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柔道战略
柔道战略：
如何以小搏大
柔道战略避开了与先入强者硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。
本文以eBay为例说明小公司遭遇大公司时如何利用柔道战略化解掉对方的优势，从而赢得市场
为什么有些公司能击败强大的对手而有些不能呢？
这是每个进取的企业都会遇到的问题。
无论你是新成立的公司，还是要进入已被强大先入者所占据的市场的巨头公司，基本的问题是一样的：
你将如何超越已具有规模、实力和历史的对手？
答案简单但有力：
成功的挑战者运用了所谓的“柔道战略”，避免了对手的全力竞争。
柔道战略避开了与先入强者有利的硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。
移动、平衡杠杆是柔道战略的三原则，本文主要分析最易被忽视，但也最关键的平衡战略。
柔道开始时，每位参赛者都想去抓对方的衣领或袖子，以便使对手失去平衡。
同时，对手也会遵循简单但违反本能的原则：
顺着与对方相同而不是相反的方向施力，借势反而使对手失去平衡。
一个柔道高手懂得如何借力顺势保持自己的平衡。
平衡战略能帮助小公司遭遇大公司时上风。
通过“抓住对手”，有经验的柔道战略家会找寻机会削弱对手的能力和攻击欲；如果这没法做到，那就避免正面交锋，使对手的攻击影响最小化。
“推拉制衡”通过改变对方的攻击动能，使之反指向对方而自己更进一步。
最后，通过掌握护身倒法，即使有时要面对暂时的失败，也能保持平衡。
抓住对手
现存的竞争对手是个很大的挑战，而当对手的资源远胜于自己时，其严峻程度将翻倍。
然而，如果你必须与对手交锋，那么最好“抓住对手”。
想清楚了自己想从别人那里得到什么，然后决定要抓住什么——当然，要远早于对手想到如何对付你。
抓住对手可帮助实现多个目标。
越早抓住对手，你就越能在竞争中抢占先机，甚至可以做到不必进行交战就可以击败对手。
另外，你也能限制现存或潜在对手的调遣余地，并从他们付出的代价中获益。
这两点都能削弱对手的攻击能力。
微软抓住了苹果电脑与之合作的案例就很典型。
20世纪80年代中期，微软通过与苹果合作便携Macintosh的应用程序，成为苹果最重要的软件供应商，在讨价还价中占据了很大的主动权。
抓住对手的方式有很多，如果你想避免未来的战争，你可以利用你的成功优势与对方结成合作伙伴，合资企业，或进行股权交易；如果你想限制对方的选择，削弱对方发展自身能力的动机，就向他们提供产品或服务。
许多案例中，抓住对手指的是战略术语中所谓的“co-opetition”：
竞争和合作同时存在。
然而，必须牢记的是，这个技巧的真正目的不是为了达到各方多赢，而是为了防御且巩固自己的竞争地位。
案例：
eBay
eBay应用抓住对手战略中，受益无穷，大大降低了互联网巨头美国在线－时代华纳对其的攻击危险。
在C2C拍卖刚兴起时，美国在线不仅是“眼球”和流量的网站领先者，它还比一般的门户网站有着更深更好的客户关系，它知道运用社区（eBay正在努力建设），它很善于创造目标区域的浏览量。
所有的这些对eBay而言是极大的威胁。
“如果美国在线做了拍卖业务，我们就很难出头。
”麦格·惠特曼说，她于1998年起任eBay的总裁兼CEO。
为了避免这种情况，一开始，eBay就与美国在线保持了密切的关系。
1997年秋到1999年春，eBay的高级经理们与美国在线进行了三项成功的交易，每次都将这个潜在对手抓得更紧。
eBay在每轮谈判中始终坚持一个目标：
增加eBay的销售，将美国在线逐出市场。
在第一轮谈判中，美国在线能为eBay带来巨大的发展机遇，也有使其重创的能力。
“如果美国在线出尔反尔，我们会有很大麻烦。
”负责这次谈判的市场副总监史蒂夫·韦斯利承认，因此，除了利用美国在线扩展eBay外，韦斯利希望能不再依赖美国在线的帮助，或者说阻止来自它的竞争。
然而，eBay当时只有75万美元的经费。
