汽车行业丰田汽车案例.docx
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汽车行业丰田汽车案例
（汽车行业）丰田汽车案例
我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。
我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。
在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？
美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。
我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。
绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。
但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：
必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。
在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。
若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。
在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。
本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习
值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。
同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。
丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演出了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些采取大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与害怕。
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G3q%j2C）k1J运用丰田模式以追求长期成功
评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：
从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。
当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。
除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。
以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。
;T Sq+rON不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，窨是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。
X5m4OY（`on YT本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：
-L%zVJ"a（VdNW-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEAkyR*ws将品质深植于工作场所。
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ut%Z/B寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。
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4K六西格玛品质论坛力求企业流程尽善尽美。
建立追求持续改进的企业文化。
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Byg本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企业。
许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。
事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。
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本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。
丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞。
第二章 全球最杰出的制造商：
丰田家庭与丰田生产方式
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dL*C7GgWT-r$xB我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。
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VuBT5E \）^F——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年y
在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。
此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。
在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：
《改变世界的企业经营体制：
精僧生产的故事》、《精益思维》。
不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的发展为基础。
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尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。
为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解创办该公司的家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。
最重要的不是某家族的掌控（福特汽车公司在这方面也是类似情况），而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。
丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家庭成员，都融入了丰田模式的DNA。
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丰田家族：
代代都展现一致的领导风格
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bxl-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA丰田家族的故事始于丰田佐吉（SakichiToyoda），他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。
在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。
丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。
1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。
他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。
TB{r1[在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研究部门可以代劳。
当丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把精力放在解决供电问题上。
在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸气引擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一——现地现物（genchigenbutsu）。
1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂（ToyodaAutomaticLoomWorks），是丰田集团（ToyotaGroup）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。
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dLC（B丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。
丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimotopearls）与“铃木小提琴”（Suzukiviolins）一样出名。
在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之一——自动化（jidoka）。
基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。
不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。
值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念），主要是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔·斯迈尔斯（SamuelSmiles）撰写的《自助》（Self-Help）。
此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸气引擎的瓦特。
此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。
阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。
首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。
其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。
斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性——这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。
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g丰田汽车公司：
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做对世界有所贡献的事
丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。
1929年，他派儿子丰田喜一郎（KiichiroToyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（PlattBrothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。
1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。
或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。
当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。
很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。
此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。
他对喜一郎说道：
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@5F.D{_每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。
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t2N丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperialUniversity）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。
在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。
不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（ShoichiroToyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：
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K（kVh\tZ……他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。
汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。
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j1i六西格玛品质论坛丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。
他在二次大战后写道：
