企业供应链电子商务系统解决与方案.docx
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企业供应链电子商务系统解决与方案
供应链电子商务系统解决案
自序
供应链电子商务系统是从传统供应链管理系统（SCM）发展而来的新兴系统，其定义见第三部分。
供应链电子商务系统侧重从部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业部业务集成转向企业间的业务协同，将整个供应链系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”
经过前期多年的软件研发和后来多年的市场接触和软件应用经验，自己对客户的软件如应用也有了自己的感想。
我觉得企业的客户供应链软件应用应该分为三个阶段进行。
第一阶段：
以产品为中心来管理业务（传统供应链管理）阶段
其目的就是首先规业务流程和管理流程，提高搜集数据的及时性、规性和完整性，初步实现控制成本，提高管理水平和竞争力
第二阶段：
以产品为中心来管理业务，并加以初步的客户需求和服务管理（传统供应链管理+初步供应链电子商务管理）阶段
其直接体现就是传统供应链管理之外，规上游供应商、企业、下游客户等的业务往来管理，上游供应商、下游客户对业务往来明细以查询为主
第三阶段：
以客户需求和服务为中心来管理产品（供应链电子商务管理）阶段
其直接体现就是传统供应链管理之外，上游供应商、企业、下游客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的业务运作和资金转。
不管任企业，不应该不经过前两个阶段而直接进入第三个阶段，因为不首先通过前两个阶段进行规业务流程和管理流程，提高自身信息化应用水平，就无法进行第三个阶段的完整应用。
直接进入第三个阶段，则很容易使第三个阶段的应用成为花瓶和摆设，从而导致供应链信息化成为失败案例。
所以，供应链信息化建设是一个分步实施，逐步应用的过程。
从一般企业的现状看，我把一般企业的供应链电子商务系统案分为一期和二期，一期即进行前两个阶段的供应链信息化建设，二期进行第三个阶段的供应链信息化建设。
第一部分供应链管理的发展趋势
中国经济正在迎接改革开放30年以来，最激烈的经济调整，众多的企业都受到前所未有的发展挑战:
资金链崩紧、上游产业涨价、下游产业的交付要求则愈发格。
市场生态环境的激烈调整，使企业认识到：
如要达到跨越式的发展目标，就必须采用更先进的管理模式。
战略管理、集团管控、敏捷制造、物流体系整合、网格化销售等管理实践，在企业经营中的推广，普遍存在战略角度的紧迫感。
●整合企业各战略业务单元（SBU）和产业板块，实现板块与组织单元之间，矩阵式的协同管理，是建立快速反应的“业务——市场”机制，促进管理升级的前提；
●利用核心的资源和竞争优势，整合供应链管理平台。
在外资大型企业中，ECR、RA、JIT等运营管理式，都已经成熟应用和推广，但在中国企业中，建立企业上下游产业的协作平台，追求零库存，建立供应商、经销商有效业务协同，加速物流转速度，仍是当前最迫切需要实现的目标；
●郎咸平讲：
“中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。
”成本的失控，表现在企业运营的价值增值链传递过程中，因信息不对称而通过冗余的资源配置来保证市场需求的满足，俗称企业的“恐龙病”。
在高速扩的市场环境中，恐龙病不会影响企业的市场目标达成，但在市场竞争激烈的环境中，成本的失控，可以为企业带来任可能的后果；
●实现企业管控，其核心是业务运营政策执行的可管控。
企业的销售政策、结算政策、库存补充策略、资源共享与配置，都需要统一管理或按照企业政策来执行，以保证企业的战略执行不会出现偏离；
●实现企业围应用的平台化、管理集中化，以及业务流程在各板块、各机构间的“穿透式”管理，是保证扁平化的目标、切实保证在部管理的集权与分权的度的把握面更加科学；
整合产业板块及核心能力的动力和目标，是为了提升市场竞争能力，通过的手段，是建设基于长远规划的企业信息化构架。