“对美国在线而言，75万美元仅仅是一次广告费，”韦斯利后来回忆道，“而从我们的角度来说，75万美元是个很大的数目——相当于我们预算的一半。
当时人们都质疑我是否疯了。
”作为回报，eBay在美国在线网上做了12个月的链接，美国在线授权eBay90天内在两个小地区作为它的个人拍卖业务的独家提供商。
尽管如此，eBay还是赢得了首次交易。
为了乘胜追击，1998年3月，eBay又与美国在线进行了一次谈判。
这次，eBay希望能够得到美国在线控制范围内更大区域的更多独家权力。
交易历经6个月终于达成，eBay在接下来的三年内向美国在线支付1200万美元，美国在线将eBay加入其网站关键词列表中，允许美国在线注册用户键入“eBay”就能直接连到eBay的网站；另外，eBay还得到为期一年的更多方面业务的独家代理权。
即使那时，eBay的独家代理权仍不稳固，因为这一回合中，eBay提出的无竞争条款，遭到美国在线的拒绝，这在某种程度上是个危险的预兆，说明美国在线自身可能在考虑进入拍卖领域。
尽管有此挫折，惠特曼仍然乐观。
“即使他们也进入这个领域，至少需要6-8个月，而我们已经领先了6-8个月。
”
通过前两项交易，eBay暂时抓住了这个最大的竞争对手，而使它巩固下来的是第三次交易。
1999年3月，eBay和美国在线再次签约：
今后4年，eBay向美国在线支付7500万美元，以eBay@AOL的联合品牌名义，作为美国在线全球用户的独家拍卖服务提供商和出售广告。
另外，美国在线同意2年内不进入拍卖市场。
通过这最近一次的交易，美国在线得到了98％的保证金，而eBay却最大程度地确保了美国在线只能处于网上拍卖业务的边线。
避免正面交锋
抓住对手有时足以打消对手想攻击你的意向，但更常见的是，即使你已尽全力了，对手仍然会攻击你，一旦这发生了，保持平衡就是个挑战。
你的直觉是要阻止对方的优势，但作为一个柔道战略家，最次的是陷入针锋相对的争斗中，而以牙还牙通常会导致争斗。
以小搏大时，短兵相接、硬碰硬最易导致失败。
所以，保持自己的初衷、以自己的方式攻击对方或对攻击者作出反应，而不是陷入针锋相对中。
Intuit的创始人斯科特·库克，在十多年前微软对其的多次攻击中很好地运用了这一战略。
与微软硬碰硬是“没把握的竞争”,他指出“所以我们做运行终端，有策略地追逐对手甚至尚未察觉到的客户，而不是照搬微软的所有东西，为发展开辟一条新路。
”
在弄清自己将会受到什么进攻时，必须要仔细研究你的对手，分清楚哪些是有威胁的，哪些仅仅是没有危险的昙花一现的。
尽量移动到你不失初衷而又能应对对方的位置；而当你没法做出相应应对时，那么就将攻击引导到你的优势所在处。
配合对手的移动在许多情形下都可行：
例如，你能做到不引起更强烈的反应而移动，或能化解对手的竞争优势，抢占有利形势。
然而，如果配合对手的反应意味着陷入针锋相对中，那么千万要避免，应从自身出发，作出反应。
案例：
eBay
尽管eBay通过抓住美国在线避免了它的攻击，但它没法做到在所有的竞争中不受到对手攻击。
这也并非惠特曼没有努力去做：
1998年和1999年，eBay的高层会见了很多公司，包括亚马逊、雅虎和微软，而在这些谈判中，eBay就没能再次那么幸运。
1998年9月24日，非常巧合的是，在这eBay进行首次公开上市的当天，雅虎，当时世界最领先的门户网站，宣布进入个人对个人的拍卖业务。
更糟糕的是，雅虎不仅挑战eBay的整个业务模式，并且提供了全免费的服务，而eBay是向拍卖方收费并从整个交易中收取佣金的。
惠特曼的第一步应对移动是创建一个SWAT团队，每周一、三、五下午5点到7点 碰头。
这个团队的目标是要分解雅虎的业务，细细分析其方方面面，仔细追踪雅虎是否获得了市场份额。
他们让十个人每星期在雅虎网上买卖东西，作出分析报告，指出他们认为的雅虎哪些比eBay好，哪些不如eBay，以及eBay该如何避开它们。
eBay面临的第一个抉择是是否要在收费上对雅虎作出反应。
“通常免费是很好的主张。
”惠特曼说。
这一点没有比网络更能证明的了。
以雅虎为首的成千上万的公司使顾客养成了免费获得很多东西的习惯——新闻、运动、电邮、聊天室等等。
