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最新管理理论
泰罗出生于美国一个富裕的律师家庭，良好的家庭教育使他从小培养了追求真理、观察核对事实的强烈欲望和根除浪费与懒惰弊病的热忱，对处理任何事情都想探究一种最好的方法。
18岁时，泰罗以优异成绩考入哈佛大学，第二年因视力与健康原因而中止学业，到一家小机械厂当徒工。
22岁进入费城米德维尔钢铁公司作技工，后来迅速提升为工长、总技师。
28岁时任钢铁公司总工程师。
他对工人处境、劳动状况有着丰富的实践体验，并由此引发了他对通过提高低效率工作工人的劳动效率来改变企业工作状况的思考
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：
strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：
企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是：
发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。
USED分别是如何善用每个优势？
HowcanweUseeachStrength?
如何停止每个劣势？
HowcanweStopeachWeakness?
如何成就每个机会？
HowcanweExploiteachOpportunity?
如何抵御每个威胁？
HowcanweDefendagainsteachThreat?
SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
案例三：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析
优势Strengths.
∙沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
∙沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.（例如,它收购了英国的零售商ASDA）
∙沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
∙沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses
∙沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
∙因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
∙该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities
∙采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
∙沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
∙沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
∙沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
∙沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
∙沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
∙多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威胁。
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应（优势+机会）。
杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。
在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。
然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
2.抑制性（机会+劣势）。
抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。
当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。
在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
3.脆弱性（优势+威胁）。
脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。
当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。
在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
4.问题性（劣势+威胁）。
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
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SWOT分析步骤
1、确认当前的战略是什么？
2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：
它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
爱德华·德·波诺（[[EdwarddeBono]，生于1933年5月19日]，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。
欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一）是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。
他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。
如今“横向思维”（lateralthinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。
他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。
同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。
德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。
他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。
爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。
由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。
但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。
一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。
“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。
就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。
同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。
黑色思考帽：
黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：
发现缺点，做出评价。
思考中有什么错误？
这件事可能的结果是什么？
黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。
思考的真谛：
通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。
总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。
白色思考帽：
白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：
我们现在有什么信息？
我们还需要什么信息？
我们怎么得到所需要的信息？
这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。
如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。
如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。
思考的真谛：
白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。
红色思考帽：
红色的火焰，使人想到热烈与情绪。
是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。
红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。
思考的真谛：
使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。
红色思维可以帮你做到：
你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。
在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。
红帽的问题是：
我对此的感觉是什么？
黄色思考帽：
黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。
在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：
有哪些积极因素？
存在哪些有价值的方面？
这个理念有没有什么特别吸引人的地方？
这样可行吗？
思考的真谛：
通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。
当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。
黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。
蓝色思考帽：
蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。
蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。
我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。
使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：
我们的议程是怎样的？
我们下一步怎么办？
我们现在使用的是哪一种帽子？
我们怎样总结现有的讨论？
我们的决定是什么？
思考的真谛：
蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团对做出决策。
用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。
绿色思考帽：
绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。
使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：
我们还有其他方法来做这件事吗？
我们还能做其他什么事情吗？
有什么可能发生的事情吗？
什么方法可以克服我们遇到的困难？
绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。
思考的真谛：
绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。
使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。
