固化管理报表113.docx
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固化管理报表113
泛华集团开发建设部
淮安项目管理书
授权人:
日期：
被授权人：
日期：
泛华建设集团开发建设部
2011年01月13日
目录
编制说明2
第一部分项目部责权利6
一、总则6
二、法律指标（和自由挂钩）6
三、经济指标（和岗位挂钩）7
四、过程指标（和工资挂钩）8
五、考核10
第二部分附件11
一、“1+3”固化管理报表11
1、成本利润固化管理报表11
2、组织机构固化管理报表12
3、薪酬固化管理报表15
4、行政管理制度固化管理报表16
二、产值-成本-利润-资金使用三线图19
三、项目实施情况综合陈述月报表（样表）20
四、按五定原则进行问题消项处理汇总表（样表）21
编制说明
本项目管理的指导思想是：
全面贯彻执行项目管理书精神，成功实现项目管理书所体现的项目管理模式，全面完成安全-质量-进度-效益指标，力争成为精品项目管理范例。
本项目的管理理念是：
干一项工程、交一批朋友、树一块品牌、培养一批人才。
兹将编制的相关说明，汇报如下：
一、机构设置
根据以往较成熟项目部架构经验以及结合目前项目部具体实际，为确保项目部能管理有力，运转顺利，全面完成安全、质量、进度、效益等各种指标，拟定项目经理部主要架构如下（详细组织机构见附件）：
1、本项目经理部领导班子设项目经理1人、项目副经理3人、合约经理1人、总工程师1人，其下设置六部两室一办，分别是综合办公室、拆迁办、工程技术部、试验室、合约部、采购部、物机部、安质部、财务部。
下设两个工区、搅拌站、梁厂，项目副经理分别分管一、二工区、搅拌站及梁厂,一工区施工范围属原A标段范围（不含跨金象路大桥），二工区施工范围属原B标段范围（含跨金象路大桥）。
2、本项目经理部总计89人，按正常施工所设，人员设置原则是充分考虑生产管理，增加生产人员，压缩辅助人员，排除无关人员。
人员属动态管理，开工初期、收尾期以及生产高峰期时，人员将会相应增减，人员固化主要反映在人员工资总额固化，利用工资浮动系数进行确保。
详见附件。
3、目前项目部人员偏多，机构设置交错旁结，拟将根据机构固化文件以及现场实际情况进行调整，此项工作拟在年前完成。
二、薪酬管理
1、本项目薪酬按照标准工资加上下浮动，浮动范围统一取±15%，根据工作表现、能力、施工松紧情况进行上下浮动。
2、考虑到许多不定因素，薪酬固化采用工资浮动上限。
3、项目实施过程中，人员变化是肯定的，但通过测算可以固化薪酬，薪酬固化后，也相当于人员进行了上限约定，超出人员，则需考虑工资成本，反之，若人员可以精简，则可以实现工资结余，又能补充利润。
三、成本、利润、资金管理
1、根据设计以及现场实际，项目部测算了工程成本，并进行了拆分，能够一目了然。
考虑到诸多不定因素，成本测算对非生产成本尽量进行了压缩，比如对招待费控制在每月7万以内，而且指标暂用5万，留2万机动处理。
有些招待费也能产生效益，但该种效益很难量化和分摊，因此在对各部门分配指标时只能尽可能考虑了不同部门所担任的角色。
由于项目诸多因素尚未确定，除招待费这一大项外，其余成本拆分分配给个人指标如工资、生活相关费用以及机械、材料等进行了以下考虑：
Ø工资算是个人承担的成本，同时部门负责人以上还要承担本部门人员工资，工资已固化，人员增减，部门负责人以上就要考虑成本。
Ø办公用品、生活设施、机械、材料按主责部门负责人考虑。
Ø对于涉及多种相关部门者，按照大致比例进行分摊。
2、成本指标确定后，利润指标随之测定，由于施工合同并未签订，整个工程预算也未确定，存在些不定因素，再者，本项目系公司首次采用责任成本模式，因此，希望公司在核定利润上能予以考虑，适当调低利润指标。