然而，SWAT团队研究了雅虎后，发现免费拍卖并非像他们原先所担心的，必须要进行调整。
事实上，惠特曼相信拍卖收费是eBay继续成功的因素之一，并相信“收费有助于市场的健康发展，因为人们不会花25美分来拍卖破棉絮。
”况且，eBay这样便宜的收费能保证用户可以重写商品说明，更换图片，撤回不愿出售的物件，保证了拍卖商品的高质量。
因此，惠特曼坚持eBay的收费策略。
另一方面，eBay也作出了一些调整。
竞争暴露了eBay的一些缺点，例如雅虎的用图更弹性化，分类更有效，注册更简单，为新手提供拍卖知识等。
eBay很快就学习了雅虎的长处。
这是简单的防御措施。
在非常重要的市场推广领域，eBay对雅虎作出了积极的回应，用自己的方式狠狠反击。
雅虎通过在自己的网站上链接广告，大量宣传其拍卖业务，而eBay若要在网上有相同的曝光度，成本很高且不见得有效。
于是，惠特曼选择了加强eBay的大众营销战略。
现存市场规模——每年1000亿美元的销售额不算小，分类的交易表明对从玩具娃娃到老爷车的交易中，要集中为卖方和买方提供一个相遇的平台很重要。
雅虎开始拍卖业务时，交易路演已经是eBay的业务项目之一了。
eBay加强了这方面的努力，做了约150次路演。
“我猜雅虎不会那样做。
”惠特曼说，“他们没有足够的人力，甚至没有兴趣去做大众营销。
”
“雅虎可能是eBay最大的杀手，”惠特曼回忆说，“它们拥有著名的品牌和巨大的流量，它们真的做得很好，有着很棒的产品。
”然而，eBay最终于1999年春天克服了雅虎的挑战，每周一、三、五的会议重新变为每周一次。
推拉制衡
前面的两种技巧帮你保持平衡，使对手的攻击影响最小化，而推拉制衡则更进一步。
通过推拉制衡，结合对手的产品、服务或技术对其进行攻击，颠覆他的平衡并使他面临痛苦的选择：
放弃原先的战略还是眼睁睁地看它失败。
推拉制衡在传统经济中的运用
推拉制衡典型的例子来自于尿布行业。
20世纪80年代，一家名叫Drypers的新公司通过提供低价品牌尿布挑战市场领导者宝洁公司。
Drypers进入德克萨斯州市场时，宝洁用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，给Drypers沉重一击，而Drypers没有资金实力提供类似的赠券。
刚刚读过一本有关柔道的书的DrypersCEO戴维·皮特斯提出了一个创新的反击办法。
Drypers公司在德州大做广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果销量猛增，几个月下来，Drypers在有些点钟的市场份额上升了15％之多；到第二个月，公司就实力大增，现金充足。
掌握护身倒法
柔道中，护身倒法指安全摔倒的技巧，尽量少地丧失优势以便更有效的再次攻击。
也就是说，即使暂时或部分失利，你要暂时屈服而不是抵抗导致冒险失控。
护身倒法是柔道新生要学的第一课。
它在柔道战略中同样很关键。
不管你是多出色的战略专家，你不可能每个回合都赢，然而，输掉一个回合不见得就会输掉整场战争。
通过战略性收缩，你能保存实力，充足准备，在下次对抗中处于更有利的位置。
在对手发起攻击，欲完全不给你东山再起的机会时，用这种战略尤为有效。
护身倒法很难学。
收缩业务总会遭到公司内部利益群体的抵制。
规模稍大的公司，能有组织资源和资金实力化解掉暂时的损失。
护身倒法对小公司面临对手致命攻击时更重要，但也更难执行，高层领导必须能果断决定他们要发起争夺只能暂时收缩，寻找其他战略。
周鸿祎：
网络业的柔道搏击术
过去的两年，中国互联网江湖格局变化不大。
腾讯、XX、网易、新浪、阿里巴巴这些数年前掌权的“老人”，今天依然牢牢维持住他们在各自领域里的垄断地位，还利用既有优势在新战线上对创业公司无情阻击。
新创公司该如何以小博大、以弱胜强？
“中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司压制创新，创业公司的空间会越来越小。
”盘腿坐在摆放着两座巨大立柜音响的工作间里，听着舒缓的古典音乐，周鸿祎说：
