建筑项目施工企业的管理目标标准化.docx
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建筑项目施工企业的管理目标标准化
建筑施工企业管理标准化
编者按：
近期,公司标准化的工作正在逐步展开,标准化是什么?
做了对公司有什么好处?
怎么去做?
这些基本问题是我们每个人在做标准化之前需要有一个基本了解的,因此特找到本篇文章供大家参考.此文是根据攀成德企业管理顾问公司总经理李福和在建筑业高峰论坛上的讲话录音整理而成,李福和先生是工程建设领域资深管理咨询专家、高级工程师，他被建筑业企业家称为中国建筑施工企业标准化管理模式首倡者。
以下为李福和先生的录音整理：
非常高兴今天能和大家一起探讨建筑企业管理标准化的问题，今天借用这个时间跟大家探讨三个方面：
一是建筑企业为什么要做管理标准化，二是建筑企业标准化有什么方法，三是建筑企业在过去十年的快速发展中用了一些什么方法，取得了一些什么样的成果，效果如何，有什么值得大家借鉴的地方。
一、标准化体系的价值
首先，我们要理解、认识到建立管理标准化体系的价值，如果没有认识到价值就建一个体系，那就完全没有必要，也做不好。
标准化是伴随着我们人类社会的发展而发展的。
遵循简化、统一的原则，人类在标准化的路上走了几千年。
实际上标准化发展到今天已经是非常成熟，但是这一理论的形成最开始是一种很原始的反应，人们总结出来叫“简化、统一”的原则，这是最开始的两大原则。
现在又进一步提升，叫“协调和优化”。
我们建立一个标准化的体系，很多人会觉得很麻烦，但是一旦建成，整个管理就会大大简化，其实还是一件偷懒的事，建标准化体系，实际上也都是一些“偷懒”的人想出来的办法，但却是高明的。
第二，所谓的标准化就是你做这个事，跟我做这个事，跟他去做这个事都是一样的，就形成了一个统一的方式。
我们领导们把企业做大了以后，其实最担心的是张三一个做法、李四一个做法，今天在座的领导主要来自建筑企业和房地产企业，多数企业实际上都存在这样一个问题。
房地产这几年应该是发展最好的时候，房地产发展好，建筑业发展的也好，而我们现在一直说建筑的利润率很低。
在建筑企业，超过十年的项目经理，一般来说资产两千万是做得比较差的，所以说，不是建筑企业不挣钱。
我最近一直在总结，什么样的建筑企业是千里挑一的，什么样的企业是百里挑一的。
通过分析一些江苏和浙江优秀的民营建筑企业，认为大概利润率超过6%或者7%、8%这样的水平，一年净利润超过10个亿的企业属于千里挑一的企业。
中国有7万家建筑企业，如果千里挑一的话，就意味着有70家。
这两者我们给它划一个权重，比如规模达到多少，利润率达到多少，因为规模大的利润率会跌下来，规模小的利润率会比较高。
我们在镇江看到一个房屋建筑企业，做土建很多年，他们一直说利润率可以超过15%，在青岛有一个建筑企业利润率也基本在15%以上。
我们在江苏还见过两个规模超过100亿的企业，利润率超过10%。
我觉得这两项指标如果能达到这样的水平就属于千里挑一的企业。
百里挑一的企业就是利润超过一个亿的，如果按现在7万家建筑企业来算的话，中国大概有700家这样的企业。
去年中国建筑业统计出来的利润是4241个亿，企业大了，老总最放心的应该就是建立一种标准化的管理体系。
人类在“标准”历史上经历了哪些过程呢？
可能很多领导都了解，在我们初中的历史书上都有这样的图，2000年以前秦始皇统一文字、货币、度量衡，具有重要的历史意义。
在秦朝之前“马”的写法每个国家都不同，到了秦朝，就是按秦国的标准来写的。
这里有两个意义，第一是达到了统一，统一了之后，大家就好交流了；第二是从这个统一我们可以看出实际上是一种强盗逻辑，秦国的“马”的写法比楚国的——就是湖南湖北的“马”要复杂得多，但最终的写法是按照秦国的写法统一。
另外一个就是度量衡和货币，今天我们在博物馆里都可以看到，当时的皇帝颁发的诏书，度量衡全国都统一了。
湖南人要卖米给现在的北京（那时候叫燕国），度量衡统一了，交流就方便了，所以大大推动了当时中国经济的发展。
