1Z00建设工程项目的组织与管理.docx
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1Z00建设工程项目的组织与管理
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括：
①决策阶段②实施阶段③使用阶段（试运营阶段）
项目决策阶段的工作包括：
①项目建设意图的酝酿②编写和报批项目建议书③编制和报批项目的可行性研究
项目立项（立项批准）是项目决策的标志（单选）
项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义
项目实施阶段包括①设计前准备阶段（编制设计任务书属于设计前准备阶段）②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期（选项中如出现招投标阶段不选）
项目管理内涵：
自项目开始到项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作
费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此业主方的项目管理是项目管理的核心
项目管理的五个类型：
业主方项目管理
①投资方②开发方③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务，如工程监理单位，业主方委托的招标代理单位、投资咨询单位等
设计方
项目管理
施工方
项目管理
1施工总承包方
2施工总承包管理方
3分包方，包括专业分包和劳务分包，如业主指定的专业幕墙公司
建设物资供货方的项目管理
建设项目工程总承包方的项目管理
1.设计和施工任务综合的承包
2.设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）
1Z201011
施工方项目管理的任务包括：
1施工安全管理
2施工成本控制
3施工进度控制
4施工质量控制
5施工合同管理
6施工信息管理
7与施工有关的组织与协调
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及设计阶段、动用前准备阶段及保修期
1Z201012
建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期
施工总承包≠工程总承包，
建设项目工程总承包方项目管理的主要任务：
①安全管理
②项目总投资控制和工程总承包方的成本控制
③进度控制
④质量控制
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦与建设项目工程总承包方有关的组织和协调
1Z201013
一、业主方项目管理服务于业主的利益，其目标包括项目的①投资目标②进度目标③质量目标。
投资目标指的是项目的总投资目标。
业主方进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
（备选答案“竣工验收的时间目标”为干扰选项）
项目的投资、进度和质量目标之间是对立的统一关系。
业主方项目管理涉及实施阶段全过程，主要任务：
①安全管理
②投资控制
③进度控制
④质量控制
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦组织和协调
安全管理是业主方项目管理中最重要的任务。
二、设计方项目管理的目标包括：
①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，设计方项目管理任务中涉及费用控制的包括设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。
三、供货方项目管理的目标：
①供货方的成本目标②供货方的进度目标③供货方的质量目标
总结：
项目参与各方费用目标和费用控制的内涵
业主方：
投资目标和投资控制；
施工方和供货方：
成本目标和成本控制；
设计方和建设项目工程总承包方：
自身的成本目标和成本控制，项目的投资目标和投资控制
人事部、建设部对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度
国外建造师的执业范围更广，可在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作；业务范围不限于在项目实施阶段的工程项目管理，还包括项目决策管理和使用阶段设施管理。
项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命周期管理。
（全寿命周期管理中包含以上三种管理，选项中出现设计管理、施工管理为干扰选项）
1Z201020建设工程项目的组织
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素
控制项目目标的主要措施：
①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施，组织措施是最重要的措施，诊断建设工程的项目管理，首先应分析组织方面存在的问题
组织论研究：
①组织结构模式②组织分工③工作流程组织
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系
组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素的工作任务分工和管理职能分工
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系
组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括:
①项目结构图
②组织结构图（管理组织结构图）
③工作流程图
④管理职能分工表
⑤工作任务分工表
1Z201021
项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
项目结构分解原则：
①考虑项目进展总体部署；②考虑项目组成；③有利于项目实施任务发包和进行，并结合合同结构；④有利于项目目标控制；⑤结合项目管理组织结构
1Z201022
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
表达的涵义
矩形框含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向
箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
常用的项目组织结构模式包括：
职能
组织结构
线性
组织结构
矩阵
组织结构
多个矛盾的指令源，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系
单一指令源，避免了矛盾指令影响组织运行。
但在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难
适用于大的组织系统，指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各要素（如各工作部门）之间的组织关系（指令关系），反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系。
项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系
1Z201024
管理的职能包括：
①提出问题②筹划③决策④执行⑤检查，筹划中要提出解决问题的多个方案并对可能方案进行比较；决策即从多方案中选择。
工作任务分工表：
明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责、配合或参与。
每个任务都有至少一个主管部门。
管理职能分工表：
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1Z201025
工作流程组织包括：
①管理工作流程组织：
投资、进度控制，合同管理流程
②信息处理工作流程组织
③物质流程组织：
钢结构深化设计工作流程、外立面施工工作流程
