战略实施的计划与组织.docx
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战略实施的计划与组织
战略实施的计划与组织
通过上面的分析、评价、决策工作，一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略。
然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。
在实际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。
一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。
第一节制订职能战略
一个公司的总体战略要贯彻实施，必须把他分解为各种更详细、更具体、更具可操作性的职能战略和计划。
企业的规模不同和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，最基本的职能战略是市场营销战略、研发战略、财务战略与人力资源战略等。
一、市场营销战略
市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。
市场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
（一）市场细分
1.市场细分的概念和意义
企业面对的总体市场是庞大而复杂的整体，任何企业都无法满足整个市场的全部需要。
如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。
这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。
首先，通过市场细分，使企业认识到每个细分市场上的需求差异，这些需求被满足的程度，以及各细分市场上的竞争情况。
经过分析比较，结合自身的能力，可以发现有利的市场营销机会，选定目标市场和进行产品定位；其次，经过市场细分，企业可根据选定的细分市场上的特点，有针对性地开发产品和设计营销组合策略，避免不必要的损失和浪费。
美国对其成功企业的调查表明，多数成功企业都是通过市场细分来接近顾客和使顾客满意的。
他们通过市场细分来有的放矢地选择市场和把握机会，找出市场上一块特殊的地方，在那里使自己的产品具有别人所没有的某些长处和优势，获得较高的营销效率。
2.消费者市场的细分依据
企业面对的市场可以分为消费者市场和生产者市场。
消费者市场是指由最终消费者组成的市场，它包括为个人消费而购买产品或劳务的个人和家庭。
构成消费者需求差异的因素都可以作为市场细分的依据，通常把这些因素分为四类：
（1）地理因素。
包括地理位置、地形、行政区域、气候、经济发展状况等因素。
（2）人口统计因素。
包括年龄、性别、民族、宗教、国籍、职业、收入、教育程度、社会阶层、家庭规模、家庭生命周期等。
（3）心理因素。
包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等因素。
（4）行为因素。
包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用频率、追求利益、忠诚程度、购买状态、购买动机等因素。
3.生产者市场的细分依据
生产者市场是生产消费者组成的市场，它主要指为了满足其生产和经营上的需要而购买产品和营务的企业和团体。
生产者市场细分的依据有以下几类：
（1）用户性质。
如考虑行业、部门、产品用途等。
（2）用户规模。
考虑用户使用产品的数量和向本企业购货数量。
（3）用户的地理位置。
（4）产品获得程度。
（5）购买行为。
即按用户购买习惯、利益追求、与本企业的关系不同来细分市场。
4.市场细分的程序
在使用以上细分依据进行市场细分时，可以按三个步骤进行。
（1）调查阶段。
按照选定的服务方向进行市场调查，先通过面谈了解顾客的动机、态度和行为，然后在此基础上准备正式问卷发给样本顾客，按细分依据搜集顾客的各种资料。
（2）分析阶段。
运用因子分析法分析资料，剔除相关性很大的细分依据，然后用集群分析法划分出一些差异最大的细分市场。
每个细分市场内部同质，而各细分市场间差异很大。
（3）细分阶段。
根据分析结果，划分细分市场，给每个细分市场命名，并详细描述这些细分市场的主要特征。
在市场细分时，最常用的方法是将经分析筛选的细分依据列出，然后进行各种组合尝试，以便找出有意义的细分市场。
5.有效细分市场的条件
一个细分市场是否有实用价值，能否满足市场现实和潜在的需求又能对企业有利，那就要看它是否符合下面的条件：
（1）可衡量性。
这是指细分市场的规模和购买力可以衡量的程度。
一个细分市场内的个体要有共同的特征，这些特征既要同其他细分市场有明显区别，又要能以合理的代价取得衡量这些特征的资料。
例如，对某些产品而言，一些心理因素虽然在观念上可用来做市场细分，但实际上却由于难以衡量而无法采用。
（2）实质性性。
这是指细分市场规模大小或获得程度。
经过细分的市场，必须存在足够的需要量，必须值得进行独立的营销活动，否则就会造成过度细分的现象。
（3）易接近性和可行动性。
这是指能有效地到达细分市场并为之有效服务的程度。
在按一定的细分依据确定的细分市场中，必须有一些是企业可以为之制定有特色的营销策略并有能力实现的，否则这种市场细分也无意义。
（二）目标市场的选择
市场细分化的目的之一在于找出具有良好发展机会的市场组成部分，作为企业的目标市场。
企业应该瞄准最佳的细分市场，因此首先要对各细分市场进行评估，评估时要考虑以三个因素：
一是细分市场的规模和发展，这个细分市场应具有相当充分的范围和潜力。
二是细分市场结构的吸引力，即细分市场的竞争状况是否对企业有吸引力。
三是该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
企业在评估细分市场后会发现，有多个值得进入的细分市场，现在问题是要选择哪几个细分市场。
为此企业有几种模式可供采用。
1.密集单一市场。
企业选择一个细分市场集中营销。
这种方式的优点是经营对象集中，对市场了解深入，反应快，营销组合策略针对性强，能在该细分市场建立声誉和取得较高占有率。
但缺点是缺乏回旋余地，风险较大，易受竞争者的冲击。
2.产品专门化。
企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。
这种模式的主要优点是易树立较高的市场信誉，开发和生产费用较低。
但如果有新的替代品出现，则易形成较大威胁。
3.市场专门化。
企业为某一顾客群体提供多种产品和服务。
