制造业绩效考核手册及表单.docx
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制造业绩效考核手册及表单
绩效考核手册
第一章总则
1．1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
⏹绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
⏹绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段
第二条绩效考核用途
⏹了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献
⏹优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据
⏹通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作
1．2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
⏹公开的原则：
考核过程公开化、制度化；
⏹公平性：
对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
⏹多方位原则：
以职务分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结合；
⏹客观性原则：
用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差；
⏹保密性：
为保证考核人能客观实际考评，考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开；
⏹反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正
⏹时限性原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩
1．3考核组织
第四条考核小组
⏹成立目的：
组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作
⏹考核小组最高管理者：
总经理
⏹小组其它成员：
副总经理、总工程师、各部门经理及其他中层管理者
⏹总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁
第五条管理部
⏹负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论，总经理审批后实施
⏹负责月、季、年考核结果的公布及执行
⏹对考核过程，内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，提出申诉，报总经理批准组织重新考核
1．4考核对象
第六条员工
⏹高层管理人员（包括副总经理、总工程师）；中层管理人员（各部门经理）；基层管理人员
⏹考核对象不包括以下员工：
非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工、制造车间操作工、离职人员
1．5绩效考核周期
第七条员工绩效考核周期
⏹公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核
⏹月度考核的周期为每个自然月
⏹季度考核的周期为每个自然季度
⏹年度考核的周期为每年1月1日至12月31日
第八条员工绩效考核时间安排
⏹月度考核时间为：
下个月7日前；员工考核时间不超过7个工作日；月度考核需在下月20日前完成
⏹季度考核时间为：
下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成
⏹年度考核时间为：
下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二年1月份完成
1．6考核关系
第九条各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下：
考核对象
考核内容
考核者
考核组织者
高层管理者
月度业绩考核
总经理及直接下级
管理部
季度业绩考核
总经理及直接下级
管理部
年度业绩考核
总经理及直接下级
管理部
中层管理者
（部门）
月度业绩考核
直接上下级、管理部
管理部
季度业绩考核
直接上下级、管理部
管理部
年度业绩考核
直接上下级、管理部
管理部
基层管理者
月度业绩考核
直接上级
管理部
季度业绩考核
直接上级
管理部
年度业绩考核
直接上级
管理部
第二章绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第十条绩效考核体系定义
⏹绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素
⏹考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位
第十一条绩效考核体系的结构
针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：
⏹业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核
⏹能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核
⏹态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核
2．2绩效考核指标
第十二条绩效考核指标定义
⏹绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准
第十三条绩效考核指标制定流程
⏹由管理部提出绩效考核指标编制工作计划
⏹对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标
⏹由管理部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过
⏹绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订
第十四条绩效考核指标制定原则：
⏹客观性原则：
编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据
⏹明确性原则：
编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求
⏹可比性原则：
对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致
⏹可操作性原则：
考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求
⏹相对稳定性原则：
绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
⏹适应性原则：
绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。
第十五条绩效考核指标分为硬指标与软指标：
⏹硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标
⏹硬指标优点：
可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。
⏹硬指标缺点：
基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
⏹软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。
⏹软指标优点：
由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用。
⏹软指标缺点：
评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
第三章绩效考核体系细分
第一节个人绩效考核
3．1业绩考核
3．1．1总述
第十六条业绩考核定义
⏹业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容
第十七条业绩考核内容
