王总在天然气与管道企业业务流程管理工作交流会上的讲话0927录音整理.docx
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王总在天然气与管道企业业务流程管理工作交流会上的讲话0927录音整理
王总在天然气与管道企业业务流程管理
工作交流会上的讲话
（按录音整理，未经本人审阅）
同志们：
这次天然气与管道企业业务流程管理工作交流会，主要是交流流程管理工作经验，巩固扩大业务流程实践成果，进一步推动集团公司业务流程管理工作。
会上，内控部通报了截至8月底业务流程管理的总体情况，管道公司、西气东输、西部管道、管道建设项目经理部、油气调控中心就业务流程的梳理规范与优化工作进行了现场交流，参会各单位进行了分组讨论，大家提出了很好的意见和建议。
会议开得生动活泼，形式新颖，有很好的推动作用。
希望大家按照会议的要求和部署，精心组织，认真学习借鉴兄弟单位的经验，抓好贯彻落实。
从上市之初到现今，天然气与管道板块发展速度超过其他任何一个板块，近5年的建设使管线达到15000公里，今后五年，将超过30000公里。
60年经验的积累，管道建设、管理能力越来越高，成为中石油盈利的增长点。
内部控制与工程建设的矛盾，特殊情况下，要服从主要矛盾，实施过程中，要按照内控要求，规范管理。
下面，我讲三点意见。
一、围绕建设综合性国际能源公司目标，增强做好内控与风险管理工作的主动性和自觉性
集团公司2008年工作会议上，蒋总代表党组首次提出了建设综合性国际能源公司的战略发展目标。
按照这一目标，到2015年，集团公司形成综合性国际能源公司总体架构，经济总量和效益持续增长，营业收入达到2万亿元左右，集中统一的管理体制和科学高效的经营机制基本完善，集约化、专业化、一体化整体协调发展的格局基本形成；到2020年，建成世界一流的综合性国际能源公司，营业收入在2005年基础上“翻两番”，业务结构更为合理，自主创新能力大幅提升，管理更加科学规范，企业综合实力显著增强。
综合性国际能源公司这一发展目标有其深刻的内涵，不是简单的一个目标，实际上是要建成世界一流的跨国公司，这样一个目标。
利用这个机会给大家解读一下什么是综合性国际能源公司。
综合性，是指集团公司不仅拥有油气业务，还有工程技术服务和生产服务等业务。
2008年工作会议上，蒋总首次提出除股份公司的主营业务包括油气勘探开发、炼化、销售、管道以外，未上市也有五个板块，包括工程技术、工程建设、装备制造、矿区服务、金融。
国外综合性石油公司是指拥有油气田勘探开发、炼化、管道、成品油销售等业务，相比综合性石油公司的另外一个叫做独立石油公司，独立石油公司是仅仅有上游的勘探开发业务，没有其他的业务。
集团公司的综合性具有中国特色，比国外的综合性石油公司业务范围广得多、宽得多，这也是我们的市场竞争优势所在，如果把这个综合性运用得好，对集团公司的整体发展是非常有利。
集团公司提出适度发展金融业务，就是要通过产业资本和金融资本相结合，充分利用金融工具和金融平台以更好地支持主营业务做大做强。
从国际上来讲，我们有GE的成功经验，GE有136年的历史，GE很大的一个特点，就是走产融结合的道路，经过100多年的发展，它的金融业务对整个GE集团的贡献非常大。
前几年，GE金融对GE集团的贡献超过50%，2008年GE整个集团的净利润是180亿美元，GE金融实现的利润是86亿美元，贡献了47%，在金融危机之下，它的贡献的幅度比例有所下降，但是86亿美金的净利润毕竟是一个巨大的数字，这是国际上走产融结合比较成功的一个例子。
