi进一步分解到职位示例
四、在实际工作中KPi的应用
在KPi体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPi体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPi的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。
在实际工作中围绕KPi开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPi来改进我们的工作，避免产生建立KPi与应用KPi脱节现象？
主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表6：
各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑（KPii绩效分值×KPii权重）×KPi
总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重二、绩效结果应用
篇三：
《Pdca循环绩效考核实施》
Pdca循环绩效考核实施
首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）；其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（d）；
然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（c）；
接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（a）；
还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；
-----------（如此不断地循环，不断地提高）
一、绩效考核目标的计划（P）阶段：
1、设定关键考核指标（KPi-KeyProcessindication
）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（BSc-BalanceScore
card）四方位模式：
①财务方面：
a、产量：
总产量、产出率（实际产量¸理论产量）
b、内部质量改进指标：
a级率、废丝率
c、成本：
总成本、单位成本（分规格与上期比较）
②客户方面
a、销售情况：
产品销售率（销售产量¸生产总产量）、
b、客户服务：
客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间）c、顾客满意度：
客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量）③内部流程方面
a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数）
b、需求处理效率：
即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较）
d、5S管理活动
④员工学习和成长方面
a、员工留任率
b、人均生产力（人均成本、人均产量）
c、培训计划完成率
2、计划目标设定的原则（SmaRT原则）：
d、员工安全：
工伤事故发生次数、工伤休假天数
e、班组团队建设
2、在设定目标时应该注意采用SmaRT原则：
①具体的（Specific）：
我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；
②可衡量的（measurable）：
我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；
③双方同意的（agree
Upon）：
设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；
④现实的（Realties）：
目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，
那么目标就没有什么意义。
⑤有时限的（Timebound）：
目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
二、目标管理的实施（d）阶段
1、分解目标、确认目标：
包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如果假捻部的a级率定为95%，那么后纺的要达93%，差别化的要达到98%，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标；
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