全面品质管理精益生产管理.docx
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全面品质管理精益生产管理
全面品质管理（精益生产管理）
2.1TQM的演进历程
管理基本的任务是在于领导企业、公司的生产活动，使其得以永继经营于未来，至于品质，则是成为企业追求永续于未来的重要因素与策略。
而全面品质管理（TQM）是必须结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效方法提供符合顾客需求，并获得安心与满足的产品或服务所实施的品质管理活动。
其特点是公司所有上下人员全体都进行品质管理活动，并且在所有阶段，从商品企划、设计、生产、销售至售后服务均进行品质管理活动。
TQM的概念源自美国萧华德（A.Shewhart）的统计品管（StatisticalQualityControl,SQC）及费根堡（A.V.Feigenbaum）的全面品质管理（TotalQualityControl,TQC）的观念，经由日本的本土化实施而发扬光大，成为全公司品质管理（CompanyWideQualityControl,CWQC），有效的提升日本产品品质与竞争力，因而导致美国企业界与学术界学习日本式的品质管理模式，最后形成全面品质管理（TotalQualityManagenment,TQM）模式。
日本于第二次世界大战后为提升工业产品品质能力，于1946年成立日本科学技术联盟（JUSE），并于1950年邀请美国统计学家戴明（W.E.Deming）博士到日本去教授统计品管及使用统计方法，进行有关产品品质持续改善工作。
由于戴明博士的教导深远的影响到日本在品管方面的发展与改进，奠定日本日后在经济发展上的成功重要因素，为纪念戴明博士对日本品管的卓越贡献，日本科技联盟于1951年特别将日本国内对企业与个人在推动品管上有作出贡献者颁发品质奖，并将该奖项命名为“戴明奖”。
1951年，费根堡出版其名著“全面品质管理”（TotalQualityControl），书中将品质管制的概念扩大至由设计至销售的各个机能之中，费根堡对TQC的定义为：
“所谓全面品质管理，是为了令顾客充分满足，并以最经济的成本生产并销售具有品质水准的产品，将公司内部各部门对品质开发、品质维护、品质改良的努力集中在一起，使之发挥的综合组织”。
全面品质管制是始于公司首脑，贯彻到设计、制造、检查、销售、保养、财务、劳务及其他各部门的所有活动。
而这品质管理系统运作的最终目标，就是希望能满足顾客的需求，提升顾客的满意度，进而可完成企业使命的达成，费根堡非常强调管理图及抽样方法的重要性，也非常重视进料检验管理及新产品设计管理。
1955年，日本科技联盟邀请朱兰（J.M.Juran）到日本指导TQC，在朱兰的指导下，日本管理者开始参与品质改进工作，到了1960年，领班也加入品质改进工作，到了1962年，连基层工人都参与了品质改进活动，也就是众所周知的品质圈（QualityControlCircle，QCC）活动。
在1965年时，日本公司所有员工都投入品质改善工作。
自美国引进TQC后，其TQC作法已本土化，且与美式TQC作法不同，因此日本人称日式TQC为全公司品质管理（CWQC）。
日本以TQC指称狭义的品管，石川馨博士对TQC的定义为：
“整合品质管制技术于各不同职能部门，包括开发、设计、生产、销售、售后服务等，以达成顾客满意的系统”。
他对CWQC的定义为：
“提供优良及低成本产品，改善人类生活品质，并将利益分享消费者、公司、及员工的手段”。
石川馨博士认为日本式品管是经营管理的一项思想革命，其主要内涵包括品质第一的理念，而不是追求短期利益；是消费者导向，而不是生产导向，将“后工程”视为顾客，以打破本位主义，活用统计学（SQC），依据数据事实来处理；尊重人性，全员参与，包括高阶主管的方针管理，中阶主管的日常管理，与基层人员的持续改善活动；及使用技能别管理。
