最新中国酱油业分销渠道研究.docx

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最新中国酱油业分销渠道研究

中国酱油业分销渠道研究

关于中国调味品业的分销渠道研究

一、酱油业渠道现状分析

（一）酱油业现状分析

在上世纪90年代以来，我国的酱油业进入快速发展时期，截止至2007年，连续十年增长率都在10%以上，调味品达到500万吨。

随着人民生活水平的提高，百姓对调味品的要求也在日渐提高，人们已经不仅仅将调味品看成调味调色的配料，还更注重调味品的档次与品牌。

毫无疑问，中国市场上的调味品具有广阔的前景。

目前，我国酱油业生产仍以天然古法酿造为主，我国调味品市场现形成群雄并起逐鹿天下的格局，即：

以广东海天、致美斋为主的粤产调味品，以上海淘大、家乐、老蔡为主的沪产调味品，以雀巢美极、龟甲万、加加、李锦记为主的外资调味品，以北京金狮，石家庄珍极、天津天立、福州民天、湖南双凤等区域性调味品为主的地产调味品。

而随着酱油业的发展，它的营销渠道也发生本质上的改变。

在从计划经济向市场经济转变的过程中，传统渠道的影响不断减小，代之的是新兴的现代渠道、餐饮渠道和特殊渠道。

虽说从目前调味料的整体行业状态来看，传统渠道依旧占据主体地位，但流向大型卖场，连锁超市以及居民24小时便利店的现代渠道作为一个新兴的渠道，其比重越来越大，有更传统渠道一争高低的趋势，尤其是在中国沿海及大城市，如上海，深圳，北京等地，这种趋势已经成为现实。

（二）当今酱油业的渠道分类

1、传统渠道

主要指以批发为主的传统流通渠道，包括批发市场、农贸市场、粮油店、社区零售店等。

在从计划经济转变到市场经济的过程中，传统渠道的影响不断减少，代之的是现代渠道，但从目前中国整个调味品业态看，依然占据主导地位。

2、现代渠道

主要包括大型卖场、连锁超市、居民24小时连锁便利店等。

对调味品而言，这是个新兴的渠道，也是一个比重逐渐增大，并有取代传统渠道而成为首要销售渠道的趋势，尤其是在中国沿海及大城市，如上海、深圳、北京等地，这种趋势已经变成现实。

3、餐饮渠道

包括各种酒楼、饭店、西餐厅、大排挡、特色饭馆等，一般而言，一些产品质量较好、定位高端的调味品企业，都比较关注餐饮渠道行业，这是最能体现质量优势的销售渠道。

4、特殊渠道

主要包括网上销售、团购、下游原料厂家、土特产店等。

针对上述四种不同的销售渠道，每个企业在一定时期内都有自己的推广重点，而根据不同时期的这种偏重的不同我们用以区分调味品渠道发展的不同阶段。

二、调味品产品分销渠道的演变过程

市场经济开放前的酱油业企业，主要依靠供销社、蔬菜公司或果品公司等一些传统的国有单位进行销售，由于企业改制和行业业态发展变化，原有的销售渠道逐渐演变为现有的四大主流通路:

传统渠道、现代渠道、餐饮酒店和特殊通路。

可以说，调味品渠道的发展阶段可以定性地分为以传统渠道为主的阶段、以现代渠道为主的阶段以及现今的多元渠道阶段。

（一）、具体销售渠道分析

1、传统渠道

酱油业传统渠道，主要包括批发市场、农贸市场、粮油店、社区零售店等。

在这个时期，销售渠道集中在批发流通渠道，主要依靠副食品批发商以及经销商来销售产品。

传统渠道的大批发策略能够让一件产品以较低的成本进入市场，加入该产品价廉物美的话也容易树立品牌，然而以传统渠道为主的话也有以下弊端：

各地市场价格混乱；假货、窜货现象时有发生，这些都将制约公司的发展，于是，许多以传统渠道为主的企业纷纷转型。

2、现代渠道

现代渠道，是相对于传统渠道而言的，随着经济的发展和人们生活方式改变与节奏加快，产品的市场销售渠道业态的也发挥了显著的变化，这时，就需要一种新的模式来适应这种变化，于是，大型卖场、连锁超市、大型综合超市、仓储式商场、专卖店、24小时连锁便利店等零售业态便应运而生，诞生了像沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、7-11连锁等一大批国际零售巨头，外资的进入，促进国内零售业发展，华联、联华、人人乐、好又多、等国内企业蓬勃发展，同时，也出现了像上海乐购、湖南步步高、济南银座、太原美特好、深圳新一佳、百佳等等一批地方性零售业品牌。

