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产前计划知识梳理

产前计划知识梳理

生产管理,是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。

它可以通过严密的计划与准备,把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除,使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理,包括以下几个方面的内容:

建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统;

制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划;

进行企业产能设计;

制订完善的生产计划,并组织实施;

进行良好的人员、设备、资金、物料配置;

生产进度的控制与调整。

生产管理,是工厂管理工作的重点之一,生产管理必须遵照生产的客观规律,而不能随心所欲,更不能改变规律。

生产管理必须从实际出发,因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同,不可生搬硬套。

生产管理失误的原因:

宏观决策的失误;

执行层的力度不够;

基层的实施偏差;

脱离实际的瞎指挥;

协调与配合的问题;

资源配置脱节;

人力资源问题。

一、根源剖析

生产管理所出现的问题,主要表现在以下几个方面:

1.计划的不严谨、不可行。

生产计划的失误会导致生产管理的根本失误,会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍:

时间安排的不合理

工期计划的重大出入

其它资源配合的无法到位

客户或订单排序的错误

工作分配的不合理与不均衡

任务量的轻重失调

计划的详细程度不够,过于粗犷或任人发挥

指示的不具体、不明确

2.监控的不利与放松

缺少必要的生产监控,使生产管理上形成自由主义,生产计划得不到严格的执行和落实。

各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面,工作主动性丧失。

拖拉和懒惰现象滋生。

扯皮和推委严重。

计划严重落空。

常因为资源配置不足而停工待料。

出现问题无人过问。

效率下降。

品质合格率下降。

成本上升。

现场混乱。

3.缺少生产总结环节

不及时进行生产总结会造成很多问题:

问题得不到发现。

成绩被掩盖。

搞不清产品的成本。

算不出利润的多少。

无法进行绩效评估。

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二、处理的基本原则

强调计划的原则:

计划,是各项工作的依据,没有计划的行动是盲目的行动,要把计划放到头等重要的位置上来,并作为生产管理的首要任务来抓。

以计划为主线的监控原则:

生产监控要根据计划进行,监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况,其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。

跟踪协调原则:

“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调,“计划”是协调的依据,“监控”是协调基础,“总结”是对协调的检查。

阶段检查原则:

阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查进度的达成情况,出现问题及时处理,以防止出现更大偏差而难以弥补。

这些“阶段”一般可选在:

进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。

三、要点解读

1.生产管理组织及其建立

生产管理组织的建立,是实现生产管理的先决条件。

只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织,才能够使生产管理工作的实施卓有成效。

①建立生产管理组织的原则

生产管理组织的建立,应与生产的发展密切结合,过小的过时的,或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。

生产管理组织的建立时,该设的职务、该用的人,一个也不能省,不该设、不该用的一个也不能留。

在这个问题的考虑上,要注意的是,在一个企业进行调整和完善阶段,一开始,可适当考虑多一点的人员,等到走上正轨之后,再采取合并的办法进行必要的缩减。

②建立生产管理组织的思路

应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段,考虑不同的生产管理形式,进而建立适合生产管理需要的管理组织。

建立生产管理组织,应考虑以下几个方面:

基本职能与工作任务;

岗位设置与职责分工;

人员的素质要求与配备;

组织自身的管理与建设;

组织的成本与费用;

组织所处的地位与关系协调;

组织的长、短期规划;

③生产管理组织所肩负的任务

生产管理组织即生产部,它所肩负的任务主要有:

生产计划工作;

跟单、生产统计与数据的分析工作;

生产的组织工作;

生产监控工作;

生产的协调工作;

生产总结工作;

生产部及所属各生产车间的人员管理;

生产的现场管理;

计时与计件工资的管理;

订单生产的论证与解释工作;

出货安排;

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2.生产管理的基本内容

(1)生产计划

生产计划是生产管理的基础,应当把生产计划放到头等重要的位置。

①生产计划的分类

A、从时间上分,生产计划可分为:

年度计划:

是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:

产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月(季)度计划:

是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。

生产系统的月计划应当配有生产计划表。

周计划:

更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。

日计划:

根据月计划和周计划而制定生产的日计划,主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板公布。

日计划是其它计划的基础。

B、按部门分:

生产部计划:

是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计划、季度计划和月度计划等。

是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生产的纲领性文件。

车间计划:

是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。

它的各项要求更细致,完成时间更为确切。

计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。

班组计划:

比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。

班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。

计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动

C、按类别分:

生产进度计划:

是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格的形式,详尽的说明各订单的排程情况,各车间交接的时间、具体要求等。

生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。

设备计划:

根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间,性能要求等。

人员计划:

根据生产需要而制定,主要包括,所需人员的部门、数量、要求,到位时间等。

②生产计划管理

生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性,进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

计划的制定:

生产部的生产计划(指的是生产的排程计划),由生产部负责制定,根据公司总体规划、客户订单、销售情况,制定本月的生产排程,其中包括:

各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

计划的复核:

计划制定之后,由生产部经理复核,复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通,确保其可行性。

计划的审批:

生产计划复核之后,一般由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。

发放:

生产计划批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:

销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控:

生产计划发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。

生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

计划的修订:

在计划的执行过程中,如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素,需要进行计划修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。

(2)生产监控

生产监控有两个方面的含义:

生产的监督检查;对于生产过程中出现问题的协调与控制。

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