用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。
“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。
可能性包括了在科学领域使用假设的工具。
可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。
绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。
运用
在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。
运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。
六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
∙1、陈述问题事实（白帽）
∙2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
∙3、评估建议的优缺点：
列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
∙4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
∙5、总结陈述，得出方案（蓝帽）
深度营销，就是以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。
它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。
它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程之中，乃至产品生命周期的各个阶段。
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深度营销的四大核心因素
企业要想做好深度营销必须牢牢掌握好其四大核心因素。
深度营销的四大核心因素为：
第一，区域市场。
通过对健康减肥市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。
在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。
第二，核心客户。
核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。
寻找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。
围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。
同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。
第三，零售网络。
根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。
企业应合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。
第四，客户顾问。
客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。
通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素质和服务能力。
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深度营销的五大市场原则
深度营销的五大市场原则为：
第一，集中原则
在区域市场的竞争中，应集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户上，并注重优先的顺序。
先在集中局部，密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，逐步提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。
第二，攻击弱者与薄弱环节原则。
在市场争夺中，应合理定位，选择打击竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者的致命弱点，获得竞争的主动。
第三，巩固要塞，强化地盘原则。
不断提高和维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，深化客户关系，提升客户忠诚度和掌控终端，建立起排他性的营销网络，构建区域市场进入壁垒。
第四，掌握大客户原则
通过有效沟通寻找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合影响力，谋求与区域有实力或影响力的客户和优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对手，获得市场竞争的主动地位，保证市场份额和客户占有率的质量；同时也有效的降低了市场的维护管理费用，提高了销售效率。
第五，未访问客户为零原则
由于深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中与所有的经销商和相应的零售终端建立良好的沟通关系。
另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体分销效率基础上。
随着市场变化，必须加强营销链构成优化的动态管理，广泛和良好的客户关系无疑将加强企业的主动性。
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深度营销的市场特点
深度营销是以营销4P为出发点，通过高效运用4C、4R理论，来取得市场综合竞争优势的营销战略。
它具有如下特点：
1、以整体竞争观作为根本点。
深度营销体现更多的是企业的全局观，不是以牺牲企业整体利益来达到某一目标的短期行为，它更多地表现为持久、长期的企业战略规划。
2、以建立战略区域市场为企业目标。
随着市场竞争的加剧以及市场差异化的日益明显，深度营销更多地强调市场的区位优势，主张“集中兵力”，抢占制高点，建立市场防护壁垒，构建成熟市场与区域，以实现企业中长期利益。
3、以全程控制作为市场发展的持久动力。
深度营销有别于其他营销模式，它最大的特点，就是全方位、多角度地参与市场的开发、运作以及维护等等，体现的是一种厂商的互动、沟通、协作，实现营销的全程控制与突破。
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深度营销的适用对象
深度营销是通过有组织的努力，以构建企业主导的核心价值链，并以此提升客户关系价值以掌控网络和终端，滚动式培育与开发市场，从而取得市场综合竞争优势的营销战略。
正是由于深度营销它所独具特色的市场魅力，因此而被众多厂商所广泛采用和看好。
但是不是所有的企业都适用深度营销这一营销模式呢？
答案是否定的。
深度营销由于它的立体、全面和深入性，因此，相应的它的运营成本、团队打造、营销管理都较之别的模式而显得复杂和多变，因此，它只适合于以下企业运用：
一、成熟型的企业适合深度营销。
成熟型的企业，由于品牌积累、资本流转以及市场运做的完善，因此，企业亟需由深度分销向深度营销过渡。
通过深度营销，实现企业的规模型向效益型转变，从而达到企业的战略转型和营销方略的全方位突破。
二、成长型的企业适合深度营销。
成长型的企业由于网络、管理、资金等等方面的条件限制，要想全面突破、“全国山河一片红”，将变得不太现实，而企业过分的“拔苗助长”，推行“泡沫经济”，将会加速企业的衰败，因此，成长型的企业，适合深度营销。
通过深度营销，成长型企业可以实施产品区隔、市场细分，有效整合资源，建立自己的“根据地”，以不断扩大自己的战略市场，通过建立区域强势品牌，从而实现以点带面，以面连片，达到“星星之火，可以燎原”之效果。
三、高附加值企业适合深度营销。
传统行业由于市场竞争的惨烈性，致使利润和操作空间越来越小，因此，深度营销更适合于高附加值的企业和产品。
高附加值的企业由于拥有庞大的利润空间做支撑，因此，它可以通过深度营销，对市场精耕细作，培养自己的核心客户群，通过深度分销，强化终端，与市场建立紧密型的稳固关系，从而实现品牌忠诚度以及市场效益最大化的战略目标。
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深度营销的战略战术
深度营销是一项综合性的战略战术，它讲求策略上的系统性、计划性和长期性，战术上的针对性、多元性和高效性。
利用深度营销，更好地服务企业，从而实现企业的战略规划，是很多企业孜孜以求的目标。
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实施深度营销管理模式应注意
企业在导入和实施深度营销管理模式应注意到：
1、要集中营销资源于竞争的关键环节，利用杠杆效应，整合流通领域的市场资源。
2、营销领域的变革，需要企业整体的系统协同，要注意改革的艺术“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导，循序渐进。
3、企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。
4、营销的艺术性决定了模式有效是基于队伍能力的，要着重客户顾问队伍的建设。
我国市场范围广阔、发展不平衡和区域差异性大等特点将在长时期存在，所以深度营销模式还会是国内市场的主导模式。
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深度营销的运用
抓住了深度营销的核心、掌握了具体原则，那么我们到底如何自如地在市场上运用呢？
首先，要实现有效出货。
1、分销网络渠道。
2、市场责任区域，分解目标业绩指标。
3、明确目标任务的基础上，制定相应的工作计划。
4、建立具体的业务管理规范以及相应的考核制度，加强对各级营销人员进行过程管理和考核激励，同时加强指导和支持，帮助客户顾问寻求解决问题的办法或对策，不断提高队伍综合能力来实现。
其次，减少各环节存货。
1、环节存货、断货风险。
存货积压意味着资金占用，意味着储运费用以及降价促销费用的增加；断货意味着丧失销售机会以及市场地位的削弱。
2、导客户加强数据管理，建立营销信息管理系统。
定期对各环节的“进销存”数据进行采集、整理、传递、分析和监控，改善供货期量标准，加快商品和资金周转。
3、价格决策和存货处理功能。
企业与核心客户的结合点是利益，它是商品的流量与流速，以及毛利水平的综合，引导各级客户薄利多销，共同提高渠道价格和存货协同处理能力。
4、强渠道促销功能。
通过接近各级客户、终端和消费者，把握市场实际需求，有的放矢地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。
再次，降低整体运营费用
1、宣传促销费用。
良好的客户关系有助于减少广告等销售成本，通过深度营销展开有组织的努力，不断提高业务员访问顾客的数量与质量，提高客户忠诚度和满意度，以此减少宣传促销上的开支。
2、制人员相关费用。
一方面提高队伍素质和能力，不断地提高其工作效率，从而降低营销人员数量，减低费用总额；另一方面优化平台管理，改善营销队伍结构，集中于市场销售和服务的第一线，提高营销费用的配置效率。
3、营销链的协同效能（联合促销、服务分担、配送分工等），从而提高整体分销效率，有效降低单位销售费用。
作为深度营销价值链的组织者和管理者的企业，要想在深度营销这种模式下提高经营效益和综合竞争力，必须时时注意两点。
一是提高产品的竞争力，即加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，有节奏地冲击市场，并在质量、外观、包装以及定价上强过对手；二是创新确保活力，即经常展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。
企业导入深度营销模式的一般流程是：
1、选择容量大或发展潜力大，我方有相对优势的、适合精耕细作的目标市场；
2、深入调查，建立区域市场数据库，通过市场分析找到开发的重点和突破口，制定有效策略及完善的实施计划；
3、强化区域营销管理平台，实现营销前、后台的整体协同，一体化响应市场的运作机制，提高响应市场的速度和能力；
4、选择和
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