比如中石油的财务公司，1995年成立，注册资本30亿，迄今止有14年的历史，截止去年资产规模已经达到2800亿，实现利润26亿，结算量14万亿，92万笔，今年在去年的基础上又有了进一步的快速发展，上半年资产规模已到3300亿，实现利润14亿，目前，净资产近130亿，基本上每年的分红率达到20%，正是有了财务公司，使得集团公司大大增加了对金融机构的议价，经过十几年的运行，可以说我们的财务公司办得非常成功，在国内同业的财务公司业绩始终保持第一，我们要求它今后也要始终保持第一，利润总额和资产规模两项指标要始终走在行业的前列。
按照党组的要求，上半年完成了克拉玛依市商业银行的收购，下一步想把它变成一个全国性的商业银行，一个国际化的银行，上半年，公司还完成了对宁波金港信托公司的收购，目前，正在跟重庆市场合资成立昆仑金融租赁公司，加上财务公司、中意保险、两家经济公司和在天津市成立的交易所，基本上有10家金融机构，可以形成一个机构比较齐全、门类比较完整、功能比较完善的金融结构。
可以为集团公司建设综合性的国际能源公司发挥更大的作用，是集团公司走产融结合道路迈出的实质性的步伐。
到2015年随着集团公司建设综合性的国际能源公司的实现，金融板块资产规模要争取达到15000亿，净资产1500亿，利润150亿，从业人员15000人，实现金融板块人均经营资产1个亿，人均实现利润100万。
目前，集团公司资产大概2万亿，员工180万，去年利润1340亿，前年1920亿，按1920亿利润计算，人均利润不到10万元，就是说金融板块的效益指标要远远高于行业的平均值。
当然，金融业务是有风险的，特别金融危机之后，大家谈金融就觉得十分害怕，但是金融业务如果经营的好，确实是有效益，中国今年排在前几位的盈利大户中，工商银行利润已经超过中国石油，建设银行也排在前几位，所以说经营得好应该是效益比较好的业务，关键是怎么样控制风险。
集团公司办金融业务，要办出特色来，发挥优势，经过多次研究要坚持几个原则：
首先是坚持控股地位的原则，要按照集团的整体发展战略去经营，股权分散化不是一个好事，分散化的结果是管理层说了算，那么管理层的利益跟股东的利益是不一定相一致的，有可能为了追求一些短期的效益来做一些非常冒险的事情。
这种例子很多，2002年安然公司的倒闭，就是为了追求高期权的回报，把公司做大，不惜去做假，以达到个人效益。
所以我们必须坚持一股独大，按照我们的战略方针去经营。
公司和意大利合资的中意财险，股权各占50%，但我们对它的经营管理没办法干预，经过一年多的谈判，终于把股权变成51%，实际上经营权还在意方，为支持中意业务发展，公司内部的一些保险业务均给了他，中意财险拿着这些保险业务去分保，分保给意大利的一个母公司，针对这种情况，我们重新对它经营管理的问题提出了严正要求，现在都在进一步谈判当中；第二就是不投机原则，经营金融业务要老老实实，按照规范的要求，做一些衍生产品也仅限于控制成本，锁定成本，锁定风险，而不是靠投机挣钱，这也是美国金融危机给我们的一个启示。
最典型的例子是花旗银行，花旗银行在这次金融危机下也快倒闭了，它是一家商业为主的银行，以挣代理费、手续费为主业，为了赚取更高的利益，开展了金融衍生产品的投机业务，干了本身不应该干的事。
发展金融机构该干什么事情，就应该老老实实经营自己的业务，不能耐不住寂寞、禁不住利益的诱导。
第三个就是要坚持紧紧围绕石油业务的原则，这其中两个含义，一是石油是我们开展金融业务最好、最安全的平台，无论到何时都不离开石油，石油可以提供最大的支持，是经营风险最小的一个领域，一旦有问题内部都可以协调，特别是在金融机构的起步阶段；二是发展金融业务可以支持集团公司的整体发展，这也是要把握的一个原则；第四个原则就是办金融机构必须要建立一套规范的风险控制体系，做任何一件事都必须先把规矩定好，规矩不定，就不能先干，集团公司成立了金融业务风险管理专业委员会，要求有风险的金融业务产品必须要报专业委员会审批，特别是要进入一个新的业务领域，不管是什么金融机构，都要统一审批，批准以后，才能去干。