综合企业整合业务能力的要素，供应链管理在中国企业的发展趋势，可归纳为三个面。
1.1通过供应链优化以提升效率
尤其规模大的企业，正面临着反应迟缓，与市场敏捷反应要求之间的矛盾。
确定战略—制订模式—整合运营资源，是实现最优供应链运行模式的途径，以及匹配与其相称的信息系统的三个步骤。
在当前经济环境下，运营资源的整合高度，已经不能脱离开信息化的支撑，信息化成为成功企业的必备因素之一。
●更加灵活敏捷的市场行为要求，与企业自身规模大、业务及组织交叉复杂之间的矛盾，是优化供应链的动力来源。
是企业效率的巨大提升。
通过供应链的管理优化，企业管理重点正在从功能管理向过程集成控制的转变。
●在供应链优化过程中，新兴的管理技术及管理手段也被广泛运用，ECR、VMI以及零库存的追求，成为企业不断优化供应链的管理追求目标和优化结果。
●供应链优化的深度，决定了信息系统的整合，也是供应链优化的重要容之一，企业从多个“孤岛式”系统，逐渐集成到同一个应用平台，数据的共享推动业务流程达到历史可追溯。
企业涉及领域、行业、产业复杂，信息系统的实施模式、容各异，很容易导致信息系统的多样化，集成一个统一平台，是整合管理的必要途径；
●供应链优化的广度，在企业的信息技术支撑及应用成熟情况下，从仅管理到企业及其部间的协作业务外，将扩展到全程供应链整合与优化。
企业作为供应链的核心，有必要牵头整合供应商、客户、外协厂商的协同能力，推动整个供应链的管理进步和信息数据共享，不仅实现本企业的利润目标，也实现整个供应链利益最大化；
1.2通过供应链变革以强化管控
企业由扩期进入成熟期之后，规模的扩，开始跟不上成本增长速度，管理重点从保证企业高速扩，向深化管理、提升效益转变。
管理重心的转变，不仅带来组织变革，更重要的是强化企业部的协同作用，整合不同产业板块，发现新的业务增长点，实现从规模扩，到战略业务单元或产业板块的业务能力扩，实现企业对业务政策及执行过程的有效管控。
转变的形式，是以供应链管理模式的变革及其考核式的转变来体现。
●从注重单个部门或业务单元的营利考核，到关注各个产业板块的整体强大，以及持续的营利能力；
●从注重于外沿式新兴业务扩，到核心业务能力服务于不同SBU的板块扩及作大作强的能力；
●从以组织式运作公司，到以业务式运作公司，从以产品为中心来管理业务，到以客户需求以中心来管理产品，没有信息系统的支撑，企业很难获得这种转变所带来的市场竞争至高点；
●从单纯强占市场份额为目标，到强化高端客户或企业的细分市场目标客户群的竞争、服务能力为目标。
通过企业一盘棋式运作和管理，实现整体作强，保证利润的增长目标。
1.3通过信息平台以整合企业关键资源
供应链变革除了市场因素以外，也是信息技术革命的产物，管理信息系统已经可以支撑企业的运营，而不致出现“恐龙病”。
管理信息系统通过供应链的集成应用，来整合公司运营的关键资源。
●渠道资源：
多产业板块、业务领域或共享、或区隔渠道网格，需要通过信息系统将渠道网络整合一体化管理；
●采购资源：
集中采购使采购成本更底，专业化分工更明确。
但集中采购的效率保证，需要企业围的信息共享，通过管理信息系统来整合企业采购资源，形成采购的管理平台；
●物流体系：
规划物流体系并保持对生产、销售的敏捷反应，需要信息系统支撑；
●计划及先进控制模式的引进：
零库存仍是众多企业所追求管理目标。
以信息系统贯穿企业运营主线，通过与供应商、经销商、客户的高度业务协作，才能实现企业各单元的采购、库存、销售、调度的协调平衡，达到企业的高效率、低成本；
●消除信息“孤岛”的影响。
在企业信息系统框架，整合企业的专业化软件，如生产控制系统，以及行业专业系统，以提升企业运营效率，降低运营成本。
企业普遍面临着市场疲软和销售增速下降的压力，而低效的供应链协同又给企业摆脱危机造成了极大的困扰，如优化企业营销推广通路，增强企业抵御经营风险的能力，是每个企业所有者和管理者重点关注并解决的问题，而选择发展供应链电子商务，准确、快速、高效实现供应链协同，有力控制供应链成本是企业第三利润的源泉，也是供应链管理发展的趋势。