这种模式的优点是营销费用低，能与顾客建立长期联系，了解顾客，易在顾客中建立声誉。
其缺点是当该顾客群体的需求全面降低时，会产生较大威胁。
4.有选择的专门化。
企业选择多个细分市场作为目标市场，这些细分市场之间没有明显的联系，但是每一个细分市场都存在着良好的经营机会。
这种模式对于分散风险很有利，但是增加了管理上的难度，生产、营销等方面的费用都会有所增加。
5.完全市场覆盖。
企业力图满足整体市场的各种需要。
大公司可用两种方法来达到这一目标：
一是采用无差异市场营销，即忽略各细分市场的差异，只提供一种产品来满足各种顾客的需求；二是为每一细分市场提供有明显差异的产品和采用明显差异的营销策略。
虽然第一种方法选用其专业化大规模产销使成本较低，但除了某些同质性的产品（如盐、糖等）外，企业已越来越趋向于第二种方法。
因为差异市场营销更具有竞争性，使顾客更满意，能赢得更大的总销售额，这往往能弥补成本较高的缺点。
至于企业究竟选择哪一种模式，主要取决于企业的规模、产品特点、产品寿命周期、市场的特点等因素。
（三）产品定位
企业需要在每个细分市场内制定产品定位策略。
它需要明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。
产品定位包括以下三个步骤：
首先，公司必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；第二，公司必须运用若干准则去选择最重要的差异化。
第三，公司必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
（四）市场营销组合
所谓市场营销组合，就是企业为了满足目标市场的需求，有计划地综合运用企业可以控制的各种市场营销手段，以达到销售产品并取得最佳经济效益的策略组合。
影响企业营销活动的因素非常复杂，营销手段又多种多样，美国营销学家麦卡西教授把众多的营销手段概括为四种基本营销手段，通常也称营销策略。
1.产品策略（ProductStrategy）。
指企业提供给目标市场的商品和劳务的组合，包括产品质量、性能、式样、品牌、包装、服务等，用来满足顾客需要与欲望
2.价格策略（PriceStrategy）。
指提供给顾客的产品的价格，包括产品的基本价格、折扣、付款时间、信贷条件等。
3.分销渠道策略（PlaceStrategy）。
指企业为使其产品进入和达到目标市场所进行的种种活动，包括销售方式、储存设施、运输条件、库存控制等。
4.促销策略（PromotionStrategy）。
指企业宣传、介绍其产品的种种活动，包括人员推销、广告、公共关系、营业推广等。
由于这四种营销手段的英文字头都是P，所以简称4Ps。
要注意到4Ps代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。
从买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。
罗伯特·劳特伯恩提出了与4Ps相应的顾客4Cs：
产品（Product）顾客需要与欲望（Customerneedsandwants）
价格（Price）对顾客的成本（Costtothecustomer）
渠道（Place）便利（Convenience）
促销（Promotion）沟通（Communication）
因此，获胜的需在经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。
二、研究开发战略
研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供科学基础和技术保证。
研究与开发战略必须回答好三个主要问题：
一是开发何种技术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。
（一）选择要开发的技术
一个企业正在致力谋取竞争优势的类型位于研发战略的核心。
要开发的技术应当对企业的一般竞争战略贡献最大且开发成功率又最高。
技术战略是一个潜在的强大媒介物，有了它，企业就可以追求三个一般战略中的任何一个。
表8—1告诉我们，一个企业的研究与开发项目的基本着眼点应与企业所追求的一般战略协调一致。
表8-1产品和工艺技术与一般竞争战略
成本领先
差异化
成本集中
差异化集中
产品
技术
变革
产品开发：
通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。
产品开发：
提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。
产品开发：
使产品仅能满足目标细分市场的需要。
产品设计：
使产品在满足一个具体细分市场方面比竞争者更好。
工艺
技术
变革
改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。
工艺开发；促进规模经济性。
工艺开发：
支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值。
工艺开发：
使价值链与细分市场的需要协调，降低为细分市场服务的成本。
工艺开发：
使价值链与细分市场的需要协调，提高买方价值。
从表8-1看出，产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面的作用都是不可忽视的。
另外要注意的是，一个企业的技术战略要超出传统意义上的产品和工艺的研究开发。
技术渗透于企业的价值链、相关的成本和差异化之中，它是整个价值链的函数。
因此，全面系统地考察一个企业的技术可以揭示出成本或促进差异化的各个方面。
例如，当今一些企业里的信息系统部门对技术变革的影响可能比研究与开发部门对技术变革的影响更大。
其他诸如运输、材料处理、通讯和办公自动化等重要技术也颇为值得重视。
最后，为了确保一致性，必须注意协调所有技术领域里的发展，还须注意发展它们之间的相互依赖性。
（二）技术领先或技术追随
技术战略方面的第二个大问题是要不要追求技术领先地位。
技术领先就是企业为支持其一般竞争战略而试图率先实行技术改革。
所有那些不处于领先地位的企业，包括不重视技术变革的企业，均被视为技术追随者。
但是，技术追随应该是一种自觉主动的战略，企业应明确选择以避免在各种创新方面成为率先行动者。
波特教授通过将研究与开发战略和企业竞争战略放在一起来考察进而指出，技术领先者和技术追随者在获取成本领先优势或差异化优势方面各有特点。
如表8-2所示。
表8-2研究开发战略与竞争优势
竞争优势
技术领先者
技术追随者
成本领先