集团公司从2003年开始内控体系建设，经过了6年的运作，已经积累了一套比较成功的成熟的经验，将这些经验运用到金融机构也是适应的，我们在这方面应该说是有优势。
第五个原则就是办金融板块要坚持消化中石油的冗员，石油现在180万员工，财务人员大概有6万，集团公司实现一体化、专业化、集约化、信息化以后，人员有富裕，如何消化冗员，集团公司办金融板块是消化冗员的一条有效道路，中石油的文化是不裁员，现在实施“三控一规范”严格控制人的进入，消化得有个过程，只有通过发展来适当地解决问题，减轻压力，发展金融业务可以适当地解决一些人，特别是基层的财务人员，公司商业银行建立以后，需要大量的网点支撑，包括上海、兰州、沈阳、成都、广州这些企业比较集中的地方，在国外，我们也可能到苏丹，到伊朗，到哈萨克斯坦，石油系统的财务人员是将来商业银行最好的人才，大量的人材需要内部解决。
第六个原则就是坚持市场化，因为金融机构是一个市场化非常强的行业，无论是信托、租赁、商业银行、保险，都是市场化非常强的行业，必须符合市场的监管，除了中石油监管以外，还要符合监管机构的监管，薪酬体制机制要符合市场要求，这样风险就基本可控，可以按照一个正常的、健康的渠道来发展。
对整个金融板块的一个总体要求是“高起点、快发展、可持续”，通过综合性优势的发挥，使集团公司可以更健康地、快速地、可持续地发展。
国际，是指集团公司要成为国际化公司，不仅业务规模要国际化，而且技术、管理和经营都要达到国际水平。
国际业务是我们今后发展的空间，现在看国内原油产量增长空间有限，天然气产量基数较小，当达到一定规模后，再增长也较难。
目前，中国石油在20多个国家从事油气生产作业，在60多个国家提供各类服务和作业，去年作业产量超过6220万吨，天然气66亿立方米。
今后的发展目标是，2015年至2020年，海外油气业务当量达到1亿吨，占到公司油气生产的半壁江山。
当前海外业务发展势头非常好，特别是6月30日我们与BP联合中标了伊拉克鲁麦拉油田，标志着中国石油海外业进入到一个新的阶段，在国际上受到高度关注。
按照国际化的要求，不仅生产和经济指标要国际化，管理体系、人员素质、经营理念、文化都要符合国际化要求。
这次我们召开内控业务流程交流会，也是我们国际化进程的组成内容。
这两年集团公司加快海外人才的培养，包括财务、法律、商务、审计、内控等国际化人才培训，都是适应集团公司国际化发展要求的举措。
能源，是集团公司发展的核心业务，我们不仅要扩大油气业务规模，还要积极开展新能源业务，从而带动其他业务的有序发展和优化协同，形成以能源为主导产业的综合性国际大公司。
中国的煤炭资源在世界上是属一属二的，非常丰富，发展煤层气不仅是中石油可以找到很好的资源，对煤炭安全生产也是一个根本性的保障，集团公司加大对煤层气的发展，单独成立了一个煤层气公司，产权明晰以后，会给煤层气的发展带来一个新的机遇，定位能源公司，意味着不仅从事油气业务，还有区别于油公司的其它业务。
在发展油气业务的同时，还要积极开展煤层气、生物柴油等项目，再生能源、清洁能源，如太阳能、低碳经济等是今后发展的趋势性方向。
公司，公司就是挣钱的机器，既不是政府机构，也不是慈善团体，不挣钱就没有公司的地位，也没有存在的价值，长期亏损的企业是会被淘汰的。
中石油被重视，因为是一个挣钱的公司，而且是一个挣大钱的公司，去年交了2460亿元的税，占全国6万亿元税收收入的4%，就是说每100块钱里有中国石油交的4块钱的税，是一个巨大的贡献，开展学习实践科学发展观以来，中央的9位常委都到中石油的企业来过，总书记到新疆主动提出要去看独山子石化，也是唯一去过两次的一家企业，这就是对中国石油的重视。
能源是国家的战略，关系到国家安全，中国的国有企业履行的三大责任，经济责任、政治责任、社会责任，但是我认为经济责任是第一位的，每个企业的领导都必须牢记这一点，没有履行好经济责任，就没有资格、没有能力去履行政治责任和社会责任，就可能成为国家社会的包袱，作为一个企业始终要牢牢把握效益的原则，有了好的效益才能可持续发展，中国石油要想建成一个百年老店，建成一个在国际上有影响的一流公司，必须要做到这一点，这是一个最起码的要求。