⏹公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考核内容
员工级别
业绩考核内容
高层管理人员
个人业绩（含公司利润）
中层管理人员
个人业绩、部门业绩
基层管理人员
个人业绩
3．1．2个人业绩考核方式
⏹高层管理人员月度个人业绩考核：
在月度初制定本月工作计划，到月末高层管理人员就工作计划完成情况向总经理汇报，由总经理确定高层管理人员月度的个人业绩考核得分
⏹高层管理人员季度个人业绩考核：
由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报总经理批准。
⏹高层管理人员年度个人业绩考核：
年末时高层管理人员向管理部作年度工作述职，汇报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。
管理部组织考核小组其他成员对年度述职打分（总经理打分占20％，其他共占80％）
⏹中基层管理人员月度个人业绩考核：
每月末提交个人工作报告，由其直接上级与工作计划目标、考核标准对照打分
⏹中层管理人员月度部门业绩考核：
根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直接上级根据（财务报表、部门月计划目标、布置重大任务）进行评分
⏹中基层管理人员季度个人业绩考核：
由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报总经理批准。
⏹中基层管理人员年度个人业绩考核：
年度个人业绩考核得分为各月度业绩考核得分的平均值
3．2能力考核
3．2．1总述
第十八条能力考核定义
⏹能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定
⏹公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化
3．2．2能力考核方式
第十九条能力考核方式
⏹考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子
⏹通过5项核心能力的考核，最终确定该员工本月、季、年度的考核结果
3．3态度考核
3．3．1总述
第二十条态度考核定义
⏹工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果
⏹工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等
3．3．2态度考核方式
第二十一条态度考核方式
⏹考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分
⏹通过5项重点态度指标的考核，最终确定该员工月、季、年度态度考核结果
第二节各级员工的绩效考核
3．4高层管理人员绩效考核
3．4．1高层管理人员范围界定
第二十二条高层管理人员指：
各副总经理、总工程师
3．4．2高管绩效考核方法
第二十三条高管人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部门绩效挂钩
第二十四条高管绩效考核的周期与考核内容
⏹高管绩效考核分为月度、季度考核与年度考核
⏹高管人员的月度考核由两部分组成：
向总经理汇报个人月度工作计划完成情况以及高管分管的责任部门月度考核
⏹高管人员的季度考核由两部分组成：
为月度考核的加权平均分
⏹高管人员年度考核由四部分组成：
年度工作述职，高管分管责任部门年度考核，以及高管人员能力考核，态度考核
第二十五条高管绩效考核各考核内容所占权重
⏹月度考核中，月度工作计划完成情况占40％，分管责任部门业绩占60％；即高管月度考核得分＝月度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任部门考核得分平均值×60％
⏹年度考核中，年度工作述职40％，分管责任部门业绩占40％，能力考核占15％，态度考核占5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任部门考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％
3．4．3高管绩效考核等级的确定
第二十六条根据高管人员季度和年度考核得分，总经理确定各高管人员的考核等级：
考核得分列第一名的高管考核等级为Ⅰ；考核得分列第二名的高管考核得分为Ⅱ；考核得分列最后一名的高管，总经理视情况给予Ⅳ或Ⅶ；其他高管考核等级为Ⅳ
3．5中层管理人员绩效考核
3．5．1中层管理人员范围界定
第二十七条中层管理人员指齐翔公司各职能部门的经理或副经理
3．5．2中层管理人员考核方法
第二十八条中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任部门考核
第二十九条中层管理人员绩效考核的周期与考核内容
⏹中层管理人员绩效考核分为月度、季度考核与年度考核
⏹中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核
⏹中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数
⏹中层管理人员年度考核由三部分组成：
负责责任部门年度考核，以及能力考核，态度考核
第三十条中层管理人员绩效考核各考核内容所占权重
⏹月度考核中，负责责任部门月度业绩考核责任部门的业绩考核、月工作报告、能力考核、态度考核所占的权重为：
40：
30：
15：
15
⏹年度考核中，负责责任部门经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重为75：
15：
10；负责责任部门副经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重为70：
20：
10
3．5．3中层管理人员考核等级的确定
第三十一条中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门的月、季度业绩考核等级
第三十二条中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考核等级对应关系如下：
部门考核等级
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
部门
经理
考核
等级
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
注：
如上图若某部门考核等级为Ⅰ，则该部门经理的考核等级为Ⅰ或Ⅱ
3．6基层管理人员绩效考核
3．6．1基层管理人员考核方法
第三十三条基层管理人员绩效考核的周期与考核内容
⏹基层管理人员绩效考核分为月、季度考核与年度考核
⏹基层管理人员月度考核主要进行个人业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核，所占比例40：
20：
20：
20
⏹基层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数
⏹基层管理人员年度考核由三部分组成：
个人业绩考核，能力考核与态度考核
第三十四条基层管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重
员工类别
员工分类定义
业绩权重
能力权重
态度权重
生产管理类
生产部门的员工，生产支持部门（供销部、设备科、技质部）的员工
70％
20％
10％
研发技术类
工程部门的研发人员、技术人员
60％
30％
10％
纯支持类
管理部员工，其他部门的管理人员和员工
50％
25％
25％
3．6．2基层管理人员考核等级的确定
第三十五条基层管理人员月、季度和年度绩效考核等级与其所在责任部门考核等级挂钩
⏹若责任部门参与绩效考核的基层管理人员数超过15个（包括15个），则该部门基层管理人员考核等级分布比例如下
部门员工
超过15人
部门内评级比例（%）分布
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
Ⅴ级
部
门
业
绩
评
级
Ⅰ级
15
25
60
0
0
Ⅱ级
10
20
65
5
0
Ⅲ级
5
15
70
5
5
Ⅳ级
0
15
70
10
5
Ⅴ级
0
10
70
15
5
注：
如上表中，某部门考核等级为Ⅱ，则该部门最多可以有10％的员工评为Ⅰ，可有20%的员工评为Ⅱ；至少5％的员工评为Ⅳ，可以没有员工评为Ⅴ（具体人数计算按照四舍五入的方法）