当前，市场竞争不再是单个企业间的竞争，而是供应链间的竞争，是高效协同关系和成本控制手段的竞争，要在这种新的竞争环境中获得更大的商业利益，上游供应商、企业、下游客户必须联合成为一个紧密协作的统一体，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。
很多企业只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了各环节之间信息流、业务流、资金流的畅通无阻。
这使得企业在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，在自身与伙伴之间却因沟通不畅而影响协同效率，乃至直接影响经营效果。
企业供应链协同的提升成为中小企业向大企业发展的必由之路，在信息化和互联网高速发展的条件下，基于供应链与互联网融合的协同应用，能帮助企业将业务自然延伸到上、下游业务伙伴，实现供应链上的供应商、企业、经销商和客户的业务协同，可以帮助企业便捷的管理供应链关系，并与企业的电子商务发展完全融合，而这种供应链电子商务已经成为供应链发展的一种必然趋势。
第二部分供应链管理遇到的挑战
目前大多数企业其供应链在管理过程中，面临太多的挑战。
●企业地域跨度大、业务跨越广、管理数据冗余，导致业务协作困难，企业效率从总体面提升困难；
●企业战略上往往需要推动业务高速扩，但在业务操作级层面，执行跟不上战略的管控要求矛盾突出，导致企业在规模扩的同时，成本及管理效率同步提升能力遇到瓶颈；
●客户、供应商、物流资源、市场开拓能力等企业资源分布在企业各层面，需要整合共享，形成服务企业的强大竞争动力和优势；
●推行先进的管理法，却得不到相应的手段支持。
如：
想达到产品“零存库”状态，却得不到准确的需求信息；想实现销售政策在整个销售体系中的一体化管控，却没有监控机构销售报价的手段，最后只能成为事后的管理；
●供应链成本构成了产品成本结构中很大一块比例。
传统或手工管理式下，对成本的动因的分析缺少准确的数据支持，不能准确找出成本高企的直接，精细化管理更进一步的实施就失去基础。
ABC成本法目前已在多大企业获得成熟应用，成本管理式的变革，直接导致企业组织模型、决策模型的变革，但需要强大的成本数据管理框架的支持；
●……
供应链管理所面临的挑战，需要通过信息技术手段来解决，信息系统需要全面支撑企业的供应链整合管理。
建立企业各业务中心的管理平台支持，并共享各中心协作数据。
我们提供基于供应链管理的产品案及整体解决案，针对企业的现状，勾画出信息系统的应用框架。
第三部分什么是供应链电子商务
供应链电子商务是指借助互联网平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。
它对企业的主要作用：
供应链业务协同：
完善企业的信息管理，通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全位管理和监控。
同时，利用供应链电子商务，将供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的业务运作和资金转。
转变经营式：
帮助企业从传统的经营式向互联网时代的经营式转变。
互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成，使得企业的经营模式也需要相应转变，借助供应链电子商务服务平台，可以帮助企业分享从部管理到外部商务协同的一站式、全位服务，从而解放了企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。
图3.1供应链电子商务生态圈
第四部分供应链电子商务系统一期案
4.1综合信息化管理平台及技术案概述
4.1.1综合信息化管理平台概述
综合信息化管理平台，是我们推出的新一代企业应用套件。
开发软件就像使用office办公软件一样简单，可以随心所欲快速的为单位量身定制一套专业的综合信息化管理系统。