“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。
”
'juC（S%HO,a4X#rx+g IRCT`-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。
举便而言，丰田生产方式的重要支柱——自动化——源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。
丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。
这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。
我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。
不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。
在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败。
美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。
但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。
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CI-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。
但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。
为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。
最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。
他们总是把公司的失败归咎于他人。
丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。
他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。
但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远的影响。
丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。
丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。
丰田家族成员保持类似理念，他们从做中学习，他们学习创新精神，他们了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀有创立一个有长远未来的公司的愿景。
继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二（EijiToyoda）——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。
丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程。
毕业后，堂史丰田喜一郎他独自在芝浦（Shibaura）的一间“汽车旅馆”中设立了一个研究实验室。
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Q丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。
一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立了一支大约10人左右的团队。
他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有缺陷的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一是为丰田的产品提供服务。
其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内在东京地区找到可靠的零部件供货商，以使丰田的一家工厂能顺利建立。
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因此，丰田英二和他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的惟一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，解决方法就是尝试——从做中学习。
在这种信念与价值观之下，把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子实丰是件不可想像的事。
丰田公司的价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
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&R4H-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车业巨头的过程中，他帮助领导，并最终成为该公司最高层领导者。
丰田英二在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色，因为他们将主持丰田的销售、制造、产品发展等部门，以及最重要的丰田生产方式。
Wj8q3ai#\k~六西格玛品质论坛如今，丰田模式已经从日本境内丰田公司的领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者。
不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的艰辛之苦，丰田总是不断地思考该如何继承与强化促使公司分明办人亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
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tjxj0JPOZ4B-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FME丰田生产方式的发展：
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迈向高品质、低成本、短前置期之路
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1B丰田汽车公司辛苦地撑过了20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。
在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产品质不佳的交通工具，结果并不怎么成功。
30年代，丰田的领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利·福特于1926年的著作《今日与明日》（TodayandTomorrow）。
他们试验传送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。
即使在二次大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太杂，无法采取像美国那样的大规模生产的战略。
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E在美国，条汽车生产线可能每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900辆，福特汽车的生产力大约是丰田的10倍。
丰田公司的经理人知道，他们若想长期生存，就必须改变大规模生产的方法，以适应日本市场。
问题是，该怎么做呢？
现在，让我们向前推进至二次大战后，1950年丰田汽车公司的情况。
同时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给基础，消费者也没什么钱。
想像一下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂[行程当中包括福特的红河联合企业（RiverRougecomplex）回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作。
几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？
这项新工作是要设法改进丰田的制造流程，向福特汽车公司的生产力看齐。
你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的。
根据当时的大规模生产方式，光是“规模经济”这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就像大卫试图挑战歌利亚。
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F]b.^h福特公司的大规模生产方式，其设计是为了大规模生产有限的车款，以满足市场需要。
这就是为何当年的福特“T型车”（ModelT）只生产与供应黑色的缘故。
可是。
丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出低产量许多车款，因为日本市场的需求量太低无法以专门的不同生产线制造不同车款。
福特汽车公司充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的时间必须缩短）。
福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有：
福特公司的大规模生产方式可以实现高生产量与规模经济，而丰田没有这么做的本钱。
因此，丰田必须设法调整借鉴福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本、短前置期及灵活弹性。
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HMm Y0g*]@-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA核心原则：
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“一个流”
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F当丰田英二和他的经济人于1950年到美国工厂进行为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。
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他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个流程。
他们看到这些间断的流程步骤是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待输送的存货。
他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地工作。
他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩而非常不平均、无间断的流程。
大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。
这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。
这一切他们看在眼中，一点也不感到惊讶。
相反，他们看到了迎头赶上的机会
对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改进丰田的制造方法与流程。
不过，这也已经是够困难的工作了。
于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：
他再度走访了美国，向竞争对手学习，他研读了亨利·福特的著作《今日与明日》。
毕竟，他相信，丰田必须精通的东西之一是无间断流程。
在当时，最好的典范是福特的移动式组装线。
亨利·福特突破传统的生产方法，设计出新的大规模生产模式以适应20世纪早期的需要。
使大规模生产方式成功的关键是发展出精确的机械工具与可以交替的组件。
福特也应用泰勒首创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常专业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员工的执行工作区分开来。
在《今日与明日》一节中，福特也倡导维持整个流程无间断地制造和输送原材料、流程标准化及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但他的公司并未切实做到。
福特汽车生产了数百万辆T型车，随后，A型车使用相当浪费的大规模生产的方法，在整条价值链上产生大量在制品存货，这些在制品（即零部件与材料）又硬被推向下一个流程。
丰田看出这一点是福特的大规模生产方法中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为它没有仓库、厂方与资金，他不能只大规模生产一种车款。
不过，它可以应用福特原始的无间断原材料输送流程概念（如同组装线所展示的操作流程），发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”。
欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。
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VZy3~T+]%E#S#Dj六西格玛品质论坛创造改变世界的制造方式
大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方——工厂，实地研究该如何改变游戏规则。
他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴（Post-it），也没有PowetPoint软件可用以改造他的企业流程。
他并未使用企业资源规划（ERP）
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