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件
1Z201026
合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方之间的合同组织关系
*要求理解项目结构图、项目（管理）组织结构图、工作流程图、合同结构图反映何种关系。
1Z201030
建设工程项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目地决策和实施，或决策和实施中某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值
工程项目策划是专家知识及信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程
1Z201031
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案
※※建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设，其基本内容包括：
①项目实施的环境和条件的调查与分析
②项目目标的分析和再论证
③项目实施的组织策划
④项目实施的管理策划
⑤项目实施的合同策划
⑥项目实施的经济策划
⑦项目实施的技术策划
⑧项目实施的风险策划（其中7条有实施二字）
1Z201032
※※建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（严格地确定）项目开发或建设的任务和意义，基本内容包括：
①项目环境和条件的调查与分析（实施阶段策划中对应的任务为项目实施的环境和条件的调查与分析，注意区别）
②项目定义和项目目标论证（实施阶段策划中对应的任务为项目目标分析和再论证，注意区别）
③组织策划
④管理策划
⑤合同策划
⑥经济策划
⑦技术策划
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041
施工任务委托的主要模式
类型
内涵
特点（理解）
施工总承包模式
由业主委托的施工总承包单位可将部分施工任务委托给符合资质的分包单位
①投资控制方面（1，2）
②进度控制方面，施工图设计全部结束后才进行施工总承包的招标，建造周期较长限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。
③质量控制方面
（1）
④合同管理方面
（1）
⑤组织与协调方面
（1）
施工总承包管理模式
施工总承包管理单位和分包单位都由业主委托，施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工
①投资控制方面（1，2，3）
②进度控制方面
（1）
③质量控制方面（1，3）
④合同管理方面（1，2）
⑤组织与协调方面
（P38－39施工总承包模式和施工总承包管理模式的特点需要细化理解，注意区别，题型上多为多选题）
平行发包模式
业主平行委托多个施工单位进行施工，不委托施工总承包或施工总承包管理单位
施工总承包管理与施工总承包模式的比较（P39-41通读几遍，注意理解，单选或多选）
1）工作开展程序不同
2）合同关系
3）分包单位的选择和认可
4）对分包单位的付款
5）对分包单位的管理和服务
6）施工总承包管理的合同价格
1Z201042
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对工程总承包企业负责
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：
1）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据
2）建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件
3）设计评审
4）合同洽谈（包括确定合同价）
国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式
建设项目工程总承包方的工作程序：
（排序题）
1．项目启动
①任命项目经理②组建项目部
2．项目初始阶段
①进行项目策划②编制项目计划③召开开工会议④发表项目协调程序⑤发表设计基础数据⑥确定项目控制基准
3．设计阶段
4．采购阶段
5．施工阶段
6．试运行阶段
7．合同收尾
①取得合同目标考核证书②办理决算手续③清理各种债权债务④缺陷通知期限满后取得履约证书
8．项目管理收尾
办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价、解散项目部
1Z201043
工程建设物资指的是①建筑材料②建筑构配件③设备；物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的①数量②技术要求③质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求
1Z201044
工业发达国家设计单位的组织体制有别于中国，多数设计单位是专业设计事务所
对工业与民用建筑工程而言，国际上建筑师事务所往往起主导作用
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
国际上采用设计竞赛，设计竞赛与设计任务的委托没有直接关系，设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托
1Z201045
国际上业主方项目管理的三种可能方式：
1）业主方自行项目管理
2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作
1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴；如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件
价值工程对所研究对象的功能与费用进行系统分析，提高所研究对象价值的思想方法和管理技术
1Z201052
项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划由项目经理组织编制
编制项目管理规划大纲的程序：
（排序题）
①明确项目目标
②分析项目环境和条件
③收集项目的有关资料和信息
④确定项目管理组织模式、结构和职责
⑤明确项目管理的内容
⑥编制项目目标计划和资源计划
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1Z201061
施工组织设计的基本内容：
①工程概况
②施工部署及施工方案
③施工进度计划
④施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）
⑤主要技术经济指标
按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：
①施工组织总设计
②单位工程施工组织设计
③分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项］工程作业设计）
施工组织总设计的主要内容：
①建设项目的工程概况
②施工部署及其核心工程的施工方案
③全场性施工准备工作计划
④施工总进度计划
⑤各项资源需求量计划
⑥全场性施工总平面图设计
⑦主要技术经济指标
单位工程施工组织设计是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据，其主要内容有：
（与施工组织总设计的内容对比）
①工程概况及施工特点分析
②施工方案的选择
③单位工程施工准备工作计划
④单位工程施工进度计划
⑤各项资源需求量计划
⑥单位工程施工总平面图设计
⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
⑧主要技术经济指标
分部（分项）工程施工组织设计针对①某些特别重要的②技术复杂的③或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，其主要内容有：
①工程概况及施工特点分析
②施工方法和施工机械的选择
③分部（分项）工程的施工准备工作计划
