生产型业内部控制制度.docx

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生产型业内部控制制度

作者：

戚勇（SK10-001）

内控管理制度

（拟定稿）

一、图标┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

二、管理控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

三、会计控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8

四、采购和外协控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12

五、应付款的控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21

六、生产过程及新产品开发控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25

七、存货管理控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈36

八、销售和应收款控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈40

九、人力资源管理控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈48

一十、货币资金控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈56

一十一、固定资产管理控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈62

一十二、投资控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈73

一十三、工程项目控制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈76

一、图标

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数据

决策

完成

接下页

步骤

二、管理控制

（一）职位分工

职位

职责

不相容职责

董事长/总经理

审批企业总体战略规划

审批控股子公司战略规划或工作计划

制定企业总体战略规划

制定控股子公司战略规划或工作计划

管理层

制定企业总体战略规划

审核各职能管理部门、控股子公司的计划

制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标

审批企业总体战略规划

审批各职能管理部门、控股子公司的考核指标

总经理

批准各职能管理部门工作计划

批准各职能管理部门、控股子公司的考核指标

制定各职能中心工作计划

制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标

各部门经理

（控股子公司）

制定本部门（控股子公司）工作计划

制定相关作业文件

职位说明：

管理层：

指由股份公司总经理领导下的经营领导班子集体，包括总经理、副总经理、总工程师、财务总监、人力资源总监等。

各部门经理（控股子公司）：

指股份公司各职能管理部门经理或控股子公司总经理。

管理目标：

1、总体发展战略规划清晰、明确且合法合规；

2、总体发展战略规划的制定、批准、发布过程符合《公

司法》、《公司章程》的规定。

关键控制点：

1、公司管理层应定期讨论制定及根据外界情况变化及时

调整公司长期和短期的战略规划目标；

2、总体战略规划应经公司董事会讨论，董事长签字同意。

注释：

1、年末，公司管理层依据外部市场环境、经济因素、金

融气候、法律规定、技术进步、竞争对手评估等因素

对现有企业战略规划目标的影响进行综合评价。

2、管理层应根据以上评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订。

3、管理层在平衡企业的发展及利益基础上制定新的或经

过调整后的战略目标计划。

4、战略目标计划应分为长期及短期的，内容应包括企业中长期战略目标、企业组织架构设计、资本结构、市场目标、生产目标、财务及营运回报目标、财务状况改善目标、新产品开发目标、人力资源发展目标等。