⏹若责任部门参与绩效考核的基层管理人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该基层管理人员考核等级人数分布如下
部门员工少于15
人但不少于10人
部门内评级分布（人）
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
Ⅴ级
部
门
业
绩
评
级
Ⅰ级
1
3
剩余人员
0
0
Ⅱ级
1
2
剩余人员
1
0
Ⅲ级
1
1
剩余人员
1
1
Ⅳ级
0
2
剩余人员
1
1
Ⅴ级
0
1
剩余人员
2
1
⏹若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于10人（不包括10人），则该部门基层管理人员考核等级人数分布如下：
部门员工不
少于10人
部门内评级分布（人）
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
Ⅴ级
部
门
业
绩
评
级
Ⅰ级
1
2
剩余人员
0
0
Ⅱ级
1
1
剩余人员
1
0
Ⅲ级
0
2
剩余人员
1
0
Ⅳ级
0
1
剩余人员
1
1
Ⅴ级
0
1
剩余人员
2
1
第三十六条基层管理人员在各自所在部门内部考核等级的确定由该部门经理根据员工的考核得分确定
第四章绩效考核的实施
4．1绩效考核人培训
第三十七条绩效考核体系对考核人的要求：
⏹绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
⏹绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
⏹绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
第三十八条培训目的是使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第三十九条管理部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。
培训内容包括：
⏹绩效考核标准内容；
⏹绩效考核流程；
⏹绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
4．2绩效考核实施过程
第四十条考核基本流程图：
（见后附页图）
第四十一条月度考核流程：
月度考核的目的是评价效益工资。
⏹各被考评人填写《月度工作报告》经上级审批后，每月7日前上交管理部。
⏹管理部下发考核表格、《月度工作报告》给考核人。
⏹考核人通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起7日内上交考核表至管理部，管理部对考核内容进行初审与调查，并汇总当期考核结果上交总经理审核批准。
月度考核必须在下月20日以前完成。
第四十二条季度考核流程：
季度考核的目的是评价岗位季度业绩奖金。
⏹管理部汇总本季度每月考核结果，按加权平均的方式，得出本季度考核结果上交总经理审核批准。
⏹季度考核必须在下月30日以前完成。
第四十三条年度考核流程：
年度考核目的是为了确定各岗位员工晋升、辞退、培训、发展的内容。
⏹各被考评人填写《年度工作述职报告》经上级审批后，次年1月7日前上交管理部。
⏹管理部将各《季度考核结果汇总表》，《年度工作述职报告》，《各级人员年度考核表》下发至考核人，自考核通知下达之日起15日内上交考核表至管理部。
⏹管理部汇总考核结果，上交总经理，经总经理办公会议或总经理面谈、调查等方式确定批准。
⏹年度考核必须在次年1月份完成。
绩效考评偏差的避免
第四十四条如何避免绩效考评的偏差：
⏹提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰
⏹绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
⏹考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧
第五章绩效考核结果的运用
5．1月度绩效考核结果的运用
第四十五条员工业绩工资的发放
⏹根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下：
员
工
业
绩
评
级
等级
本月绩效工资比例
Ⅰ级
浮动工资*100%
Ⅱ级
浮动工资*75%
Ⅲ级
浮动工资*50%
Ⅳ级
浮动工资*25%
Ⅴ级
0
5．2季度绩效考核结果的运用
第四十六条员工季度业绩奖金发放
⏹根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，具体办法如下
部门
参与考核人数
绩效考核基金（季
度总利润*5%）分布
基金分配情况
备注
高管人员
Ⅰ级
1-4
基金*30%
基金*30%*Ⅱ级分配值*1.5
季度考核基金以年终奖统一发放
Ⅱ级
基金*30%*Ⅱ级分配值
部门经理
Ⅰ级
4-6
基金*30%
基金*30%*Ⅱ级分配值*1.5
Ⅱ级
基金*30%*Ⅱ级分配值
基层管理人员
Ⅰ级
6人以上
基金*40%
基金*40%*Ⅱ级分配值*1.5
Ⅱ级
基金*40%*Ⅱ级分配值
注：
Ⅰ级季度业绩奖金=1.5*Ⅱ级季度业绩奖金，当企业管理人员增多或企业效益大幅度提高时可以重新划分绩效考核基金分布情况。
5．3年度绩效考核结果的运用
第四十七条员工年度效益奖金的发放
⏹管理部负责员工季度奖金的汇总，报总经理批准发放
第四十八条员工薪资级别调整
⏹公司制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别
⏹管理部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案
⏹公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度
⏹管理部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部
⏹员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》
第四十九条员工晋升
⏹年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工,管理部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理
⏹公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单
管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
第五十条员工培训
⏹管理部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批
⏹总经理批准全体员工年度培训计划后，管理部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案
⏹每季度管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的
第五十一条纪律处分
⏹纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据
纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司人力资源管理制度》
第五十二条工作调动
⏹年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施
第五十三条辞退
⏹根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同
⏹部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》
⏹辞退工作应在年度考评结束后30天内完成
⏹员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容
第六章绩效考核制度的修订
6．1绩效考核修订内容
第五十四条在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，
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