CWQC有两大特点，即采用直线部门与横向机能的矩阵式组织，及采用方针管理与日常管理。
在经营管理上，一般以直线组织为主体来运作，但日本管理者发现在推动全公司方针目标时，对于品质、成本、交期、安全等目标，以横向机能别委员会组织来推动，并由高阶主管担任主任委员，较易打破本位思想，且较易协调，而较能达成目标。
在CWQC的推行下，日本成为西方世界各国的严厉竞争者，而其在品质提升的作法，也引起美国企业界与学术界的反省。
1979年，傅高义出版《日本第一》（JapanAsNo.1）一书，引起美国企业界开始学习日本品质管理的热潮。
1980年，NBC推出《日本能，我们为什么不能》专辑。
1984年，美国里根总统宣布每年10月为美国的国家品质月。
1985年，美国海空系统指挥部（NavalAirSystemsCommand）首创TQM一词，并说明其运用TQM的成效。
1987年，美国国会通过马康包立治法案，设置马康包立治国家品质奖（MalcolmBaldridgeNationalAward）。
该奖项系采用已故前商业部长之名命名，主要在表扬成功推行全面品质管理TQM体系的公司。
该奖每年颁给通过审查的六家公司，包括制造业、服务业、即小企业等三类各两家。
申请者接受由民间、政府及学术界的品质专家所共同组成的小组的审查。
近年来，许多公司将包立治奖所采用的审查准则用来作为诊断公司管理绩效的工具、准则。
美国在1980年代中在其所推出的TQM系统中，将品质管理的责任提升至最高领导阶层，并赋予规划远景与经营策略的任务，将顾客内涵扩大至所有的利害关系人，扩张了品质所涵盖的范围。
由于美国政府、企业界及教育界全面推行TQM，使美国重获品质竞争优势，形成对日本经济重大反扑。
面对此形势，日本科技连于1996年7月亦将TQC改为TQM，并发表TQM宣言。
至1990年代，美国的TQM系统开始推行六标准差，而日本则重视人才养成与物的制造系统的革新。
TQM的演进历程如图2.1所示：
日本
美国
日本科学技术联盟成立品质管理研究组年（1948年）
萧华德（A.Sewhart）对管理图的研究
戴明（W.E.Demng）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）
从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年～）
朱兰（J.M.Juran）和费郡窦（A.V.Feigenbaum）的提议
开始QC小组活动1962年
日本经营品质奖的设定（1995年）
NBC广播（1980年）
为何在日本可行在美国行不通
将名称从TQC改为TQM（1996年）
创设马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（1987年）
设立制物育人品质革新机构（2001年）
六西格玛活动（1990年～）
2.2TQM的意义与理念
日本的品质管理大师石川馨博士亦在《日本的品质管理》的一书中提出品质管理的定义为：
“以经济的、可被制造生产之手段、来生产买方（顾客）所要求或满足的品质之物品或服务。
从开发、设计、生产、销售、售后服务等做一连串品质管理循环系统称之为全面品质管理”。
美国国防部TQM准则DOD5000.51-GTQMGuide对TQM的定义为“全面品质管理不仅是一种企业经营的理念，同时也是企业组织持续改善的指导原则。
全面品质管理应用数量方法与人力资源，以改进本身所提供的物料与服务，以及组织内所有的流程，以符合顾客目前与未来的需求。
全面品质管理整合了基本的管理技术，与持续改善的技术工具”。
美国数家企业总裁、大学院校工商学院院长及知名专家学者于1992年对全面品质管理定义为：
“全面品质管理为一以人为本的管理系统，其目标在于持续降低实际成本时仍需不断提升顾客满意度。
全面品质管理为一全面系统运作（非独立领域）及高阶策略整合部分。