④分部（分项）工程的施工进度计划
⑤各项资源需求量计划
⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
⑦作业区施工平面布置图设计
备注：
注意以上三种施工组织设计的区别和联系（对比复习，找出不同点、相同和相似点）。
1Z201062
施工组织总设计的编制程序：
（排序）
1计算主要工种的工程量
2确定施工的总体部署
3拟定施工方案
4编制施工总进度计划
5编制资源需求量计划
6编制施工准备工作计划
7施工平面图设计
8计算主要技术经济指标
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071
项目目标的动态控制是项目管理最基本方法论
项目目标动态控制的工作程序
项目目标动态控制的准备工作
①将项目目标进行分解
②确定用于目标控制的计划值
项目实施过程中项目目标的动态控制
1收集目标实际值；
2定期进行目标计划值和实际值比较；
3如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏
进行项目目标的调整
项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施
调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作流程组织⑤项目管理班子人员
管理措施（包括合同措施）
①调整进度管理的方法和手段②改变施工管理③强化合同管理④采取限额设计的方法⑤采用价值工程的方法
经济措施
落实加快工程施工进度所需的资金②制定节约投资的奖励措施
技术措施
①调整设计②改变施工方法③改变施工机具
项目目标动态控制的核心：
在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
1Z201072
一般的项目进度控制周期为一个月
1Z201073
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解
一般的项目投资控制周期为一个月
★项目投资计划值和实际值的比较：
1.投资规划2.工程概算3.工程预算
4.工程合同价5.工程款支付6.工程决算
设计过程中投资计划值和实际值的比较：
①2－1②3－2
施工过程中投资计划值和实际值的比较：
①4－3，2②5－4，3，2③6－4，3，2
注意6与5没有比较，因为工程决算与工程款支付多少没有关系。
投资的计划值和实际值是相对的，相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，工程概算和工程预算都可以作为投资的计划值
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081
过渡期内，取得建造师注册证书的人员经企业聘用后可担任工程项目施工的项目经理。
过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定
过渡期满后仍要坚持落实项目经理岗位责任制
建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称，
取得建造师执业资格的人员表示知识和能力符合建造师执业的要求
国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：
①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调
③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
④项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定
1Z201082
施工企业项目经理承担工程项目施工管理过程中应履行的职责：
（多选）
①贯彻执行有关法律法规政策及企业的各项管理制度
②严格财务制度，强化财经管理
③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款
④对施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广新技术，确保工期质量，安全文明生产，努力提高经济效益
项目经理在企业法定代表人的授权范围内，行使以下管理权力：
（多选）
①组织项目管理班子
②以企业法定代表人的代表身份处理与承担工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理人力、资金、物资、机械设备等生产要素
④选择施工作业队伍
⑤进行合理的经济分配
1Z201083
项目经理的职责和项目经理的权限（细读考试用书中相关内容，特别是项目经理的权限，P59）
项目经理应承担施工安全和质量的责任
项目经理对施工承担全面管理的责任；工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位
项目经理由于主管原因，或由于工作失误可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）
1Z201084
资源管理包括：
①人力资源管理②材料管理③机械设备管理④技术管理⑤资金管理
项目资源管理全过程包括项目资源①计划②配置③控制④处置
人力资源管理的工作步骤：
（排序题）
①编制人力资源规划
②确定和选聘有能力的员工
③员工的定向
④员工的培训
⑤形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
⑥员工的绩效考评
项目人力资源管理包括有效使用涉及项目人员所需要过程，目的是调动所有项目参与人积极性
项目人力资源管理的全过程包括：
项目人力资源管理①计划②控制③考核
项目人力资源管理计划包括需求计划、配置计划、培训计划
项目人力资源控制包括人力资源选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核
1Z2201090风险管理
1Z201091
风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素
风险量反映①不确定的损失程度②损失发生的概率
轻度损失
中度损失
重大损失
很大
3小大
4中大
5大大
中等
2小中
3中中
4大中
很小
1小小
2中小
3大小
风险等级评估表
建设工程项目的风险类型：
（单、多选）
组织风险
组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工；人的经验或能力
经济与管理风险
经济风险有①宏观和微观经济情况②工程资金供应的条件③合同风险
管理风险有①事故防范措施和计划②人身安全控制计划③信息安全控制计划④现场与公用防火设施的可用性及数量
工程环境风险
如引起火灾和爆炸因素
技术风险
如施工方案、设计文件
工程环境风险和技术风险详见考试用书相关内容
1Z201092
风险管理过程：
项目风险识别
确定风险因素
项目风险评估
根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级
项目风险响应
常用的风险对策包括风险①规避②减轻③自留④转移⑤及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
项目风险对策应形成风险管理计划
项目风险控制
预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101
我国的建设工程监理（属于技术服务）属于国际上业主方项目管理的范畴
建设工程监理的工作性质：
①服务性（承包性）
②科学性
③独立性或不依附性（中立性）
④公正性
1Z201102
未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
施工准备阶段监理工作主要任务：
（P65（四）1，3，4，7）
1Z201103
工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企
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