标准化理论的成熟和实践，是100多年以前泰勒提出的科学管理原理，他提出管理的科学化，科学管理原理的核心就是管理的科学化和标准化，他通过人的动作、生产工具的研究，并对其进行标准化，这是管理成为一门学科提出标准化的第一个阶段。
第二个阶段是一项伟大的突破，福特的老板通过到杀猪厂、屠宰厂看人家怎么杀猪，回来以后就把汽车的生产线都标准化了，大大提升了汽车的生产效率。
在福特采用标准化的生产线之前，美国一辆汽车的价格是2600美金，按通货膨胀是100倍计算大概相当于现在的26万美金。
在他采用了标准化20年的时间里面，把汽车价格从2600美金降到了210美金，把那些鲁迅说的叫流香汗的有钱人、太太小姐才买得起的汽车，变成了普通的蓝领工人都能买得起的汽车。
汽车行业两大突破性的革命，一是福特的标准化，二是丰田的精益化管理。
我觉得中国的建筑业也要运用这两点，但是我们现在标准化程度都不够，精益化管理还是第二步。
第三个阶段就是麦当劳、肯德基这样的连锁店，已经不是生产过程的标准化，而是理念的标准化了。
你到肯德基、麦当劳去吃东西，解决肚子饿的问题，他给你的理念第一是经济，我们中餐在过去十几、二十年里面，涨的价格大概可能是好几倍了，我从1990年跑到上海，那时候吃一顿肯德基，20几块钱，我现在吃一顿肯德基大概30多块钱就可以了，经济，大家都吃得起。
第二是快捷，肯德基、麦当劳从你说要买什么东西，到把东西给你，除了排队之外也就几十秒钟而已，在国外还有汽车可以进去的餐厅，用餐都不用下车。
第三是安全，你不用担心吃了肯德基会中毒，他卖给你的不是毒面包、不是地沟油做的，这是从整个供应链已经解决的问题。
从最上面的理念，到产品的原材料的供应，到物流的供应，到单店的选址，到营业员的招聘、培训、工资考核等每一个环节，全都是标准化。
肯德基实现了所谓的一流的管理、二流的经理、三流的员工。
实际上这个行业跟我们建筑业有很多相似的地方，当然建筑业比他们的产品要复杂一些。
在企业里面如果把它倒过来，一流的员工、二流的经理、三流的管理，这个建筑企业一定会亏死掉，为什么？
一流的员工要给一流的工资，现在一个民工都那么贵，你用一流的人用得起吗？
如果都像银行的行长、金融家这些人，一年一千万人民币，几千万人民币，就算你招得到，你也用不起，因为不是干这个行业的。
所以建筑业一定要深刻理解什么叫一流的管理、二流的经理、三流的员工对产生效益的作用。
我觉得建筑业要有一批优秀的人才，但是不要一大批，一大批的话企业就搞不下去了。
以上这三个阶段，就是过去我们能够看到的标准化所起的作用。
实际上现在建筑企业也有很多在谈标准化管理，我是从2006年的时候就开始提倡建筑企业要进行管理的标准化，要建立这种标准化的体系。
到去年、前年，中建总公司终于把标准化放到了“十二五”发展规划里面，中建提出“十二五”规划里有“五化”，区域化、专业化、标准化、国际化、信息化，并且“五化”的核心基础和关键是管理的标准化。
所以在他们的“十二五”规划里面专门有一段文字，解释什么是管理的标准化。
标准化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，实现提高管理效率、降低机构成本、塑造企业内涵的目的，其特征有管理模式标准化、管理商业模式标准化、组织架构标准化、生产经营管理标准化，同时提出了加强标准化的推进力度。
实际上我认为中国建筑是目前中国建筑领域里面在商业模式、管理水平方面都非常领先的央企，去年中建总公司的利润达到了200亿人民币，如果按过去的汇率计算，已经达到了全球建筑企业总盈利的最高水平。
以前全球盈利水平最高的是法国的万喜公司，一年的盈利是20亿欧元，一欧元要兑换12、13块人民币，现在已经跌到了8块几，现在中建总公司已经超过了法国的万喜，在盈利水平、规模上面都在世界领先的企业行列。
中建总公司把标准化提到这么高的高度，而且它的人员非常多，说实在话在中建要实现管理的标准化，比一般企业实现管理的标准化难度要大得多，但是它提出来了，这说明企业已经想到了。
百亿、几十亿的企业也在思考标准化问题。
