一流班组长做好目视管理.docx

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一流班组长做好目视管理

一流班组长做好“目视”管理

　　目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

　　目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，是综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

　　真实故事：

　　在东莞一家机械制造厂，我在管理企业诊断中发现，该公司许多的班组长不知道什么是目视管理，有个别人对此有所了解却认为目视管理就是做一些标志牌和看板，还要考虑其大小、颜色什么的。

　　他们不知道目视管理做不好会让整个公司给客户和自己一种审美疲劳。

　　深入分析：

　　因为人类的大脑对视觉的印象很深，也很直观化，要以视觉信号为基本目视管理的手段，尽可能地将班组长的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制，达到一定的管理效果。

　　管理方法：

　　一、目视管理的特点：

　　1.以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

　　2.要以公开化，透明化的基本原则，尽可能地将班组长的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或自主控制。

　　3.现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

　　所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。

这种管理方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

　　二、目视管理的水准：

　　1.初级水准：

有表示，能明白现在的状态；

　　2.中级水准：

谁都能判断良否；

　　3.高级水准：

管理方法（异常处理等）都列明。

　　三、目视管理三要点：

　　1.无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

　　2.能迅速判断，精度高；

　　3.判断结果不会因人而异。

　　四、目视管理的目的：

　　以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将班组长的要求和意图让大家都看得见，借以推动：

　　1.看得见的管理；

　　2.颜色管理；

　　3.自主管理；

　　4.自我控制；

　　5.习惯管理。

　　五、目视管理的类别：

　　1.红牌

　　红牌：

适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品。

挂红牌的活动又称为红牌作战。

　　2.看板

　　看板：

用在5S的看板作战中，是指使用的物品放置场所等基本状况的表示板。

它的具体位置在哪里，做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。

因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化。

　　3.信号灯或者异常信号灯

　　在生产现场，第一线的班组长必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动、是否在正常作业。

信号灯是工序内发生异常时，用于通知班组长的工具。

　　信号灯的种类：

　　①发音信号灯：

　　适用于物料请求通知，当工序内物料用完时或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员及时地供应。

几乎所有工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中一个重要的项目。

　　②异常信号灯：

　　用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合。

通常安装在大型工厂较长的生产、装配流水线。

　　·运转指示灯：

检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。

　　·进度指示灯：

它是比较常见的，安在组装生产线。

在手动或半自动生产线，每次间隔大概是1～2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。

　　4.操作流程图

　　操作流程图：

它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图。

用于指导生产作业，在一般的车间内特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。

每个输入转化为输出的活动即为流程。

　　5.反面教材

　　反面教材：

一般它是结合现物和柏拉图来表示，就是让现场的作业人员明白，也知道其不良的现象及后果。

一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白这是对不能违规操作的警示。

　　6.提醒板

　　提醒板：

用于防止遗漏。

健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。

　　7.区域线

　　区域线：

就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出。

主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。

　　8.警示线

　　警示线：

就是在仓库或其他物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

　　9.告示板

　　告示板：

是一种及时管理的道具，也就是公告——让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容的。

　　10.生产管理板

　　生产管理板：

是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。

　　六、目视管理的三个发展阶段：

　　1.第一个阶段：

　　少品种，大批量。

它的生产特点是事后对策管理，还有强调产品质量、成本、召集、服务这些个人项目。

这种少品种大批量的生产，其缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理甚至目视管理要做到越简单越好。

　　2.第二个阶段：

　　强调多品种而又少量，其特点是系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。

　　3.第三个阶段：

　　变种变量是其特点，采用事前管理、流程管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产。

但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。

所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。

　　七、目视管理的作用：

　　1.迅速快捷地传递信息；

　　2.形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来；

　　3.特别强调的是客观、公正、透明化；

　　4.促进企业文化的建立和形成。

　　八、推进目视管理的注意事项：

　　1.对事不对人

　　当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：

　　①“你是怎么搞的?

你还想不想干了?

”

　　②“我从来没见过像你这么笨的人。

”

　　③“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。

”

　　这些话都是比较伤人感情的话。

要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。

　　所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人。

因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。

尤其是有的同事平常有各种矛盾，在推进或者审核过程中就应该更加注意。

　　我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。

　　2.要标准化、制度化

　　①问题出现了，很多主管都会习惯地这么说：

“我都跟他们说过了，他们也会注意的。

”时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。

　　②这个问题说明了，任何一个员工，新到这个部门的也好或新上岗的人也好，都需要有标准书——这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫?

　　③持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、素养的习惯。

目的就是要标准化与制度化。

　　九、推动标准化、制度化，要注意的是：

　　1.是否找到了真正的原因?

　　2.有没有对策?

　　3.对策是否有效?

　　4.对策是否已经写入了我们的5S指导书中?

　　5.是否对每一个作业员都清楚明白?

　　6.有没有没采取防护措施?

　　7.通告、海报是否已明确告知?

　　十、布告通告栏的注意事项：

　　1.要在指定场所张贴，不要随便地到处张贴；

　　2.要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外或是职员通讯等各种内容的字样；

　　3.指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格，并配合适当的尺寸、文字、图画；

　　4.事先应该测量好它的距离，悬挂的位置不要让这些海报挡道或阻碍通行；

　　5.如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时被风刮到地上；

　　6.通告的内容可以手写，但必须整洁易读最好使用计算机打印文字或图画；

　　7.放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的全部内容。

　　十一、目视管理与提升产品质量的关系：

　　企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。

企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。

假如质量不好的话，管理做得再多，也没有用。

　　目视管理最终目的是为了全面地做好质量管理。

　　1.目视管理就是做质量的一种运作过程，做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。

　　2.强调的是质量的管理，制订和实施质量方针是管理的职能，推行5S活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任，明确所需的组织结构，所以强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是体系的一种表现。

　　3.企业的生命，就是质量和市场，公司质量管理一定要有具体的目标，包括形成和保持公司市场质量的信誉，消费者的需求导向提供专门的设计质量的上层价格的合理产品，而且要求服务周到，所以公司不管是用什么样的方式。

　　目视管理在5S里面就是一种很制度化的、很明显的，透过看板、红牌等等表现出来，它最后的宗旨，就是达到最好的质量。

　　十二、目视管理所取得的预期管理成果：

　　1.传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出是否正常；

　　2.能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营活动；

　　3.与员工达成共识，以相同的想法与理念朝共同的目标前进；

　　4.作为公司全员判断的基准，并采取正确行动；

　　5.提高企业形象。

显示一个企业的管理水平最有力的工具；

　　6.强化企业体系。

　　不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员易于发现异常，进而矫正。

举世闻名的丰田生产方式，就是运用目视管理的最佳范例之一。

　　十三、目视管理的优点：

　　1.目视管理形象直观，有利于提高工作效率。

　　现场班组长组织指挥生产，其实质是发布各种信息。

操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。

　　①生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准（如果与每个操作员工有关的信息都要由班组长直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少班组长）。

　　②目视管理为解决这个问题找到了简捷之路。

员工接收信息最常用的感觉**是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍（如仪器、电视、信号灯、标志牌、图表等），其特点是形象直观、容易认读和识别简单方便。

在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需班组长现场指挥即可有效地组织生产。

　　2.目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。

实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。

　　①干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏，将生产现场不好的、不规范的现象处于众目睽睽之下，促进员工自我约束，逐渐养成良好习惯。

　　②对企业实行挂牌制度，单位经过考核，按优、良、中、差等四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。

　　3.目视管理有利于产生良好的生理和心理效应。

　　中国人最爱的是面子，最怕的是失去面子。

对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。