“所以今天的创业者亟需柔道思维！
”
这个创立过两家公司，也做过职业经理人和VC（风险投资）的天使投资人相信：
“对付腾讯和XX，要么别跟他们竞争，离得远远的，要么就用柔道。
不要期望追随在他们后面，就可以分到一杯残羹。
”
借力打力
中国互联网诞生过许多白手起家的英雄，但过去两年，江湖格局变化不大。
而在太平洋对岸的美国，新陈代谢却不曾停滞。
8年前雅虎在美国崛起，中国有三大门户；5年前eBay脱颖而出，中国有阿里巴巴；3年前谷歌一飞冲天，中国有XX。
但在美国崛起YouTube、MySpace和Facebook的今天，中国几乎交了白卷。
两年前最红火的三家2.0概念的网站是“博客中国”、千橡、和讯。
后来，方兴东“阵亡”，陈一舟在苟延残喘，而当年的和讯掌门谢文赋闲在家恰好两年。
新浪、腾讯、XX、网易、阿里巴巴这些数年前掌权的“老人”，今天依然牢牢维持住他们在新闻、即时通信、搜索、邮箱、电子商务上的垄断，还利用既有优势在新战线上对创业公司无情阻击。
腾讯成为最强大的2.0公司，这只恐怖的怪兽胃口之大，见什么吃什么。
XX帖吧成为最大的论坛，网易垄断了在线相册，阿里孵出的淘宝和支付宝是最大的C2C和电子支付平台，而新浪把两年前风光一时的专业博客网站打得落花流水。
人人都在好奇地等待：
在新的机会出现时，比如视频领域，腾讯和新浪的播客（视频分享）是否会同样把土豆网们逐一歼灭呢？
如何以小博大？
这是所有创业者都必须思考的问题。
而周鸿祎的经历无疑颇有研究价值。
3721时代，周鸿祎在渠道上做文章，超过了先行者CNNIC；主政中国雅虎时期，他用“一搜”在MP3搜索上超过XX，并甩开几家门户，把雅虎邮箱做到第二。
而在近期战役中，他用短短一年就使“360安全卫士”进入安全软件前三位，而奇虎网也迅速成为社区内容聚合的领导者。
作为天使投资人的他，更是频频出手，比如投资迅雷和Discuz！
，两者分别是下载和社区软件的领先者。
两次投资同时吸引到谷歌的注资。
“如果我挑战任何一个巨头，对方都不会等闲视之。
我都有能力冲击它，撼动它。
”周鸿祎以并不夸张的语调坚定地说。
近半年，他总在公司内部以及业内朋友间推荐“柔道战略”以及相应书籍，甚至要求把目前仅存的只能在金书网买到的几十本《柔道战略》“通通买回，让奇虎员工都看看”。
周也愿意向业界传播这种思维方式。
2000年9月，在日本东京的Kodokan会所，身为前特工的俄罗斯总统普京竟被一个10岁女学生摔倒在地，甘拜下风。
这个体形娇小的女学生打败黑带高手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱胜强的柔道。
关于柔道，《哥伦比亚百科全书》的定义是：
将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术，它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体占优势的对手。
美国学者大卫·尤费在其著作《柔道战略》中把柔道看作一种商业策略，核心是借力打力。
作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素。
比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手撬起来、甩出去！
对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。
一种有效的策略，一般是知道的人越少越好。
不过，周鸿祎却不同凡俗。
三年前当他还带领着雅虎跟XX、网易作战时，就讲述过自己的策略：
“我期望天下大乱，期望所有的小公司都来挑战大公司；大公司是产业规则的制定者，当然不期望乱，乱对小公司有好处，因为乱世会打破既有的规则和平衡，乱世出英雄。
大乱之后会大治，我期望那时争取到应得的位置。
”
从这个角度讲，同为广大创业者中一员的枭雄周鸿祎，与这个群体的利益是一致的。
且看他眼中的历次互联网战役。
劲越大，越可能刹不住车
借力打力是柔道的核心。