中建下面有一个中建五局，五局下面的三公司从2005年就开始推进管理的标准化，到现在经过五六年的时间，他们觉得已经实现了企业形象的标准化、机构设置的标准化、干部培养的标准化、管理流程的标准化、管理体系的标准化。
他们为什么要做这个工作？
又是怎么做的呢？
大家看到的这个是中建五局三公司前任董事长的讲稿，我把他的讲稿做成了PPT，文字一点没改。
他们在成都开过一次专场会，专门推广五局三公司标准化的经验。
第一，他们认为推进标准化的研究是因为企业规模扩大、管理幅度增大，标准化就有需要了。
过去我们都看得见、摸得着的，现在看不见、摸不着，所以我就要建立一个标准化的体系，让你照着我这个走。
第二就是公司三证合一和日常管理的融合，我们为标准化提供了现实的需求，企业的管理体系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理标准认证，还有50430、SMS认证等，现在不是三证了，可能五证、六证了，再加上平时公司运行的流程、体系已经很多很多，基本各管一套，所以把认证管理融到日常管理中去，实现标准化，也是解决这个问题很好的方法。
第三，打造公司基业常青，追求持续发展，为推进标准化提供了内在动力。
他们经历了两个阶段，一个是2005年之前，一个是2005年之后，有好几个版本，先是05、06、07、08版，做了四版之后，后来就是两年一版，实现了纵向到底、横向到边的管理体系，已经把认证的东西全部融合进去了，以后就照此执行。
这就是五局三公司的实践。
目前建筑企业的现状是什么呢？
第一是到了一定规模的企业，都已经认识到了管理标准化的重要性。
过去十年，既是房地产发展的黄金十年，也是建筑业发展的黄金十年。
建筑业从一万亿左右的产值规模，增长到了去年将近12万亿的产值规模，很多企业从产值十几个亿变成了几百亿，都是过去这十年发展起来的，做大了以后就认识到了管理标准化的重要性。
第二就是对管理的标准化，不同人的理解不一样，或者思考的侧重点不一样，现在存在很多差异。
第三就是多数企业希望能找到一个可以借鉴的、简单又可以负责的东西，最好借过来就能用。
第四，对推进标准化的体系没有耐心、没有投入精力，口号比较多。
目前已经推进的也主要是在某些点和某些局部，缺乏系统性。
比如中建五局三公司，推进的体系主要是靠制度，有部分的流程和手册，我理解还有很多值得完善的地方。
第五，已经推进的切合实际的效果非常不错。
我觉得推进了标准化的企业，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已经达到了这种水平。
标准化体系如果做好了，首先是能提升产品的品质。
我们现在的产品不是做得好的那个东西说明你的水平，而是你做得差的那个东西说明你的管理水平。
比如说像我们国家，现在宇宙飞船已经可以登月了，可以到月亮上面去晃一圈了，说明我们的科技还是不错的。
但是我们这个社会里也有做不好的，比如说油老是地沟油，说明社会管理还处于很初级的水平。
我们看企业的管理，不是你做得好的东西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。
标准化以后就能够控制你做的差的东西的品质。
第二，标准化能够大大提升效率，实践已经证明，标准化是提升效率很好的手段。
现在我们说建筑的工业化、工厂化，实际上就是提升它的标准化水平，它的制造不用在工地上做，在车间里做好以后，拿过去就可以了，这能大大提升效率。
大家平时不知道有没有关注我们国内有一个优秀的建筑企业——江苏的金螳螂，据说螳螂只会前进，不会后退，这就是金螳螂。
他们在工厂里通过标准化做出来配套的东西，拿到现场用螺钉就可以安装在一起。
第三就是标准化推进规范。
通过接待，甚至我们日常更小的工作，别人就能看出你的水平。
前一天在青岛开会，我跑到一些建筑企业里去，办公室很脏，甚至有一些央企的三级公司也如此。
有一次，一个央企的工程局下面的子公司要求我去探讨管理问题，到他们办公室一看，我觉得站也没地方站，坐也没地方坐，因为办公室非常脏，你能看到的地方全是脏的。
像这样的企业，你放心给他们做施工项目吗？
要是我是甲方，我就不放心。