内控与风险管理体系作为公司经营管理的保障体系，必须适应公司战略发展需要，超前筹划，协同推进，建立起集团公司统一的，以风险管理为核心，较为完善和有效运行的内部控制体系，实现“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求，为集团公司战略发展提供有力保障。
围绕集团公司战略发展目标，内控与风险管理工作总体目标是：
2010年，基本完成集团公司以财务报告和法律风险控制为主要内容的内控体系建设，体系进入全面运行；2015年，适应集团公司综合性国际能源公司总体架构需要，围绕公司战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的内控与风险管理体系全面形成，并实现持续有效运行。
上述目标和工作内容，是按照科学发展观要求，适应集团公司战略发展需要，立足公司管理实际，从实际出发做出的总体部署，是今后乃至相当长一段时间内控与风险管理工作的行动指南。
受金融危机影响，国际原油价格剧烈波动，集团公司今年的收入和利润受到较大影响。
面对当前的严峻形势，我们对集团公司经营与发展面临的困难与考验要有充分的估计，同时也要看到积极因素和潜在发展机遇。
在这种形势下，加强风险管理尤为重要。
一方面，要从系统的角度研究国内外经济环境变化等不确定因素对公司发展可能带来的影响，提前预测、谋划。
着重结合公司的发展战略、发展规模、政策变化等方面研究风险，提出风险应对策略，为公司战略决策提供依据。
另一方面，要注重控制措施和制度规范在业务层面的落实，针对管理薄弱环节，实施有效控制，强化基础工作建设。
今后一个时期，是中国石油全面落实科学发展观、努力建设综合性国际能源公司的关键时期，必须结合公司战略发展目标和业务调整的实际，紧紧抓住重组整合工作基本完成的有利时机，按照建立秩序、完善制度、加强融合、保持稳定的总体要求，加快建立集团公司统一的、较为完善和有效运行的内部控制体系，促进经营管理的系统化、规范化，有效防范经营管理风险，夯实发展基础。
最近公布的《中国上市公司2009年内部控制白皮书》显示，通过对上交所、深交所1600余家上市公司内部控制建设情况研究，发现内控水平与企业投入回报率呈显著正相关，即内部控制越好的企业，投入资本回报率就越高；内部控制的加强有助于提高投入资本回报率，主要是两方面原因，一是因为完善的内部控制体系，有助于增强全体员工的风险意识，规范决策程序、避免决策失误，合理配置资源；另一方面是因为内控水平的提高，能够确保信息畅通，监管到位，及时发现管理漏洞，提高营运效率，降低营运成本，避免资源浪费。
这进一步证明了内控体系建设的必要性和重要性。
二、按照党组加强基础建设的要求，突出抓好业务流程管理工作
集团公司党组对业务流程管理工作十分重视。
在集团公司深入学习实践科学发展观活动总结暨领导干部工作会议上，蒋总指出：
经党组研究决定，从明年开始启动包括质量、计量和标准化管理，以及流程管理、制度建设等为主要内容的基础建设工程，下半年做好各项准备工作，用3～5年时间完成。
按照党组的部署，业务流程管理工作的总体思路是：
按照“简捷、简单、效率”的要求，根据管理职责，梳理业务流程，修订完善规章制度，建立流程责任机制，编制统一规范的业务流程控制规范，狠抓执行。
2009年，重点抓好已部署的21个部门和专业公司流程梳理与规范工作；结合基础建设工程，统筹规划，分步实施，完成全部40个一级业务流程的规范管理，实现“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的总体目标。