秉承多家用户的最佳应用实践，采用最新的企业管理思想和最先进的平台化技术架构，以“集成管理，随需而变”为产品核心理念，为大中型企业提供最适合中国企业管理特质的个性化企业管理及电子商务应用解决案。
●集成管理：
综合信息化管理平台通过对人员、信息、流程三大集成的系统，实现了企业部资源整合、推动战略执行、防运营风险，满足了现代大中型企业管理原生态的、在的、必然的管理需求；
●随需而变：
综合信息化管理平台通过配置基本功能、定制特性需求、集成异构系统，能够实现企业各种管理模式、行业应用、个性应用，满足企业个性化的管理需求。
综合信息化管理平台目标客户群为大中型企业，提供了集成的企业财务管理、人力资源管理、采购管理、销售管理、仓储管理、协同平台等30多个应用模块，并为企业提供行业及个性化案、移动商务、企业间的商务协作和电子商务的应用集成等整体解决案。
4.1.2技术案概述
综合信息化管理平台在技术架构面支持了主要的技术规和工业标准，且产品的构建，完全是基于自主研发的平台，采用的技术而构建的企业信息化管理系统。
综合信息化管理平台，提供了支持规的组件，包括数据库引擎、国际化引擎、安全引擎、对象模型、工作流引擎、消息引擎。
满足企业采用技术标准，来构建个性化、专业的企业应用系统。
这也是综合信息化管理平台的特点，是实现“集成管理，随需而变”技术基础。
4.2供应链电子商务系统一期整体解决案
供应链电子商务系统一期整体解决案架构组成，包括供应进货（采购）管理、仓储管理、客户订货（销售）管理、成本控制等核心容，并与企业战略管理实现数据集成，通过企业的运营基础政策的管控，以达到降低运营成本、随时掌握库存状况，充分发挥企业资源整合优势，实现最大化整体效益。
供应链电子商务系统一期整体解决案，主要在以下几个面，来支撑企业的供应链整合管理：
●统一应用平台：
在企业围，建立统一的信息化应用平台及构架，在此平台基础上，有效消除信息“孤岛”，使包括财务、人力资源、OA、供应链系统、BI，以及企业个性化的行业专业应用软件等在的系统，实现统一平台、统一数据；
●集中管理信息资源：
企业系统的信息主要分为三大类：
基础管理信息、业务管理信息、分析评价与考核信息。
这些信息是企业经营管理的基础和核心资源，通过统一的应用平台，将这些信息集中到网络中心的数据库服务器统一管理，一面，可以实现信息资源的共享服务，实现信息资料的实时查询和业务的实时监控；另一面，实现运营的集成管控功能，达成财务、业务的相互控制及平衡追溯功能，最主要的是实现了销售政策、结算政策、供应商资源的统一管理或分配权限；
●协同业务运作：
企业业务之间的运作，属于物流、资金流和信息流的协同与管理；网格化销售体系的管理和运作控制，则属于精细化运作管理。
企业业务的运作过程，往往会涉及到多个部门、多级机构/渠道、多个岗位的协作，业务的管理者需要实时掌握业务进程和业务状态，才能达到运营管控的目标。
通过统一的应用平台，模式化各类业务的管理流程和业务处理规则及控制规则，以提高业务的运作规和效率；
●强化绩效管理：
依据企业的发展战略和阶段计划，建立相适应的KPI指标体系，并实施考核，本身并一定要依赖信息系统，但如果要使考核的过程，由事后考核，变成事中的控制和考核。
没有信息系统的帮助，是绝对完成不了的。
4.2.1供应进货（采购）系统解决案
供应进货系统是企业集中管理采购资源，执行专业化采购，以有效降低议价成本、采购费用的管理式。
在采购组织层面，需要统一管理供应商及其评估、采购价格、采购招投标，以及订单和计划的跟踪操作容。
1、应用框架与案流程
供应进货系统实际操作模式有多种，信息系统的数据处理式也不同。
采用哪种模式，取决于企业的物料特性、业绩统计等因素，一个企业可能同时存在几种采购模式。
但采购的信息系统框架，是遵循集中式管理的原则，业务流程及解决案框架如下：
2、应用说明
归纳中国企业的管理特点，供应进货（采购）分为多种模式，企业的应用场景如下：
管理要点是企业负责供应商选型、管理、评估工作，负责制定价格政策、结算政策，采购部门完成采购过程。
供应供货（采购）系统解决案：