大块头对手向你猛冲过来，但你不能硬挡，而是顺势一退一拉，大块头就失去重心冲了出去。
他的劲越大，就越可能刹不住车而摔倒。
大企业所拥有的庞大资产，是其打击小企业的强大武器。
所以柔道中思考的关键是：
如何让大企业的资产成为它的累赘？
在什么情况下，大企业的资产反而令其痛苦？
2001年，做网络实名的3721开始跟卖域名的CNNIC竞争。
当时CNNIC已经有万网等九大代理商，他们各有一套自上而下的代理体系。
这个庞大的代理渠道、经销商和客户群，就是CNNIC的重要资产，3721无法与其相争。
3721不能去用这九大代理商，CNNIC随时可利用自己的影响力封杀3721，况且3721也没有足够人力绕开经销商去直销。
CNNIC的代理体系隔离了3721和它潜在的客户群。
但这个代理体系有其天生弱点：
CNNIC高居代理体系最上层，并未深入到基层的代理和客户中去，并且这些代理对中国底层的小企业也渗透得不够。
周鸿祎的对策是自建一个不同于总代理、地方代理这样的分层级，即一个扁平的代理体系。
在每个城市都圈定一家代理，在全国圈定上千家，由3721直接管理。
这弥补了CNNIC代理体系的不足。
更重要的是，CNNIC无法模仿3721的做法。
如果CNNIC自建扁平渠道，就难以处理其与既有代理体系间的关系。
比如原有的层级代理自上而下有不同的价格差，以维持每一级都有利可图，但新的扁平渠道都直接执行来自3721总部的一个价格，二者必然相互干扰。
而CNNIC原有的代理体系越庞大，产生的摩擦和震荡就越大，反而开始成为一种负资产，阻碍CNNIC变革。
随后一年CNNIC都按兵不动，眼睁睁看着3721快速发展。
但一年之后CNNIC决定不再忍受，开始从3721挖角，建立新扁平体系。
而这正是周鸿祎“所期望看到的事情”，新的直属代理商的进入，打破了CNNIC原有的九大代理商的势力均衡。
壮士断腕，血流不止。
就在CNNIC逐步建立起跟3721竞争的通用网址代理体系时，其原来。
cn域名的代理体系也逐步瓦解，新网、万网等大代理商都看淡。
cn域名交易。
今天，cn域名每年使用费已经跌至1元钱。
3721自始至终都没有直接打击CNNIC的代理体系，但CNNIC被自己内部的力量打翻在地。
在周鸿祎那里，柔道思维其实就是些简单的问题。
只要碰到大公司，就应该下意识地去想：
“它最珍贵的东西是什么？
它最大的优势是什么？
这个优势里有什么问题？
它的敌人是谁？
它最害怕什么？
你可以做什么事情，但你强大的对手却不能跟着去做！
”
当然，CNNIC还算不上太强大的对手，但XX绝对是。
2004年开始，周鸿把雅虎搜索的发力点定在MP3上，为此推出了独立的搜索网站“一搜”，并把它吹嘘成“中国最大的娱乐音乐搜索”。
但即便XX的MP3搜索流量远大于“一搜”，XX却不敢站出来戳穿“谎言”，不敢声明自己才是“中国最大的娱乐音乐搜索”，而任由“一搜”独享这一定位带来的市场认知，高速增长。
因为XX作为“中国最大的网页搜索”有其软肋。
XX所有的收入都来自中小企业投放的精准广告，而当时所有中小企业都认为网页搜索上的流量才有价值，不认为娱乐性质的MP3流量会有价值。
如果XX这么做，就与其网页搜索的定位不符，会损害在广告主中的形象。
周鸿说，“XX的网页搜索越成功，就越导致它不敢在MP3上向我发力，所以我就专打MP3.”一年后，“一搜”超过XX，成为名副其实的“中国最大娱乐音乐搜索”。
做对手不敢做的事
2004年，谷歌跟雅虎和微软也玩了一场柔道比赛。
当时微软Hotmail和雅虎邮箱分别名列第一、第二，而谷歌没有邮箱服务，其用户和资产都为零。
众所周知，谷歌高调推出了容量高达1G的免费邮箱Gmail，容量是Hotmail和雅虎邮箱的几十倍。
一旦Hotmail们跟随Gmail扩容，其庞大的用户群将导致其成本呈数量级往上翻，技术难度也会成倍增加，从零开始的Gmail所面临的成本和难度要小很多。
Hotmail们难以立即跟进扩容而留给Gmail一段飞速圈地的时间，从而一举奠定了三分天下的地位。
2004年周鸿祎也用了一样的策略。