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
通过学习技术领先者的经验降低产品成本和价值链活动的费用；通过仿造来减少研究与开发费用。
差异化
率先生产出能增加买方价值的独特产品；在其他活动中创新以增加买方价值。
通过学习技术领先者的经验使产品或交货系统更紧密地适应买方需要。
由于在价值活动中发挥作用的技术五花八门，而它们又可以获得不同类型的竞争优势，因此，在一个产业中同时出现多个技术领先者也是可能的。
企业必须以下面三个因素为基础来决定是成为一项重要技术的领先者还是追随者：
1.技术领先的恒久性。
如果技术领先得以持久，那么这种领先就是有益的。
促使技术持久领先的原因主要是：
⑴竞争者不能复制技术；⑵企业创新得很快，能够保持技术领先。
2.首先行动者的优势。
只要首先行动者有足够的优势，技术领先就具有战略上的合理性。
首先行动者的潜在优势主要表现在以下方面：
⑴信誉；⑵有利地位的优先占据；⑶转换成本；⑷销售渠道选择；⑸专有学习曲线；⑹获取各种设施和其他稀有资源的有利途径；⑺各种标准的确定；⑻法规障碍；⑼早期利润。
3.首先行动者劣势。
首先行动者的劣势主要源于开发成本和条件变化造成的各种风险。
（三）技术转让
技术战略中的第三个重要问题是技术转让。
技术转让是一个企业与其他企业合作的一种形式。
当技术是竞争优势的一个重要来源时，有关技术转让的决策就至关重要。
技术转让常会损及一个企业自身的竞争地位，这常常是由两类错误引起的，一是技术转让过程中创造了竞争者；二是只图很少的转让费而丢弃了自己的竞争优势。
所以，技术转让决策主要包括转让时间和转让对象的确定。
1.技术转让时间。
如果技术是竞争优势的一个来源，一个企业应当将向其他企业进行技术转让看作是一种具有风险性的行动，只有在下列情况下，从战略角度来看，技术转让是合理的。
（1）缺乏技术利用能力。
一个企业自行开发出技术后如果无能力利用，向其他企业转让是合理的。
（2）挖掘其它市场的潜力。
转让技术可以使一个企业从各类市场上获取一些其他方式所无法实现的收益。
这些市场，指的是企业的技术对其有价值而又很难或不想进行的其他市场。
（3）技术迅速标准化。
技术转让可以加速按照一个企业的技术进行行业标准化的进程，在许多情况下，这往往是技术转让方所希望的。
（4）行业结构欠合理。
如一个行业对企业缺乏吸引力，则可以考虑从高额的转让费中获益。
（5）良好竞争者的假设。
技术转让可以成为创设良好竞争者的一个推动力量，它可以在促进需求、阻止进入和分担开发成本等方面发挥重要作用。
（6）相互间转让。
正如ATT公司和IBM公司所做的一样，一个企业可以通过转让自己的技术来换取另一个企业的技术转让。
2.转让对象的选定。
技术只应向非竞争者或良好竞争者转让，以使风险降低到最低程度。
转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略
企业经营活动的全过程离不开资本的支持，其经营活动的效果最终也要反映为以货币计量的财务状况。
因此，企业的财务战略管理贯穿于企业全部战略活动的全过程，详尽、高效的财务战略的制定与执行是企业总体战略顺利实施的根本保证。
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。
（一）财务战略目标
与其他职能战略一样，财务战略的制定首先需要明确其基本目标。
市场经济条件下，企业财务战略目标一般有两种选择：
1.利润最大化目标。
很多企业采用利润最大化作为财务战略的目标。
这种定位有利于资源的合理配置和经济效益的提高。
但它存在以下一些缺点：
首先，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值；其次，它没有考虑风险问题，单纯追求高利润可能会使企业不顾经营风险的大小，往往使企业经营活动陷入被动境地；最后，这种目标定位有可能会导致短期行为，即只顾眼前利益，而不顾企业的长远发展。
所以，越来越多的企业意识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标。
2.价值最大化目标。
价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值的风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。
在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
所以，除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标。
它们包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值（EVA）和市场附加值（MVA），提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。
经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留
例如，假设一家美国公司的营业利润是2亿美元，支付7500万美元的所得税，2500万的利息费用，同时，公司的股东权益为4亿美元，其权益成本估计为15%（折合为6000万美元），这样公司的经济附加值为：
EVA＝2－0.75－0.25－0.6＝0.4亿美元，即4000万美元。
对这4000万美元的经济附加值可以这样解释：
公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15%的权益成本这个基准点，这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望值以上的财富。
经济附加值这个指标是斯图尔特（Stewart）管理咨询公司提出来的，由于它能反映公司为股东创造的价值，所以在美国的大公司中得到推广。
80年代中期，可口可乐、AT&T等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中，并将经济附加值指标最大化作为公司的目标，促使管理人员为股东创造更大价值。
市场附加值（MVA）是指公司总价值升后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。
即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有者权益。
它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。
（二）财务战略的层次结构