企业负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，采购部门在进行采购业务时按照企业的采购政策进行，采购部门处理采购申请、采购订单、采购收货与入库、采购结算与付款等一系列采购业务。
3、案特点
●统一的基础数据平台，统一的供应商管理、价格管理平台，以支持企业对采购资源的集中控制。
●通过采购组织、库存组织、财务组织等多组织架构的应用，灵活地满足企业订单、多个分支机构收货、集中结算的业务处理。
●通过采购申请汇总、调整等手段体现企业的采购计划控制。
●企业库存报告及采购统计分析。
4.2.2客户订货（销售）系统解决案
越来越多的企业，视公司的销售通路建设为企业的战略实现支柱之一。
在销售组织层面，企业维护的是一个网络化的销售体系，需要管理客户、销售价格、销售结算等销售政策，并规划产品渠道、制定销售计划，并与制造、物流体系共享销售资源和信息，以达到销售、生产、物流服务的协同管理。
1、应用框架与案流程
中国企业布局市场最重要的目标是实现网格化销售。
网格化销售管理的要点，主要是按照企业发展战略，部署销售网点。
企业对销售网点的销售、服务管理，实行集权的管理式，管理容包括：
产品及其计划、销售订单跟踪的过程、服务及营销活动，并规划和管理销售价格、渠道政策，跟踪执行销售结算、控制销售信用和风险等容。
企业的销售管理通过与企业的物流、制造资源的协同，实现物流、资金流、信息流的统一。
2、应用说明
在企业中，要建立自已独立的销售体系，独立进行市场开拓。
这就需要建立完善的价格体系、信用体系，以及控制库存、流通选择、市场活动费用等容，并与物流运输、采购相集成，共同完成企业销售管理容。
企业的应用场景如下：
企业统一管理采购业务、销售政策、信用评审；统一管理库存、运输等物流资源；销售业务由销售部门执行。
一旦销售订单成立，企业通过物流中心或区域物流中心，向指定的交货地点直接配送，实现销售。
客户订货（销售）管理解决案：
首先在平台中实现销售管理功能，在授权使用仓库面，集中建立和管理企业的物流中心，并依据销售订单和配货策略进行物流配送。
销售订单及其后续处理步骤，都采用集中平台式管理，系统自动根据设置，在企业部生成向相反、数据相同的业务处理凭证，完成整个业务的统一协同。
使用一盘棋式的网络管理式，最大限度地保证信息及时、准确，决策执行的实时。
主要体现在以下功能节点：
1、客户管理：
管理客户结构图和客户订货。
其中，客户订货管理监控客户的订货业务；
2、销售计划：
下达销售指标和接收销售计划，并按此销售计划考核相关业务单元；
3、价格控制：
价格在每一级客户、每一个时间段，都按一定的规则来制订并执行，对价格进行有效控制；
4、费用：
按照市场情况，并根据销售实际需要，制订费用的使用计划；
5、市场竞争反馈：
反馈竞争状态、对手市场活动、价格变化、市场占有率和最终客户意见反馈；
3、案特点
●统一的基础数据平台，统一的客户管理、价格管理、信用管理，以支持企业对销售资源及政策的集中控制。
●通过订购组织、库存组织、财务组织等多组织架构的应用，灵活地满足客户订购、公司发货、结算的业务处理。
●通过要货计划汇总、调整，以及产品资源分配等手段体现企业对可销产品资源的有效控制。
●产品库存报告及销售统计分析。
4.2.3仓储管理解决案
提高企业的管理水平和运营的经济效益和效率是优先考虑的大事，尤其要为客户提供低成本、高效率、优质及时的供应服务，就要有先进的仓储管理。
在仓储系统中,要求用计算机来全面地管理仓库业务的各个环节,改善仓库管理中心与采购部门、销售部门、财务部门等的信息交流式,提高仓库的自动化管理能力。
库存清点功能自动生成盘盈盘亏报表,保证库存信息的准确性。
仓储管理是基于企业应用而设计的，对仓储进行管理。
从企业的管控高度，企业需要及时掌控库存数据及其变动，以协调生产、采购、销售业务的展开及计划状态，达到降低成本、提高效益的目标。
1、应用框架与案流程
仓储管理提供了与采购、销售、生产相关的出入库操作功能，以及库存管理部的操作功能，如库存盘点、库存调拔、批次管理、形态转换等，以满足日常库存管理所需的所有需求。