当时雅虎邮箱在中国基本无用户，网易邮箱遥遥领先居第一，其次是搜狐等几个门户。
雅虎邮箱首先扩容到1G，给对手非常大的压力。
第一，扩容会导致成本大幅提高，搜狐等纳斯达克上市公司会面临业绩压力；第二，技术难度升级，扩容后容易出现邮件丢失的情况。
这一仗之后，雅虎邮箱进入前三，搜狐等基本被挤出了市场。
但网易的老大地位依然牢固，这一仗对它基本没能产生动摇。
第一，网易邮箱的技术很好；第二，虽是上市公司，但一股独大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。
所以周鸿开始使出第二招，直指网易。
“网易是老大，其最有价值的就是品牌和用户，正因为如此，网易不会愿意跟别人分享。
所以我就往反方向使力，愿意跟别人分享。
而且网易肯定有竞争对手，像盛大、联众、浩方，甚至265、当当也都是潜在对手。
我不用跟网易直接竞争，转而去找它的对手合作。
这是网易决不能做的事情。
”
雅虎一口气跟联众、携程、当当、265等12家专业网站签订协议，为他们提供以各家品牌为地址的1G邮箱。
雅虎放弃了品牌，得到了几百万用户，而这些合作网站则可以对自己的用户提供属于自己品牌的邮箱服务，此举间接地削弱了对手网易。
这一仗后，雅虎邮箱成为第二，虽然没有超越网易，但也造成了不小压力。
当时丁磊暗示这是种欺骗的方式，说“老虎吃人之前都会微笑”。
但周鸿祎反问，我怎么可能“骗”到这么多网站？
“实际情况就是我们跟丁磊打一场人民战争。
丁磊这么高傲的人，要不是打到他的痛处，他是不会出来骂我的。
”
后来周鸿祎飞到广州拜访丁磊。
周安慰丁磊：
雅虎就是要获取应得的市场份额，但网易应该自信，自己很强大。
而另一方面，周鸿祎又准备好了针对网易的第三仗。
2004年，网易还在全力推即时通信产品泡泡，当时丁磊还抱有希望。
雅虎也有自己的即时通信工具“雅虎通”，而周鸿祎计划再做一件“网易不会做的事”。
就是把雅虎通牺牲掉，不推广雅虎通，而是把它改装成支持雅虎邮箱的附属工具。
这个被称为雅虎邮箱通的小应用会自动提醒新邮件，能自动打开网页，然后回信的人可以直接在邮件里跟对方即时聊天。
其实这就是后来Gmail所采取的方式，即Gtalk。
这个小应用的确帮助Gmail进一步扩展了份额，在美国成为继MSN和AOL之后的第三大聊天工具。
不过因为周鸿祎随后离任，这个计划未在雅虎中国公司实施。
小心被自己绊倒
借力打力虽是放倒对手的必杀技，但还需要两个技巧来保驾护航：
移动和平衡。
不断移动，不要挑起强大对手对你发起正面攻击，像只小狗那样低调而不要像大狗那样叫嚣。
在移动中需要保持平衡，千万不要自己摔倒！
两年前风风火火而今天已经无人过问的“博客中国”，就是因为不遵守移动和平衡原则而劫数难逃衰落的命运。
周鸿祎认为这是“典型的反面案例”。
2003年，博客概念在中国风生水起，IT评论人士方兴东的“博客中国”是领先者。
由于两年都专注于为IT博客提供服务而营造出一个IT精英社区，“博客中国”迅速进入中文网站前50强。
但在2005年初赛富基金投入1000万美元后，方兴东便一改往日低调。
他在北京世纪坛广邀嘉宾和媒体，隆重宣布“博客时代的来临”，还叫嚷着“一年超新浪，两年上市”的目标，这不仅把资讯业最强的新浪直接当成对手，更让所有人警惕：
博客就是下一个金矿！
当“博客中国”导航条上的子频道不断增多，也把自己置于与门户面对面竞争的境地，而其他几家专业博客网站也不甘示弱，竞相宣布庞大的融资和强劲的增长。
这场闹剧之后不到半年，新浪出手了。
接二连三地，腾讯、搜狐、XX也大兴资源正式进场厮杀。
其实在“博客中国”创立时，新浪总编辑陈彤作为朋友还给过方兴东支持，这给“博客中国”早期的发展带来了不少帮助。
但接下来发生的同样是事实，方兴东激昂高调对博客的宣讲“提醒”了陈彤，而也是方兴东持续不断的公开挑衅，最终“激怒”了陈彤。
之后新浪和搜狐都把博客作为一项战略业务来发展，要求每个频道都设置博客专员，倾全公司资源发展博客，并且方兴东和“博客中国”的
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