实际施工中，项目部将会大力提倡开源节流，加强成本管理，强化二次经营，增加利润量。
3、成本编制说明：
（1）编制原则
根据项目施况，结合项目管理水平，参照当前市场信息，合理、准确预测项目成本。
（2）编制目的
加强本工程项目成本管理，规范本工程项目成本管理行为，提高经济效益。
（3）编制要求：
1）由项目商务合约部负责编制，报项目领导班子批准。
2）工程技术部、物管部、拆迁部和财务部配合商务合约部编制。
3）反映工程各分部成本指标。
（4）编制依据
分包 合同；设计图纸；市场价格信息；相关定额；同行业、同类项目的成本水平；项目拟定施工方案；其他相关资料。
（5）编制方法
1）第100章总则
Ø承包人驻地建设成本、临时供电成本按照已发生费用进行推算。
Ø临时占地成本根据前期项目拆迁部门与各地方政府关于租地谈判进展情况进行推算。
Ø保险费、施工环保费、安全生产等其他项成本根据同行业、同类项目的成本进行测算。
2）第200章路基、第300章路面及第400章涵洞部分
Ø路基、路面（除油面部分）及涵洞成本根据项目部上报业主的报价清单及分包合同进行测算。
Ø路面油面部分成本根据项目部上报业主的报价清单及同行业、同类项目的成本水平下浮10个点数推算。
3）第400章桥梁部分
Ø桩基成本根据分包合同测算。
Ø其他成本=人工+材料+机械，人工、机械根据前期投标人报价进行推算，材料价格根据10月份市场价格进行推算，材料消耗量根据图纸和技术部门提供的相关资料计算。
4）财务费用
项目财务费用根据项目9、10、11月三个月的实际支出进行测算。
（6）其他
1）本成本预测会因收入价格、施工期间的分包价格、材料采购价格等不确定因素的变化而发生变化。
2）施工期间的成本控制措施对成本预测目标的实现至关重要，项目部务必坚持成本管理原则，即开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制及责权利相结合等。
四、洽商签证管理
1、项目收入是由业主签证单的数量决定的，因此签证管理是确保利润的重要环节，合约经理也属于领导班子成员，确保管理有力。
2、签证管理也是系统管理，涉及现场技术、施工方案、预算计价、洽谈商务，拟建立一整套管理制度，加大资金投入，奖励能为项目部创造效益的部门及个人，充分发挥全体员工的积极性，争取项目利润最大化。
3、一旦项目总预算核对完毕，总额确定以及阶段签证结束，要再次进行成本、利润分析，及时掌握成本、利润情况，做到心中有数。
4、计划每半年进行一次项目部经济活动分析，核定成本、利润、进度各项指标，找出优点和缺点，制定针对性措施，持续改进修订，确保项目总体利润指标完成。
五、制度管理
1、本经理部共制定38项行政制度，施工过程中，将根据具体情况进行增补、修改。
2、执行奖罚若同时违反多种制度，则采用最高奖罚金额进行。
六、应急备用金管理
1、对于可能出现的突发事件，如抗洪、防台、安全质量事故、施工队出现突发事件等，为能及时有效处理，本项目部考虑了150万应急备用金。
2、项目部将制定有针对性的突发事件应急预案，并进行演习，确保在遇到突发事件时，能遇险不慌，沉着应对，把突发事件迅速平息。
3、如果本项目运转正常，直到结束一直平稳顺利，未发生突发事件，则该部分应急备用金转入利润。
七、其他方面
1、项目管理书代表了先进的项目管理理念，它使看似不定因素繁多的项目管理变得有序可控，本项目部将组织全体管理人员进行认真学习领会，要让所有项目管理人员深刻领会其精神实质，工作上严格执行。
2、按开发建设部规定，及时准确上报“产值-成本-利润-资金使用三线图”、“项目实施情况综合陈述月报表”、“按五定原则进行问题消项处理汇总表”以及其他相关项目资料。