今年是开展全面业务流程规范的第一年，也是实现业务流程管理目标十分关键的一年。
主要工作内容是：
建立集团公司统一的流程管理制度、规范和架构。
在总部层面，完成各专业重要业务流程梳理，形成完整的专业管理流程规范；股份公司所属地区公司，落实已完成的科技、信息等专业管理以及投资业务流程规范，识别特殊风险，细化控制措施，明晰管理权限和业务接口，同时，结合本单位流程管理实际，开展全面业务流程梳理，规范管理行为。
未上市企事业单位，结合内控体系建设进展，围绕主要业务梳理业务流程。
从目前的工作进展看，各单位按照集团公司的总体工作部署，主动适应公司重组整合及业务发展变化，解放思想，开拓进取，流程管理各项工作取得了实质性进展。
特别是，管道公司健全内控网络管理机构，以“一个范围、二个执行、三个先后”为实施原则，全面开展业务流程梳理，取得了显著的成绩；西气东输坚持“监督检查出执行力”的指导思想，通过完善监督检查机制，营造良好文化氛围，坚持实践创新，夯实流程管理基础，为企业科学持续健康发展提供了源动力；西部管道面对公司结构、核算复杂等现状，采取定量任务落实到位，定人对口负责，定时书面按排，定期点评通报等有效措施，保证了内控体系有效运行和业务流程的及时更新；管道建设项目经理部采取理清界面、落实职责、梳理制度、健全体系等手段，适应新的管理模式，形成了一套具有管道建设特点的业务流程；油气调控中心紧紧围绕生产经营特色，全面推进业务流程梳理工作，仔细查找流程与实际工作和规章制度之间的差异，分析原因，持续改进和优化流程，实现了静态管理向动态管理的质变。
在充分肯定成绩的同时，还要看到业务流程管理工作还存在不少问题，主要表现在：
一是业务流程管理与公司科学管理、规范管理的要求还有差距。
主要是流程管理的基础还不健全，集团公司业务流程总体架构、管理制度还需要进一步规范、整合。
现阶段，主要是对业务流程进行现状描述，对业务流程的效率和效益方面的优化方向还不清晰。
现有的管理文件、控制程序设计仍然过于繁琐，如何实现既满足控制要求，又易于操作，优化控制，提高效率，实现包括流程管理在内的各种文件文档的实用、简化和有效，还有大量工作要做。
在覆盖面上，全面业务流程梳理尚处在起步阶段，还有一部分业务领域没有涉及；在规范程度上，业务流程管理在不同专业的规范程度还参差不齐。
对已建立流程规范的执行情况，缺乏有效的监督约束手段。
二是在实施业务流程全过程控制、保障持续有效运行方面，还存在不适应的地方。
流程管理的工作网络和管理队伍有待健全，业务流程管理人员的知识结构以及业务素质还有提高。
流程运行管理机制还需要进一步完善。
对这些问题要深入研究，在今后的工作中逐步加以解决、改进和完善。
三、学习借鉴，狠抓落实，努力完成今年流程管理工作任务
各单位要围绕集团公司流程管理工作总体目标和要求，结合本单位实际，认真总结流程管理工作的成绩与不足，认真学习借鉴兄弟单位的好做法和好经验，制定措施，狠抓落实，努力完成今年流程管理工作各项任务。
重点要做好以下几个方面工作：
一是继续抓好责任落实和任务落实。
各级领导干部要不断深化对业务流程管理工作重要性的认识，抓住重要业务流程关键控制和权责体系划分等重点环节，严格执行业务流程的管理要求，发挥表率和带头作用；各单位要结合各项流程规范要求，逐级落实流程管理的责任人，明确工作职责，分管领导、内控负责人、流程负责人要全过程参与，按工作计划严格督办，按照公司统一的时间控制点推进工作，并着重做好已规范业务流程的运行监督工作，开展经常性督促检查，对解决问题的进度、质量、效果情况全程跟踪检查，推动工作落实，务求取得实效，真正做到业务指导到位、监督检查到位、流程执行到位。
二是搞好统筹兼顾。
各单位在具体的工作中与公司总体部署的流程规范相互衔接，做好规范的落实与承接，具体工做部署要与公司基础建设工程整体部署相一致。