2、应用说明
针对仓储管理解决案，主要是为完成库存与销售、采购、生产的协同工作。
具体的业务管理容如下：
1、入库业务：
库存业务管理的入库业务包括采购收货、采购入库、生产入库、调拨入库、其他入库等；
2、出库业务：
库存业务管理的出库业务包括销售出库、领料出库、调拨出库、其他出库等；
3、盘点业务：
库存盘点就是清点仓库实际的库存数量，核对库存台账上的数量与仓库实际的库存数量是否一致，然后进行损益计算。
库存盘点依据盘点时间与盘点法可以进行如下分类；
4、库存调拨：
分财务组织仓库之间的调拔和财务组织间调拨，两者在成本、费用的处理模式上，有很大的区别。
5、特殊业务：
库存业务管理的特殊业务包括库存状态调整、组装拆卸、批次管理及调整、组合拆包、借入借出等；
6、库存分析：
库存分析包括库存查询和库存报表两部分容；
3、案特点
●支持企业的多地点、多计量单位、多辅助属性、多计价式的库存应用模式。
●支持批次、序列号、条形码应用，并作全程跟踪。
●提供全位的、图文并茂的库存分析功能。
第五部分供应链电子商务系统二期案
5.1案概述
本案以企业级部供应链管理系统（SCM）为核心，在解决了统一企业人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规企业的基础信息及业务流程的基础上，采用基于互联网应用的供应链电子商务服务与SCM整合应用的策略，建立全球围上游供应商与下游客户的电子商务协同平台，实现外部电子商务与企业部SCM系统的无缝集成，使企业经营管理从单一的控发展成为控和外联相结合的模式，达成商务过程的全程贯通，使供应链上下游信息更透明、时效性更强、流程管理和业务沟通成本更低。
5.2业务框架
本案实现了企业SCM与业务协同平台完美整合，其应用设计到企业部管控的需要以及企业与伙伴业务协同的需要，为企业在打通订单流程、往来结算流程、销售政策流程等面大开便之门，起基本业务框架如下图所示：
图5.2.1供应链电子商务服务业务框架
本案彻底打破了企业组织壁垒，其应用涉及到企业及分销渠道，同时，其架构又密的控制了企业部管理信息，确保企业核心管理数据的安全性。
核心业务流程如下图所示：
图5.2.2供应链电子商务服务业务流程
5.3在线订货
企业通过SCM将产品目录及价格发布到在线订货平台上。
客户通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。
企业接收客户提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。
5.4库存管理
通过客户网上确认收货，自动增加客户库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过客户定期维护出库信息，帮助客户和企业掌握准确的客户库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策。
5.5在线退货
企业通过在线订货平台，接收客户提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，客户通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。
5.6网上对账
通过定期从SCM系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，客户上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。
第六部分综合信息化平台系统整合
6.1概述
综合信息化管理平台是国唯一一款真正面向最终用户的综合信息化管理平台，开发软件就像使用office办公软件一样简单，可以随心所欲快速的为单位量身定制一套专业的综合信息化管理系统
综合信息化管理平台解决案为企业提供了从计划、需求、采购、价格、供应商、客户、
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