在运作时，横向包括组织内所有功能与部门单位，纵向包括纳入所有员工，由上而下、由前至后延伸到包含所有供应链与顾客链。
全面品质管理更强调组织成功的关键，在于学习及对持续变革的调进。
全面品质管理的基础是哲学的科学方法，在容许系统改变时，哲学依然不变，其价值根植于强调对个体的尊重及团体活动的力量。
”
总而言之，全面品质管理是一种新的经营的理念所衍生的一种制度，作为持续改善组织的指导原则与基础。
它应用数量方法与人力资源，来改进物料与服务的品质，以及组织内所有的业务流程品质，使结果能符合顾客目前与未来的需求。
它整合了基本的管理技术，与持续改善的技术工具，以持续改善生产流程与业务流程，以提升总体的品质水平，达到最终产品与服务能获得顾客满意的效果。
近年来，学术界及产业界亦将全面品质管理的思维加以推广与实施，TQM的理念内容可归纳述几点：
（一）以客为尊：
全面品质管理是以顾客满意为核心导向，因此，要不断的去发掘出顾客想要的是什么，提供什么样设计来合乎顾客需要，而且还要是广受大家所欢迎、安心与满意的产品及服务。
从顾客的类型来分析，可分为内部顾客及外部顾客两部分，内部顾客是指参与组织各项设计、生产以及服务的相关部门或人员之间，其中接受前一阶段的部门或人员就是前一阶部门或人员的顾客，更简单的说：
“后工程就是顾客”。
另外就外部顾客而言，是指组织外购买产品或接受服务的对象，也就是一般所指的顾客。
而全面品质管理所强调是要兼顾内外顾客的满足。
另外，提供顾客安心与满意的产品，则是经营阶层管理者在制定企业使命时的重要职责。
有些经营者为获取利润，乃以偷工减料方式降低成本，甚至使用不安全的物料，致使顾客的健康与安全受威胁，此等经营者不但难获得顾客的忠诚，亦得不到内部员工的尊敬。
（二）全员参与：
过去的品质管理理念强调是由“品管部门”专门负责品质管理的工作，因此，常发生部门间相互推诿的情形。
全面品质管理则强调组织中的所有部门、所有人员都必须要肩负起对品质管理的责任，也享受生产高品质产品之后所带来给每一个人的福利。
这种“个体关系”（partnership）的建立，是实施全面品质管理的重要策略。
至于营造全员参与的策略与方法则有方针管理、日常管理及基层的持续改善活动，而以上活动均使用管理循环P-D-C-A。
（三）品质承诺：
全面品质管理的实施首需依赖经营上层的认同，并亲自来推动、身体力行。
上层人员必须重视并全力推动品质管理的工作，全面品质管理才有实施的可能。
其次，组织必须营造追求高品质的决心与气氛，使所有人员齐心一致共同奋斗为提升产品品质与服务而努力，让TQM的思想深植于每个人。
（四）持续改善：
所谓持续改善，是指以永续的观点为基础，其目的是设法将投入到产出的转换过程当中，对不利于转换的各种要素实施改善与矫正。
持续改善的工作包括两个部分，第一部分是指组织内部的持续性品质改进，第二部分是指不断了解外部顾客的需求情形，推出新产品。
一件产品或服务措施在尚未正式问世之前，必须不断咨询顾客的意见以推进修改，直到大家都满意为止，以求一旦上市就能立即获得顾客的欣赏。
此外，企划、设计、制造、销售、服务过程以及人员、制度的不断自我改进等都是内部持续改善的要素。
而随着顾客需求的改变，不断提供新的产品及服务，则是外部持续改善的重点。
（五）事实管理：
组织如要持续改善品质以谋求满足顾客的需求，必须随时掌握可靠的资讯。
因此，事实管理（managementbyfact）或资讯的有效收集、处理与解读是实施全面品质管理必须掌握的重要原则。
而资讯的内容包括内部的工作表现以及外部顾客的需求或抱怨情形、这些资讯或资料都是事实管理重要的资料分析之一。
国内戴久永教授认为TOM体系应包含四大部分，即
（一）理念；
（二）策略；（三）技术工具；（四）活动。
在
（一）理念上则包括有经营者的领导，顾客导向（包括受产品或服务的影响者均属于顾客、顾客至上、满足外部顾客之需求、令内部员工满意等），持续改善，与全面参与（包括组织内所有部门所有人员的参与，及组织外供应商的参与）。
在