3、项目部将尽快完善或建立技术、安全、质量、物资、试验、文明施工等各项管理办法，实现管理程序化、制度化。
项目部定期举行劳动竞赛评比，奖优罚劣，形成大干快上、你追我干的良好势头。
（4）项目部将与业主、监理、设计以及周边单位、政府建立良好关系，制造一个宽松的施工环境，确保项目各项指标顺利完成。
（5）本项目系公司首次采用责任成本控制模式，也是一个试点，将为以后的项目提供可靠经验，为此，我们将力争完美项目管理，实现项目管理书理念。
第一部分项目部责权利
一、总则
1、本管理书授权人为开发建设部，被授权人为项目班子。
开发建设部授权项目班子按照本管理书的规定，对项目进行管理并享有应得的利益。
2、开发建设部对项目部的管控，原则上只管到项目班子。
项目班子以下人员的人事权、管理权、框架内的分包权、财权由班子负责。
3、项目部实行集体领导、民主决策下的项目经理负责制，项目经理对班子成员的任免、奖罚执行开发建设部规定。
4、本管理书的主要目的是约束项目班子不要违法，加强项目班子与部门之间的沟通，最终确保项目盈利。
5、项目部指标分三大类。
法律指标和人身自由挂钩，经济指标和岗位挂钩，过程指标和班子成员工资挂钩。
6、本项目的成本利润策划按定额下浮4%计算，单价及总价均为项目部内部计算，未经业主确认。
若业主确认价与项目部内部计算价不符，造成实际利润达不到预期利润的，开发建设部应根据实际情况对项目部指标进行调整。
7、为使项目班子更好的进行管理、明晰班子的责权利和向开发建设部汇报的需要，制定了一些表格，作为本管理书的附件，放在本管理书《第二部分附件》中，项目管理班子要按照规定填报。
二、法律指标（和自由挂钩）
1、法律指标包括廉政、质量、安全三大指标，牵涉到刑法的范畴，直接和人身自由挂钩。
2、法律指标和项目部责权利明晰表
序号
指标
项目部责任
项目部权力
项目部利益
1
廉政
不得贪污、受贿、损公肥私
班子成员互相监督、提醒
如果出现廉政问题，部门不会违法保护，并根据法律追回相应的违法侵占
2
质量
按合同达到质量目标，不得发生重大质量事故。
存在重大质量隐患，项目班子任何成员有一票否决权，不受任何人干扰。
重大质量事故均是过程控制不得力累积发生的质变，部门在重大质量事故发生时将依法严肃处理责任人。
3
安全
项目部要做好安全预案措施，不得发生重大安全事故。
存在重大安全隐患，项目班子任何成员有一票否决权，不受任何人干扰。
在安全措施得力、方案到位基础上，鉴于安全事故的突发性和非管理可控性，部门对项目给以全力支持。
3、补充说明：
①项目班子成员有贪污、受贿等腐败行为，构成犯罪的，追究法律责任，开发建设部不给以任何形式的保护。
②项目班子对安全工作有一票否决权。
安全方面出了问题，项目上能得到开发建设部的权力保护，即开发建设部出面，全力内消外控，将事故消化在内部，不上升到政府层面、法律层面。
若上升到法律层面，开发建设部会全力救助。
开发建设部消化事故的费用计入项目成本。
三、经济指标（和岗位挂钩）
1、经济指标包括6项指标，项目班子必须完成这6项指标，报开发建设部审核通过后，才具有上岗的资格。
2、经济指标和项目部责权利明晰表
序号
指标
项目部责任
项目部权力
项目部利益
1
成本指标
根据图纸、合同及给集团固定上交费用，项目部进行成本拆分，形成成本指标。
以拆分的成本指标为上限，项目部为主选择合格的下游企业完成项目施工
详见第一部分《五、考核》
2
利润指标
项目部在成本拆分基础上，对应分项形成利润指标，不得以各种借口降低利润空间。
通过二次经营，增加利润量
3
资金使用动态
策划
项目部根据施工进度计划编制资金使用动态计划。
结合部门的资金支付能力，在动态资金计划为上限基础上进行资金分配，确保项目平稳运转。