由于现代渠道日新月异的快速发展，伴随着传统渠道的日渐萎缩，如何处理好现代渠道，已成为摆在酱油业企业面前一个十分重要的课题。

经济的发展，零售业态的成熟，催生了新的渠道模式：

商超模式

3、多元渠道发展阶段

随着现代人们生活习惯的改变，传统渠道以及现代渠道发展已经相当成熟，但是亦有各自的弊端。

许多企业为了回避其渠道中的弊端，纷纷加大力道投入终端控制的工作，于是现阶段的渠道构建呈现出多元渠道发展的趋势。

此处指的多元渠道是餐饮渠道以及特殊渠道，其中特殊渠道包括网上销售、团购、下游原料厂家、土特产店等。

餐饮渠道是酱油业一个非常重要的销售渠道，近年来，餐饮业对调味品的需求增长速度远远大于家庭消费，据不完全统计，2004年个体消费者与餐饮消费者的销售比为3:

7。

据国家商务部公布的数据显示:

2005年全年餐饮业零售额实现8800亿元，连续14年实现2位数高速增长，同年餐饮业调味品销售收入首次突破200亿元，2006年餐饮业销售收入突破1万亿元大关。

餐饮渠道主要包括中式餐饮和西式餐饮两大类。

21世纪电子商务的崛起，使得调味品的分销情况显得更加复杂，为了适应环境的变化和加强自己的竞争能力，很多企业纷纷引入了网络渠道，如调味品市场的霸主“海天”调味品，就在自己的官网上面开辟了订货通道，“电子商务”这股强劲的风，也吹进了调味品这个传统的市场。

在新的背景与新的挑战下，酱油业的渠道既显示了时代的发展潮流，也反应了自己的特色，如以下图所示：

多元渠道发展

三、国内调味品业巨头对比分析

◆海天调味品

（一）天味业渠道变革的三个阶段

1、代理制阶段

1997年，海天一直实行代理制。

代理制是指通过各地市的代理商销售海天的产品，代理商并不拥有产品的所有权，只有销售代理权。

代理商的收入是佣金而不是购销差价。

公司对代理商的控制有限，市场区域也主要以本省为主。

销售渠道以广东、广西、海南等地市的餐饮业为主。

2、经销制阶段

1997年后，海天逐步实行经销制，尤其是在海外市场，海天在同行中较早实行密集分销的制度。

经销商与厂家的关系是买断的关系，经销商的收入不是佣金，而是购销差价。

在同一市场，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。

由于这种制度，海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、在覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了区域分销工作——公司销售额达到十几亿元时，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额市场只有一两个人。

由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门的。

在传统的经销模式下，省市县的不同经销商享受不同的待遇；但是海天公司的业务系统中，直接客户是平等的，都是海天的经销商，在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。