在青岛我谈到这个问题，后来有一个企业就跟我说，有一个客户到他们公司去考察，就去他们的卫生间，卫生间非常干净，这个客户说这个项目就给你做了，你的卫生间就能反映你的管理水平，就这么简单。
第四就是控制风险，实际上施工企业的风险很多，如果做规范了以后，风险就会大大降低。
第五是积累技术。
二、建筑企业标准化如何推进
接下来是怎么做建筑的标准化，方法是什么？
前面讲建筑企业为什么要推行标准化，这已经讲清楚了，我们也看到了。
接下来就要探讨怎么做。
我们企业推进标准化，第一要认清楚两个前提，就是产品的专业化和组织的标准化；中餐是很难标准化的，而麦当劳、肯德基标准化可以，中餐也出了一个真功夫，但是它提供产品的丰富程度远不如一般的中餐馆，如果又想要产品非常丰富，又要标准化，难度很大。
另一个前提是组织结构的标准化，最好是各级机构的组织部门尽可能设计的差不多，岗位也差不多，这样好建立体系，也方便体系的执行。
第二是要掌握三种方法，我们标准化的时候要关注什么样的内容去标准化，标准化的方式是什么，怎么一步步推进。
还有就是跟组织结构要结合，如果你的组织结构有好多层次，你是一个大的集团，集团层面的标准化跟子公司层面的标准化、跟项目层面的标准化内容是不一样的，你在建这种体系的时候，组织的层次之间要相互匹配。
我认为建筑企业要标准化有两个前提，一是产品要专业化，二是组织结构要标准化。
产品的专业化，企业做大了以后，一定要尽可能按产品来划分，实际上我们从2006年开始研究世界建筑业200强这些企业，发现他们的组织结构基本都是按专业化来分工的。
比如专门搞核电的，专门搞污水处理的，专门搞基础设施建设的，都是按专业来划分。
现在哪怕是最大的建筑企业集团，也可以按照四个层级来设置组织结构，第一个层级是控股，在控股下面有专业的房地产集团，有传媒集团、制造集团等等。
比如建筑集团下面就可能有浙江分公司、安徽分公司、重庆分公司等等，再到项目部。
实际上，在上面没有什么标准化不标准化的问题，因为只有一个，你做出来了就按这个做；可能到分公司就有十个、二十个、三十个，在这个层面进行标准化的意义就出来了；项目部可能几百个，就更需要采用标准化的组织设计。
我有个案例，控股公司层面按专业划分，然后到专业公司是按专业施工划分的，是专业集团的组织结构形式，下面有很多区域公司，就可以进行标准化设计了，再下面是项目部。
对于区域公司来说，分成两类，大区域和小区域，大的区域可以设计的稍微多一点，比如可以设置六部一室，如果是区域比较小，就可以采用四部一室，把工程和技术部合并，把物资归到商务部里边去。
这仅仅是一个组织结构图，在组织结构图的背后就是部门职责和岗位职责，都是标准化的。
项目部层面也是采用标准化的方式，如果按照最大的项目来设计，上面叫项目经理部，中间叫组团经理部，下面叫操作层。
每个人的职责都是不变的，套起来的设计，大大提升管理的效率。
这个企业1600人，去年营业收入是106亿，平均大概在700万不到。
因为建筑行业里面60%的业务是房屋建筑，房屋建筑的企业如果是总包、分包型的，不是采用挂靠的模式做，能够做到六七百万的建筑企业都是不错的。
像上海建工的一建、四建、七建，大概人均也在700万左右，而西部的一些省级建工集团，虽然也做到200多亿的规模，但是人均产值只有150万左右，超过200万的很少。
我们可以做个简单的计算，如果每个人的管理费是十万块钱，管理费就包括管理人员的工资、办公费、出差费等等全在里面，做600、700万的企业管理费用率是1.5%，做170万的管理费用率要6%才能维持运行，这就很大了。
所以标准化提升效率以后，就能够提升企业的效益，同时可以提高员工的收入，占的比例下降了，你是要靠分摊的。
比如你家里五口人，种一亩地的红薯，这个红薯分摊的成本是很高的，一家人种十亩地的红薯，那个成本分摊下来就低了，就这么简单。
这是组织的标准化，非常重要。
有了这两个前提，我们就可以思考标准化体系的设计，第一是你想把什么东西标准化，这个要考虑清楚。
像中国建筑提出来管控模式、商业模式、组织架构、薪酬体系、经营生产。