（二）策略上则有品质策略、市场策略与管理策略。
品质策略则有品质方针与品质目标。
市场策略则是掌握顾客需求，力求顾客的满意度，甚至达到顾客欣喜。
管理策略则有方针管理、日常管理、价值创造。
在（三）技术与工具上则有统计工具与管理技术。
统计工具有QC七大手法、QC新七大手法、及其他统计方法。
管理技术则有P-D-C-A管理循环、方针管理、与日常管理等。
在（四）活动上则有过程维持活动、过程改善活动、过程革新活动、与过程创新活动。
成功的TQM方案计划需要透过公司组织内部每一个人的参与、合作与努力而建立起来的，另外TQM方案计划是否取得公司最高层的重视与参与，否则的话,TQM方案计划必将很快的消失而去，因此我们不应该认为TQM方案计划书仅仅是品质的改善技巧的汇总而已，而应该认为TQM是一种整体新品质的态度，也是企业组织机构的文化。
为了获取
表2.1TQM组织文化与传统组织文化比较表
层面
传统组织文化
TQM组织文化
整体使命
投资报酬最大化
符合或超越顾客的满足
目标管理
着重於短期目标
长期目标短期目标的平衡
管理方式
通常不公开，有时目标不一致
通常公开；鼓励员工参与；目标一致
管理者角色
发布命令；强力指挥
教导；驱除障碍；建立信心
顾客需求
非最优先；可能不清楚
最优先；认清并了解
问题发生
责备；处罚
认清问题并解决问题
问题解决
非系统性；个别式
系统性；团队性
改善方向
不规律；想改就改
持续性
供应商关系
敌对的关系
伙伴关系
工作属性
狭隘；专业性；大多个别的努力
宽广；一般性；大多团队的努力
着重焦点
产品导向
制程导向
TQM的效益，企业中组织文化必须要改变，如表2.1所示，为TQM组织文化与传统组织文化的差异。
2.3TQM的进行架构
2.3.1全面品质管理的推行架构
品管大师朱兰认为品质管理系统必须采用品质规划（qualityPlanning）；品质控制（qualityControl）、品质改善（qualityImprovement）等三个管理程序，合称『朱兰三部曲』。
以下分别说明：
（一）品质规划：
确定顾客、顾客的需求、顾客所期望产品和服务特色的过程；这种过程将使所提供产品和服务具有正确的特征；然后激励这种知识的转换到组织产品的制造。
（二）品质控制：
生产实际上是检查和评量的过程，它是针对顾客的需求而来的，才能将侦测出的问题予以改正。
（三）品质改善：
是指将支持的机能（mechanisms）放在适当的位置，以持续性为基础的过程来达成品质要求。
这个过程包括分配资源、指派人员追求品质、训练人员参与品质改善计划，和建立一个永久性的架构来追求品质和维持品质。
此外；朱兰亦建议执行品质改善的八项步骤分别是：
（一）建立改善需求和机会的觉醒。
（二）设定改善目标。
（三）设立组织以达成目标。
建立品质委员会、专案小组、指定各专案负责人。
（四）提供训练。
（五）执行计划、解决问题。
（六）报告进步情形。
（七）给予赞赏。
（八）再设定新目标。
日本科技联盟组织制定的全面品质管理的推行架构如图2.2所示，是由最高领导阶层提出中长期远景与策略、年度方针与目标，在最高领导者强力领导下，活用TQM的理念、价值观与方法，重视人才的开发与培育及信息的活用，以适当的经营管理系统（方针管理与日常管理）有效运用品质保证系统，以及成本、交期、环境、与安全等机能别管理，善用组织的核心技术、速度、与活力，来确保顾客、员工、供应者、股东与社会大众的福利，建构有存在感的组织，以达成组织的使命。
日本科技联盟组织依以上的推行架构，制定了日本国家级品质的戴明奖审查要点。
此审查要点的特色如下：
（一）注重企业的存在价值：
由最高经营者规划远景、使命、价值观与达成远景策略，追求永续经营，服务社会。
（二）强调人际关系的重要，并将它扩大至员工、顾客、供应商、股东、社会等。
（三）推广TQM管理系统的作法：
以ISO9000与ISO14000管理系统为基础，结合部门日常管理与技能的方针管理，并将TPM与TPS等改善计划纳入，建构成TQM管理系统。