4
洽商签证
在熟悉图纸、了解现场的基础上，应进行洽商签证策划。
确定可能在哪些方面可以签证、出现哪些情况时可以签证、如何签等。
及时办理洽商签证，办理洽商签证后，要重新进行成本利润分析。
根据洽商签证可能形成的利润，项目部可以使用资金确保签证实现。
5
组织保障体系
项目指标分解后，要将指标分别拆分到项目所有人头上，确保人人头上有成本利润指标。
项目部全权处理指标分配。
6
应急备用金
根据项目实际预估可能发生的质量、安全事故需要的应急备用金。
在出现应急事件时，项目部可以直接调动备用金，无需请示。
项目结束时未发生事故，该部分备用金转入利润。
3、补充说明
①项目开工前，项目班子要按照成本固化的要求，组织相关人员进行成本、利润分析，确定项目的成本、利润目标，形成文件，上报开发建设部。
②资金使用动态策划、洽商签证策划、组织保障体系、应急备用金都要形成相应的文件报开发建设部。
四、过程指标（和工资挂钩）
1、过程指标包括9项指标，项目部要对过程指标加强控制，防止过程中错误、失误不断累积，影响合同目标的实现。
2、该9项指标的上报情况及成本内消情况和项目班子工资挂钩。
项目班子要及时督促项目相关人员如实上报指标完成情况，对于未按时上报或不如实上报的项目，开发建设部对项目班子进行处罚。
3、过程指标和项目部责权利明晰表（见下页）
过程指标和项目部责权利明晰表
序
指标
项目部责任
权力
利益
1
工程资料
随工程进度同步整理，不影响计量工作；项目完工后，资料在规定时间内完成，不影响竣工验收及资料存档。
在部门制度下，项目部全权处理，完成指标。
对项目部内未完成指标的人，由项目部进行处理。
A、项目部需准确、及时上报，不按时上报或不如实上报，对项目班子进行处罚，第一次罚款500元，第二次1000元，第三次2000元，以此类推。
B、自营项目的主要分项工程的三线图中，当月实际成本线超出计划成本线的，必须给以合理的解释，并说明在后面的施工中如何弥补、预计弥补完成时间等。
如果不进行合理解释，或者解释明显不成立的，按次每次扣项目班子工资的2%（从预留的20%工资中扣）。
C、项目部受到的奖励扣除上缴集团的部分后，归项目支配。
D、对重大质量、安全、进度等问题，要做到月清月结。
如果因重大质量、安全、进度问题，当月受到业主、监理、质量监督机构红头文件通报批评，项目班子成员当月按次每次扣除工资的2%（从预留的20%工资扣）；受到批评的同时罚款的，项目部还要自己消化罚款。
E、对自营项目，部门支付项目部70%的工程款，专业分包工程支付按业主的支付比例规定执行。
F、其它详见第一部分《五、考核》
2
结算资料
随工程进度按时报计量；项目完工后，在规定时间内完成结算资料
3
质量
确保过程中质量合格，不因质量问题被业主等单位停工、返工、罚款或上黑名单
4
进度
确保进度符合进度计划的要求，不因进度问题被业主罚款或上黑名单。
5
安全
安全控制措施到位，未发生重伤以上安全事故或者被业主等单位罚款
6
文明
施工
不得野蛮施工，不得因文明施工问题造成停工整改、罚款或者上黑名单
7
合约
及时完成合同，合同中不存在重大法律漏洞，严格履行合同。
8
团队建设
集体决策、个人负责；班子团结；大民主小监督；项目部总体风气正；积极向月刊投稿；员工满意度高
9
成本利润资金使用三线图
按月对成本、利润、资金使用情况进行分析，对不合理的地方制定纠正预防措施，确保成本、利润、资金使用处于受控状态。
4、补充说明
①在项目月报中，要详细说明上述指标的完成情况、存在的问题、拟采取的措施、以前采取的措施的跟踪验证情况等，要如实填报，好的方面、不好的方面都要报，便于开发建设部对项目有宏观的了解，必要时帮助项目部协调同外界的关系。