美国有一个著名的管理学家叫迈克尔·波特，他37岁就成了哈佛大学的终身教授，现在是65岁，他出了三本著名的书，具有划时代意义的，其中《竞争战略》里面提出了价值链的模型，有三个层面，行业的价值链、企业的价值链和作业的链条。
在企业的价值链里面包括两块，一块是企业内部的支持活动，人力资源、财务、办公室、审计等都属于支持活动，另外一块是你为客户服务的，从跟客户谈合作，到做工程，到做完以后移交，到采购材料，到后面的维护服务，是围着客户转的。
你想哪些活动要标准化，可以列出来，可以在这里面挑，有的已经做得很好了，有的做得不好，也可以挑出最紧迫的尝试一下。
第二就是方式，标准化采用什么样的方式，我把它总结成六个层面：
一是要统一理念，把所有涉及的管理理念都统一起来。
我们现在所说的理念不单纯是企业文化的愿景、使命、价值观，其实企业的理念涉及到方方面面，比如用人的理念，用人的理念里面有很大的差异，如德才兼备、以德为先是一种理念，黑猫白猫抓到老鼠就是好猫是一种理念，这两种用人的理念是不一样的。
我们国家的治理从以前的猫论到现在的科学发展观，其实是有差异的。
就算是盈利，是在签合同之前就要有盈利，还是通过第二次经营、第三次经营去产生盈利，这样的盈利理念也是不一样的。
我们从企业的文化到商业模式，到组织管理，到用人，到薪酬考核，到生产管理，到经营方面，各方面的理念先要统一，然后接下来再把各个方面进行制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化。
针对每一个岗位应该做作业手册（备注：
或招聘工作流程，工作程序等），比如人力资源管理里面的招聘人员，招聘手册要做出来，这样就能够比较好的规范提升效率，控制最低的质量。
如果标准化的内容确定了，标准化的方式也确定了，就会形成这样一张两维的表格，有内容、有方式。
我可以挑八个内容，也可以挑十个内容。
方式就是先统一理念，比如我要先统一文化管理的理念、经营的理念、商业模式的理念、人力资源管理的理念、生产经营管理的理念等等，再把这些制度化、流程化、表单化、信息化、作业手册化。
如果能够把这张表都做出来，同时这张表又非常协调，基本上就是企业管理的标准化体系，至少是对这一个业务的标准化体系就初步构成。
麦当劳、肯德基是几乎把所有的空都填好了，剩下的就是照这个来执行。
我们的企业能不能填出来呢？
我们有两种填法，一种是可以横着填，一种是可以竖着填。
比如文化管理理念的统一，就是核心理念（MI）这一块，核心理念又包括三个东西，愿景、使命、价值观。
经营管理理念怎么统一呢？
比如我举一个例子，是中国建筑提出来的，他们做建筑业就是大市场、大客户、大项目，我要到市场容量比较大的地方去做，然后要做大的客户，最好这个客户在全国各地都有项目，类似于星河湾、恒大、碧桂园、万科等这样的企业，还有这些企业里面我尽可能去做大的项目，比如说现在中建就提出来一个亿以下的项目不做，中建下面有一些局提出来三个亿以下的项目不做。
我们在中部有一些省市做联营的项目，甚至两万块钱的项目都挂靠，就没有原则，两万块钱的项目挂靠就算你收10%好了，2000块钱，况且收10%都收不到。
就是做联营、做挂靠也得有经营的底线。
我们去年1月份到10月份跟一家联营建筑企业合作，我们给他们测算了，大概100万以下的项目占整个项目个数的1/3，但是营业额只有3%，所以整个测算以后就要求他把500万以下的项目全部砍掉，以后500万以下的项目不挂靠了，他们今年提出来800万以下的项目不挂靠了。
去年赚了2500万，大概是打了五六十场官司。
今年上半年业务量在2011年的基础上已经翻了一番，今年上半年大概已经接了30几个亿的合同了，利润目标是5500万，目前已经打了10个官司，有一些以前遗留下来没解决的。
做大项目之后会发现资源非常集中，集中以后就会做得好。
第三个就是商业模式，到底怎么挣钱的？
比如今天秦主任给我们讲房地产这个行业，我觉得建筑企业做房地产是中国大建筑领域里面最好的商业模式，目前政府缺钱，建筑企业可以做BT，BT项目换土地，用土地再来开发房地产，挣钱了再来做BT。
当然你可以不做房地产，你做BT以后可以把土地卖给万科，让万科开发，我不做房产，只做地产，地划到我名下以后，我把地划给万科，很多企业就是这么做的。