（四）扩大品质保证系统范畴，将产品生命周期各阶段的品质保证活动均纳入，在制程管理中亦将服务过程包括在内，进而包括采购、外包与物流等的品质保证活动。
（五）重视人才培训，强调人性尊严，让员工经由教育训练以提升能力与制造力，并赋予自主性。
（六）扩增信息活用范围，除搜集分析与运用之外，更要作合理判断以支援决策，亦将标准化与资源管理纳入。
（七）使用科学方法是指采取适当的品管手法与问题解决方法，例如品质机能展开与品管七大手法、统计品管（SQC）。
（八）增加组织力来表达对核心技术、速度与活力的重视，以适应快速变动的社会、环境与经济的需要。
（九）在达成企业的目的上，除原有的品质、服务、交期、成本、利益、安全与环境等考量外，亦兼顾各利害关系人的利益与满意度，使其不断提升。
图2.2TQM的推行架构图（AisinSeiki，TQM推进手册）
2.3.2全面品质管理（TQC）的推行架构
日本实施全面品质管理（TQC）的推行构架如图2.3所示，包括基础活动与体制强化改善活动。
全面品质管理（TQC）的推行步骤如表2.2所示。
图2.3全面品质管制活动推行构架（AisinSeiki,TQM推进手册）
表2.2TQC推进方式
推进顺序
内容
TOP决定引进
◎TOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入
凝聚共识
◎经营层共识一致
◎管理监督者等管理人员对品质意识彻底了解
建立体制
◎决定TQC推动的负责人
◎组成推行TQC委员会
◎设立全面TQC事务局
◎确立宣传体制与活动方式
先期准备
◎向管理人员实施TQC教育训练
◎制作手册、说明书等
◎加强品管圈的圈员与圈长训练
导入
全面品质管制
◎提升TQC层次成为全公司的TQM活动
另外，在推行TQC活动的导入计划方面，则包含了以下事项：
（一）教育训练计划：
给予公司各部门的员工及干部开研习会，或派到外面参加讲习会等方式施以教育训练，灌输新的品质管理概念，教导品质管理的手法，如QC七大手法或新QC七大手法、统计品管（SQC）。
同时教材要适应各职务、各职种、各教育程度来加以编定。
（二）组织化计划：
为品质管理而成立的组织，如职员的派遣、各部门负责推行人员的选定、品质管理委员会的设立，以及有关实施、发展的计划等。
（三）管理业务实施计划：
制定各种标准、组织规范，准备各种管理用具，制定各种标准、指示，以备实施品质管理。
（四）解析计划：
设定各种品质特性、各个工程的解析制度与标准，现场资料的解析方法等的准备及实施计划。
（五）其他管理计划：
计测管理、预防保全管理计划。
（六）事务管理计划：
事务管理的业务改善，统计方法的应用计划，以便应用在研究发展管理、成本管理、劳务管理、安全管理、市场调查方面。
此外；品质管理导入的同时，还必须要将品质管理的意识加以提升。
一般作业者之所
以能有由衷的品质意识，必须要他的品质意识与行动能够互相调和。
除了籍由经营者的关心，来引导下属提高品质意识外，还需要设法使品质意识渗透到整个组织内部。
而最好的方法就是，形成许多小集团，集团成员大家提供改进的意见，并应用QC的各种手法来改善品质。
这种小集团活动则称为品管圈（QualityContorlCircle,QCC）活动。
是公司用来激发员工关于品质改善活动的一种方式，其成员由自己职场多人组成，定期聚会在一起讨论有关职场上品质与工程作业改善等问题，戴久永（1999）指出1990年代，日本品管圈活动的内涵有了新变化。
当时不但是信息时代，同时也是服务业盛行的时代。
有鉴于科技发展的日新月异，以及服务业之间的竞争日趋激烈，为了提升业绩，企业面临了许多新课题。
日本品管圈关东支部京滨地区的事务、销售、服务部门在品管圈活动的过程中，发现原本以生产部门为主的“问题解决型QCSTORY”有补足的必要，因此成立研究会，花了三年的时间，完成课题达成型解题程序，称为“课题达成型QCSTORY”。