对于流程梳理过程中提出的问题，按照轻重缓急的要求，既立足当前又着眼长远，既治标又治本，既注重解决具体问题又注重加强制度建设，制定有效的流程管理具体工作方案，认真组织实施。
三是注重协调沟通。
流程管理建设要与管理职责、制度建设、标准化管理等基础管理工作相协调，对实践中行之有效的经验做法进行总结提炼，用流程、职责、制度、标准等基础管理形式固定下来，形成管理合力并坚持下去，构筑长效机制，持续提高科学管理水平。
针对座谈会上大家提出的问题，对大家提出的主要问题谈一下我的看法，供大家参考：
一是关于内控与HSE体系的关系问题：
两者并不矛盾。
HSE偏向生产运行，内控更偏向公司经营合规管理。
2003年起，公司以财务报告风险为核心开始内控体系建设，按照国资委和财政部的要求现在开始覆盖全部业务的全面风险管理。
两者不存在矛盾，如果认为有矛盾，可以针对具体内容和问题提出来，大家共同讨论。
二是关于ERP建设的问题。
ERP是一个巨大的工程，其基础来源于制造业，怎样能够优化产营销，达到零库存管理，是在一个非常稳定的经营环境下有效实施的一个信息管理系统。
集团公司是包罗万象的一个行业性的公司，要有效实施好ERP，对公司是一个巨大的挑战。
集团公司党组已经确定上ERP，就应该按照党组的指示坚决执行，在内部控制方面，要确保ERP与有关信息完全一致、有效对接的情况之下，并经过信息、财务和内控三个部门同意，方可单轨运行。
三是关于财务授权问题。
授权体系管理是内控体系建设的重要内容，先要明确总会计师授权，再逐步向其他系统推进，集团公司总会计师授权已经明确了，各单位要参照内控部下发的总会计师权限指引梳理本单位的总会计师权限，规范授权。
四是关于人员问题。
集团公司人事工作这几年取得了很大的进展，特别是针对现在人员过多的情况提出了“三控一规范”的要求，这是党组的决定，大家需要理解、支持人事部门的工作。
总体上看，石油不解决冗员的问题，就没有很好的发展前景，必须根本改变这个问题。
现在公司的人工成本近1500亿，而且每年都是以百分之十几的速度增长，如果不采取有力的措施控制，发展下去不得了。
效益没有提高，成本大幅度上升，而且是人工成本大幅度上升，这是必须要面对、解决的问题，而且一定要提到一个非常高的高度，采取一些非常的措施来解决。
内控工作是长效机制，特别是作为上市公司，每年要接受普华的审计，随着逐步的规范，例外事项会越来越少，大家习惯了流程管理以后，相对来说工作压力应该逐步减轻。
现在集团公司、国资委又提出了全面风险管理，这对我们又是一个新的挑战，这个工作就不仅是内控人员的事情。
全面风险管理，涉及到生产经营的方方面面，是一个新的挑战，这项工作还应加强。
关于编制问题我们需去跟有关领导和部门沟通、说明，一方面积极反映、沟通，另一方面也要理解，互相理解才能互相支持。
五是关于管道建设高峰期，如何规范流程的问题。
几年来公司管道建设都处于高峰期，各种队伍、人员都有，但不能以此为理由，削弱内控体系建设工作，更应该加强建设期的内控体系建设，建章建制，规范运行。
特殊情况之下，未按规定程序执行流程，过程中要补全有关证据。
同志们，做好流程管理工作，对于夯实公司管理基础，实现公司战略发展目标意义重大。
按照党组强化基础建设工程的要求，流程管理工作已经率先起步，有了比较好的基础。
由于流程管理工作涉及面广、政策性强、专业要求高，工作难度很大，需要付出艰辛的劳动和汗水。
我们要以科学发展观为统领，认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，迎难而上，紧紧把握流程管理工作的良好势头，发挥各方面的积极性、主动性、创造性，全面完成流程管理各项工作任务，为集团公司建设综合性国际能源公司做出新贡献。
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