②项目部在工作中出现失误、差错，造成损失，由项目部消化，原则上开发建设部不另行处罚。
当项目部受到业主、上级行政主管单位的罚款并通报给集团，给开发建设部形象造成损害的，开发建设部将以罚款额的10%，对项目部进行处罚。
③项目部所获各种奖金，全部归项目所有，但与奖金有关的非个人证书、奖杯归开发建设部所有。
④项目部要针对每项指标编制奖罚分配系数表，根据指标完成情况对员工进行奖罚。
⑤项目部上报的文件表格形式见本管理书《第二部分附件》
五、考核
1、本项目的考核阶段划分
由于2010年度剩余时间较短，工程未完全展开，2010年度不进行考核，2010年的成本、收入计入2011年度考核。
2011年年底、2012年年底各进行一次年度考核。
竣工结算后进行一次总体考核。
2、考核方式
考核时的产值按业主签认的产值计算，确定与之相匹配的成本费用，据此计算利润指标。
各年年度考核完成利润指标后，返还项目班子的20%工资（返还总额中去掉过程指标考核时各种处罚后的剩余部分），未完成指标的，预留的项目班子的20%工资不予返还。
如项目部在成本上限下出现成本节约、利润增加，项目部去掉上缴集团和部门留存后，剩余的部分跟部门按以下比例进行分成：
利润率提高1%，去掉上缴集团和部门留存后，剩余的部分，项目部与部门按2:
8分成；利润率提高2%，项目部与部门按3:
7分成；利润率提高3%，项目部与部门按4:
6分成；利润率提高4%以上，按5:
5分成。
竣工结算完成后，进行总体考核，完成指标后，给以项目部50万元奖励，同时将以前年度考核不达标所扣的20%工资返还；未完成指标的，2013年年初到竣工结算完成期间的预留的项目班子的20%工资不予返还。
3、过程指标考核
对过程指标进行考核，项目部违反《过程指标和项目部责权利明晰表》中的规定受到处罚时，从预留的项目班子20%工资中扣除。
当项目班子20%工资不够扣时，由开发建设部决定项目班子的任免。
第二部分附件
一、“1+3”固化管理报表
1、成本利润固化管理报表
成本利润固化管理报表
开发建设部：
205国道淮安（西）绕城段项目成本利润拆分文件已编制完成，预计项目总成本为46654.2476万元，利润为16607.4275万元，利润率为17.25%。
详细成本利润拆分文件附后，请予以审批。
附件：
1、205国道淮安（西）绕城段项目成本利润拆分文件
项目经理：
日期：
审核：
日期：
审批：
日期：
2、组织机构固化管理报表
组织机构固化管理报表
开发建设部：
205国道淮安（西）绕城段项目组织机构编制已经完成，项目部管理人员总人数为89人，
详细的部门、岗位设置及人数附后，请予以审批。
附件：
1、205国道淮安（西）绕城段项目组织机构图
2、205国道淮安（西）绕城段项目部门岗位明细表
审核：
日期：
审批：
日期：
205国道淮安（西）绕城段项目部门岗位明细表
部门岗位
人数
备注
项目经理
1
6
副经理
3
总工程师
1
合约经理
1
综合办公室
主任
1
14
人事
1
文员
1
司机班
5
食堂
3
保洁
1
保安
2
合约部
部长
1
5
主管
1
预算员
3
工程部
部长
1
15
桥梁工程师
2
道路工程师
1
测量组（含组长1人）
9
资料员
2
安质部
部长
1
3
安全工程师
1
质量工程师
1
物机部（含部长1人）
2
采购部（含部长1人）
2
拆迁办（含主任2人）
2
试验室
主任
1
6
试验工程师（员）
4
资料员
1
财务部（含会计、出纳各1人）
2
工区
一工区
6
原A标范围（不含金象路桥）
二工区
8
原B标范围（含金象路桥）
搅拌站（含站长1人）
15
梁场（含负责人1人）
3
合计
89
3、薪酬固化管理报表
薪酬固化管理报表
开发建设部：