1998年后，经销商采用预付款方式，只有少量承兑汇款。

到2000年，全部采用与付款方式，即实现“款到发货”。

3、助销制阶段

助销，是指厂方通过投入由厂方人员控制的人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售。

它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。

助销，是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。

2002年始，海天公司将广东省外的省市区经营重点从地市一级下移到县一级。

因为，当区域业务发展到一定规模后，对市场的管控要求公司对区域市场进一步精耕细作，以改变目前相对混乱的市场状况，以实现进一步的稳定增长。

经营策略的调整必然触动地方部分大户的利益，发展到他们的下线二级批发商。

公司采取的措施是招聘当地的业务代表，让业务代表辅助经销商开发外埠市场，同时让他们发展市区业务，做大市区市场。

市区终端的销售给经销商带来更大的利润，同时外部市场经销网络的扩大也为经销商带来了更大的市场。

（二）海天味业的渠道管理现状

●海天的营销管理采取的是地域性组织模式。

营销部的权力大部分集中于副总经理一人。

营销总监与2位区域副总的管理权力相当，营销总监负责北方市场，一位区域副总负责华东市场，另一位区域副总负责其他区域。

各地的营销部共有16个，东部发达地区及中部较发达的省独立设营销部，西部是几个省区共设一个营销部。

1、地域性组织模式的优点：

地区经理权力相对集中，决策速度快；地域集中，费用低；人员集中，容易管理；区域内有利于面对市场竞争。

2、地域性组织模式的缺点：

由于超市、大型卖场等的兴起，使消费者购买方式发生变化，从而要求海天的分销渠道更加扁平化，更快地将产品转移到市场终端，更快地对消费者的偏好做出反应。

但是，公司目前的企划、广告、促销等职能还相对集中，决策权力掌控阶层较高，市场反应速度较慢。

●按经销商的客户通路形式划分，海天现主要有三类经销商：

1、餐饮类渠道

这类渠道直接与地方各餐饮行业终端联系，负责为餐饮终端购买各种调味品。

掌握这类经销商，等于直接把货送进餐饮终端。

而餐饮终端一直是海天最重视的渠道，也是海天的优势所在。

所以海天在各地区都会对餐馆终端进行详细的调查，并争取控制这类渠道。

一般而言，餐馆渠道在海天的销售量中能达到15%至20%。

2、批发类渠道

批发渠道是海天的主要销售渠道，也是海天1998年开拓外省市场以来得以迅速扩展的关键所在。

这类销售渠道的销售额占到公司总销售额的一半以上。

在北方大部分地区，城乡差异大，县城居民消费水平低，通过批发渠道是进入当地终端市场的最有效途径，其销售额甚至占到公司在当地销售额的75%以上。

3、超市类渠道

超市类渠道属于零售终端，又分为全国性连锁超市和地区性超市两种。

目前，全国性连锁超市一般由总公司与之洽谈，而地区性超市则由地方区域分销管理中心供货。

除了直供模式外，海天也通过掌握超市渠道的经销商间接经营超市渠道。

不过，随着零售终端的销售在市场份额中的占比越来越重，在某些大城市，海天公司为此专门在营销管理部中成立商超部，重点负责大型零售终端的直营。

●海天味业渠道设计的原则

1、多层次分销。

A、市场区域辽阔，从广东运调味品到北方，如果使用直销成本太高，使用分销商是一种必然；B、海天面对的是全国的家庭和餐饮用户，客户数量多，市场规模大，必须运用中间商；C、面对家庭用户，所用渠道较长，面对餐饮大客户，渠道较短。

2、区域市场密集分销

大部分日用品和快速消费品由于其产品特性，都采用区域密集分销的政策。

海天在市场上广泛铺货的营销策略正要求设立这种具有高分销密度的渠道结构。

3、中间商类型的选择

在市场开发初期，海天味业选择当地的批发大户，以求更高的分销效率；到市场成熟阶段，海天会在某些区域市场选择管理比较规范的经销商，并深入市场终端，协助有实力的经销商开发城市零售终端及区县市场，以便加强对市场的掌控。

现在，海天会与大型零售企业直接合作，以及通过办事处直接与餐饮终端联系。

●海天味业对于经销商的管理

1、深耕细作下的海天经销商管理

针对海天区域性组织模式的缺点，决策的层级较高，市场反应慢，也为了更好地辅助批发商的运作，进一步挖掘市场，海天对经销商建立了助销制。

海天协助经销商进行市场开拓和管理，促进经销商与市场的同步增长。

（1）加强经销商终端管理

密集分销是海天的销售政策，所以产品的终端表现始终是海天的长期竞争焦点。

（2）使经销商正视周边市场的开发

经销商对周边市场的开拓，要做到：

A、寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；

B、自己的业务人员对该市场形成固定拜访；

C、对该市/县各渠道重点客户熟悉；

D、能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。

（3）加强经销商超市渠道的竞争力

2、海天分销渠道的平衡

（1）业务系统的平衡

在海天的分销渠道中，海天对经销商在奖励政策和具体运作中，全部是一视同仁。

这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。

（2）渠道促销中的渠道平衡运作手段

海天公司对渠道促销的灵活运用表现在：

一是时间