一般说来，企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分。
1.资本筹集战略。
也称为融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。
融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。
它们的优缺点见表8-3。
表8-3常见融资方式比较
融资方式
优点
缺点
股票融资
募集资金无需偿还；股票的发行可提高企业的银行和社会信用
融资成本高、法律限制严格；有利润分配的压力；股份的增加会导致原有股东的控制权被稀释
债券融资
较低的利息率使得融资成本低；利息支出可从收益中抵减，从而企业纳税负担低；不存在股权稀释问题
融资能力受法律限制；严格的偿债期限可能增加企业经营风险与资金周转困难
银行贷款
融资成本最低；利息支出同样可减轻企业纳税负担；融资规模和期限可根据经营形势灵活安排和调整
贷款到期还本付息压力大；不良银行信用会影响企业商业信用；贷款的资产抵押可能影响企业经营，甚至有破产风险
2.资金运用战略
资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可以分为投资战略和资产管理战略两部分内容。
（1）投资战略。
按照不同的标准，企业的投资可划分为不同的类型。
按照投资回收期，可分为长期投资、中期投资和短期投资；按照投资方位，可分为对内投资和对外投资；按照投资方向的性质，可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。
企业的投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上，制定的最佳经济资源组合和运用的方案。
对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来进行，这些方法都考虑货币的时间价值。
（2）资产管理战略。
资产管理是财务管理的重要内容，涉及到企业各种资产的计划、分配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。
固定资产管理战略。
固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。
固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重财务指标。
流动资产管理战略。
流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等，战略重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。
用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。
3.利润分配战略。
企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益，主要用于企业积累和向投资者分配。
在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。
一般股利政策主要有以下四种：
（1）剩余股利政策。
即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。
这种股利分配政策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需筹集的所有者权益资金，然后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要；在投资方案所需的所有者资金全部得到满足以来，如果尚有剩余，则将剩余部分作为股利发放。
这种分配方式适合于业务高速成长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。
（2）固定股利或稳定增长股利政策。
即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。
这种股利政策的根本原则是：
绝对不要降低年度股利的发放额。
如果存在通货膨胀，固定股利政策将转变为稳定的股利增长政策。
这种情况下，一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股利。
对那业绩优良且稳定的大企业，实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象。
（3）固定股利支付率政策。
即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利数额随利润的波动而波动。
（4）固定低股利加额外分红政策。
这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支付率政策之间的一种折衷政策。
在这种政策下，公司将每年发放的股利固定于低水平，然后根据经营情况决定年末是否追加额外分红。
筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依存的。
上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。
因此，财务工作者应综合各种财务比率的分析，确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构，保证企业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。
四、人力资源战略
战略变化不可避免地要影响到企业的人员，人力资源战略主要包括编制人力资源计划、招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。
（一）人力资源计划
人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。
进而，应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置。
1.评估现有的人力资源状况。
通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。
2.评估未来人力资源状况。
企业的目标与战略决
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