205国道淮安（西）绕城段项目薪酬编制已经完成，月标准工资总额为532700元,请予以审批。
薪酬表
项目经理:
日期:
审核:
日期:
审批:
日期:
4、行政管理制度固化管理报表
行政管理制度固化管理报表
开发建设部：
205国道淮安（西）绕城段项目行政管理制度文件已完成，请予以审批。
附件：
1、205国道淮安（西）绕城段项目行政管理制度汇编
审核：
日期：
审批：
日期：
行政管理制度清单
一、员工招聘制度
二、试用期员工管理制度
三、新入职员工试用期规定
四、新入职员工岗前教育培训制度
五、员工辞职管理办法
六、工作交接制度
七、员工解聘管理规定
八、员工薪酬管理制度
九、员工考勤和事假管理规定
十、员工休假管理制度
十一、员工绩效考核管理制度
十二、员工奖惩条例
十三、员工福利管理制度
十四、员工调动与晋升制度
十五、临时人员管理条例
十六、办公用品管理制度
十七、车辆使用与管理制度
十八、办公室管理制度
十九、项目部应急管理制度
二十、业务接待管理制度
二十一、宿舍管理制度
二十二、食堂管理制度
二十三、借款管理制度
二十四、出差管理规定
二十五、差旅费报销制度
二十六、付款申请制度
二十七、会议管理规定
二十八、早点名制度
二十九、印章管理制度
三十、CI规范管理条例
三十一、介绍信管理制度
三十二、文件资料管理制度
三十三、员工着装、礼仪管理条例
三十四、项目部保密条例
三十五、项目部卫生管理制度
三十六、项目部网络管理制度
三十七、保安管理制度
三十八、文化宣传奖励办法
二、产值-成本-利润-资金使用三线图
见附件。
明细如下：
1、工程总产值-总成本-总利润-总资金使用三线图
2、100章工程产值-成本-利润-资金使用三线图
3、路基工程产值-成本-利润-资金使用三线图
4、路面工程产值-成本-利润-资金使用三线图
5、桥梁工程产值-成本-利润-资金使用三线图
6、桥梁灌注桩工程产值-成本-利润-资金使用三线图
7、桥梁上下部结构工程产值-成本-利润-资金使用三线图
三、项目实施情况综合陈述月报表（样表）
项目实施情况综合陈述月报表
项目名称
内容
填报周期
技术
质量
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
安全
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
进度
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
工程资料
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
文明施工
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
商务
合约
计量
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
后勤
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
分包管理
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）：
团队建设
正常（）
不正常（）
存在的问题（如无，就填写无）
说明：
质量、进度、文明施工等方面应每月提供适当数量的照片，用以证明陈述属实。
本表中未列出的内容项目部可以增加，以全面反映项目管理现状。
填报人：
项目经理：
日期：
四、按五定原则进行问题消项处理汇总表（样表）
按五定原则进行问题消项处理汇总表
项目名称
填报周期
序号
存在的重大问题
负责人
完成时间
目标
奖罚
完成情况
是否需要部门帮助
升级会员 