中国的房地产行业里面，有1/3甚至超过1/3的房地产企业是由建筑企业发展起来的。
中国目前为止市值最高、盈利最多的企业还是中国建筑下面的中海地产，中海上半年的利润将近70亿人民币，万科的利润是38个亿，就只有一半多一点的利润，这是最新报出来的数据。
现在中海的市值大概在1400亿港币，相当于1200亿人民币，万科是900多个亿。
包括上海建工、上海城建的房地产在上海建的办公楼，都是很顶尖的楼盘。
碧桂园原来是施工企业转型过来的，这种商业模式也是值得我们考虑的。
在生产管理方面，做联营还是不做联营是个问题，现在有企业提出来，项目不挂靠，实际上挂靠是一个怪胎，很多做挂靠发了财的企业已经认识到这个模式不可持续了，必须转变发展模式，要做直营。
在项目部层面，要不要标价分离，怎么做标价分离，什么时候做，这就要大家自己去看了。
有的企业把这些理念集中起来，做成管理大纲。
我们就为中建的一个局做了管理大纲，花了两个月的时间，总结他的企业经营理念、经营政策，基本的组织政策、人力资源政策、基本控制政策、领导班子建设和后备的培养、大纲的修改，把企业各个方面的理念全集中起来了，这就是统一了理念。
实际上像这样统一理念的文件还很多，《华为基本法》就是集大成的标准的理念统一文件。
二就是管理的制度化。
其实企业在制度的设计上问题很多，我目前看到的有几种，第一种是不成体系的，想到什么事不规范就出个制度，比如国营企业出一个制度，红旗飘飘发个文，6月1号一个制度，6月2号一个制度，到年底出来很多制度，多少制度他们自己都搞不清楚。
对同一个事情，2008年出一个制度，2010年出一个制度，2011年又出一个制度，同一件事情约定四五个制度，而又没有说这个制度出来以后，前面的制度废不废。
我们前一段时间到中铁一个局去，领导班子跟我们花了一整天的时间讨论法人管项目，我们让他们把项目的制度拿过来看一下，我就看了其中关于项目成本管理的制度，04年出了一个，08年出了一个，11年出了一个，出了三个成本管理的制度，而这三个都编到管理体系里边去，结果我们发现这三个制度里面对同样的内容都进行了约定，而这些约定有些是相互矛盾的，而有一些成本管理的内容在这三个制度里面都没有，既有遗漏，又有矛盾。
很随意出来，前面没有版式，也没有制度分类，有的企业做得认真一点有制度汇编，有的连制度汇编都没有。
第二就是版式混乱，以后管理体系制度应该是2012版、2013版，每到年底都要对制度进行清理，哪些在用，哪些不在用，不在用的就要废掉，在用的好不好用，没执行到位的就要修改。
世界上优秀的企业，制度的执行程度大概在85%左右，你可以考虑一下你的企业大概执行率多高，有没有到50%？
我问一些企业，有一些企业很实在，他们觉得他们的制度只执行了30%左右，这个执行力就相对比较低了。
在制度化里面首先得有制度，第二是对制度进行系统化、进行分类、分层次，然后就是版式也要分清楚，不要随便乱出制度，出一个制度要认真，出了以后要认真执行。
三是对这些制度要流程化，我们可以把所有涉及管理内容的东西都做成流程化，比如人力资源里面有招聘管理制度，我可以用很多招聘的流程去控制。
这是我们在央企的一个集团里面做的流程的清单，几乎把它跟组织、制度相关的所有流程都梳理出来了，梳理出来300多个流程，大家可以大致看看编号。
最近我们对中建一个局总部、子公司、分公司、项目部所有的流程进行了清理，目前在运行的大概有2500个流程，由于内部的流程没有整合、没有标准化，所以很多流程是重复的，比如一公司跟二公司干同样的事就是两个流程，一公司一个流程，二公司一个流程。
我们把四级组织结构全部拎清楚，发现可以从2500个流程减到1200个流程，整个公司减少了1300个流程，大家工作量就会少多了，流程的使用效率就会大大提高。
四是流程要表单化，也就是要用表单跟流程配套，控制流程最重要的是层层审批，审核还是要靠表单来做，所以流程要表单化，大家要看看流
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