根据日本科技联盟于1970年所订定的《QCC纲领》原版内容：
“品管圈是同一工作现场的人员所组成，自动自发的持续进行改善活动的小团体。
”1996年5月修订品管圈的定义如下：
品管圈：
第一线的工作场所工作的员工持续地进行制品、服务、工作等的质的管理、改善的“小团体”。
这个小团体进行活动的特色有如下几点：
可自主地进行运营的改善活动。
（一）活用品管圈（QCC）的想法、手法等。
（二）创意积极、发挥创造力。
（三）自我启发、互相启发。
（四）提升品管圈成员的能力及自我实现。
（五）创造明朗、充满活力、有生活价值的工作场所。
（六）提升顾客满意及对社会提供贡献。
总而言之，品质是经由每一个制程、每一位员工要去负责的工作，如果能把自己的后工程当作是我们的顾客这种哲学与概念，植入到每一位员工的脑海中，并致力以建立与维持一种重视品质的环境，鼓励全体员工在公司或顾客、供应商的商品品质与生产力上，追求永无止境的改善，以合乎顾客的需求与期望，也才能获得TQM真正效益。
2.4TQM与国家品质奖
台湾“行政院”为树立一个最高的经营品质典范，让企业或组织能够观摩学习，透过评选程序，清楚地为品质管理订立规范，以成为企业或组织强化体制，增加竞争实力的参考标准。
国家品质奖设立于民国七十六年经“行政院科技顾问会议”的建议，于民国七十九年奉行政院核准正式立案，于民国七十九年颁发第一届国家品质奖，于民国八十三年（第六届）起申请行业增列非制造业的资讯服务业、仓储业…。
等七种行业申请。
自第十二届起全面开放政府单位及以外的所有行业申请，并于第十四届起增列国家品质奖特别奖项。
国家品质奖是国内唯一由行政院核定颁发经营品质地最高荣誉，颁发对象为推动“全面品质管理”优良的企业组织及个人。
国家品质奖是衡量企业组织“整体经营品质”荣誉奖项。
国家品质奖的核心价值与理论有如下几点：
（一）以顾客与市场为中心，满足或超越顾客地需求。
（二）为各利害关系人创造价值。
（三）强化互利的跨组织关系。
（四）重视企业伦理与社会责任。
（五）持续改进、创新与保持灵活性。
（六）依据事实或信息作规划、决策与控制。
（七）以流程管理产生功能互动，同步与快速反映。
（八）过程与结果并重。
（九）以系统整合产生卓越绩效。
（十）经由组织与个人地持续学习，培养组织各方面地能力。
（十一）鼓励全员参与。
（十二）重视各级主管地领导能力。
国家品质奖与TQM地关系架构如图2.4所示，其评分项目与其他国家品质奖的评分项目如图2.5所示。
由以上图示可知，国家品质奖对经营阶层评估其经营理念与经营文化，包括日常管理、流程改善与品质保证系统。
对基层管理则强调持续改善的实践，包括QCC、5S、SQC、提案制度、与标准化的实施。
念
理
理
理
图2.4国家品质奖与TQM地关系
图2.5国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目
企业奖、中小企业奖及机关团体奖－评审标准如图2.6所示。
（二）企业奖、中小企业奖及机关团体奖－评审标准
项目
权重
项目
权重
项目
权重
一、领导与经营理念
（一）经营理念与价值观
（二）组织使命与愿景
（三）高阶经营层的领导能力
（四）全面品质文化的塑造
（五）社会责任
160
五、人力资源与知识管理
（一）人力资源规划
（二）人力资源开发
（三）人力资源运用
（四）员工关系管理五知识管理
130
八、经营绩效
（一）顾客满意度
（二）市场发展绩效
（三）财务绩效
（四）人力资源发展绩效
（五）资讯管理绩效
（六）流程管理绩效
（七）社会评价品质荣誉
250
二、策略管理
（一）整体策略规划
（二）经营模式
（三）策略执行与改进
90
六、资讯策略、应用与管理
（一）资讯策略规划
（二）网路应用
（三）资讯应用
90
三、研发与创新
（一）研发与创新市场策略
（二）研
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