5、企业战略规划制定后应交由董事会审议决定，最后应由董事长签字批准。

6、管理层应将经批准以后的企业规划目标传达给员工知

道，让员工与企业一起达成目标。

（二）总体战略规划的控制

年末

管理层综合评价各种内外部因素对现有企业战略规划目标的影响

管理层根据综合评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订

管理层制定新的或经过调整后的战略目标计划

董事会批准

提交董事会审议

中长期总体战略规划目标

经批准的总体战略规划

管理层将规划目标传达到各职能管理部门、控股子公司及全体员工

至2.3

（三）各职能管理部门、控股子公司制定年度综合计划的控制

管理目标：

1、各职能管理部门及子公司的年度综合计划应

与股份公司的总体战略规划目标一致；

2、综合计划应经过充分的讨论以及规定的程序审批。

关键控制点：

1、各职能管理部门及控股子公司的年度综合计划应服务于股份公司总体规划，是制定年度预算计划的基础。

2、年度综合计划应具有可操作性和可考核性。

3、年度综合计划的批准和修改应经过规定的程序审批。

注释：

1、各职能管理部门及各子公司应充分理解股份公司总体战略发展目标，结合总体目标检讨本部门上年度综合计划的执行情况，提出本年度综合计划。

2、年度综合计划包括：

销售、生产、采购、存货、新产品开发、费用、人力资源、固定资产、利润、成本等预计实现目标。

3、年度综合计划报股份公司分管副总经理审核。

4、经股份公司分管副总审核的年度综合计划提交管理层审议。

5、经管理层审议通过的年度综合计划发回各职能管理部门及控股子公司，作为编制年度预算方案的依据。

收到总体规划目标之后

各职能管理部门及控股子公司提出本年度综合计划

需要修改

修改否？

审核后的年度综合计划提交管理层审议

股份公司各分管副总经理审核

不需修改

审议通过的年度综合计划发回编报部门，作为编制年度预算方案的依据

管理目标：

1、公司年度预算方案应经过充分的讨论以及规定的程序审批。

2、经批准的财务预算应严格执行，预算调整应经过批准。

关键控制点：

1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。

2、财务部在各职能管理部门及控股子公司年度预算方案的基础上编制股份公司年度预算方案。

3、年度财务预算的批准和调整应经过规定的程序审批。

注释：

1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。

2、预算计划方案应以公司规定的格式提出，在规定的时间

内完成。

3、各条线年度预算计划方案报股份公司分管副总经理审核。

4、财务部汇总经分管副总审核的各职能管理部门及控股子公司的预算方案，编制出股份公司财务预算草案，经财务总监审核后，提交管理层审议。

5、经管理层审议通过的预算草案由总经理提交董事会及股东大会审议批准。

6、经董事会及股东大会批准后的财务预算发回各职能管理部门及控股子公司，按季、月及部门、控制环节、岗位进行指标分解和控制实施。

7、预算执行单位因市场环境、经营条件、国家法规等变化

需要调整预算时，应提出书面申请，按1、2、3、4程序审核批准。

8、财务部每月编制预算执行情况表，发现问题，提出改进。

措施。

预算执行情况表报财务总监和总经理备查。

（四）年度财务预算的控制

管理层批准的年度综合计划

各职能管理部门及控股子公司提出本年度预算计划方案

各分管副总经理审核

预算计划方案以公司规定的格式提出

未通过

修改否？

财务部汇总预算方案，财务总监审核后，提交管理层审议

需要调整预算时，提出书面申请。

通过

总经理将方案提交董事会及股东大会审议或同意预算调整方案

预算执行单位对批准的预算进行指标分解，控制实施

批准否

不批准批准

财务部编制月度预算执行情况表，报财务总监和总经理

管理目标：

1、公司应分层次制定绩效考核标准。

2、绩效考核应满足企业总体战略发展要求。

关键控制点：

1、公司总体考核体系及考核办法应经总经理签字同意。

2、公司总经理应与各职能管理部门及控股子公司负责人签

订目标考核责任书。

3、每年总经理应根据目标考核标准，综合评定各职能管理

部门及控股子公司的表现并做出奖惩决定。

注释：

1、管理层应根据企业的总体发展规划及年度经营目标订立考核目标。

考核目标应包含可测量的和不可以测量的原素。

例如：

销售指标、利润指标、资金及存货周转率指标、质量及安全生产指标、预算完成指标、重要管理指标等。

2、签订《目标责任书》前，管理层应与各职能管理部门及控股子公司被考核人充分沟通，取得一致意见后，报人力资源部汇总，人力资源总监审核。

3、总经理审阅并同意分解的考核目标后，向相关方正式下达并签订《目标责任书》。

4、管理层应定期（每年一次或两次）根据约定方法和标准考核各职能管理部门及控股子公司责任人的表现，并

在其考核报告上作出综合评定。

5、在综合考评时，管理层应充分听取被考核人的意见并了解其超过或未能达到目标的原因，以消除非主观影响因素。

6、与被考核人沟通考核结果，同时管理层对被考核人将

来的发展目标提出意见。

7、考核完毕，总经理根据被考核人/部门/控股子公司的表现作出奖罚决定。

8、年度考核报告留存人力资源部。

（五）绩效目标考核的控制

管理层根据规定的时间定期组织考核

管理层制定考核目标

管理层与被考核人沟通取得一致意见

管理层充分听取被考核人的意见

达到目标否

人力资源部汇总成文报总经理审批

需

要达到

修

改未达到

与被考核人沟通考核结果，提出将来目标

了解原因并做出分析

修改否

总经理与被考核人签订目标责任书并备案

不需修改

总经理做奖罚决定

提交考核报告

考核报告留存备查

三、会计控制

（一）职位分工

职位

职责

不相容职责

总经理

审批公司财务管理制度及会计流程手册

审批价格政策，批准年度价格调整

批准公司财务报表

制订、修改会计流程手册

制订价格政策

财务总监

审核财务管理制度及会计流程手册

审核公司财务报表

审批凭证订立及审核程序

会同销售部门制定并复核产品销售价格

制订、修改会计流程手册

审批子公司财务报表

财务部经理

制订内部财务管理制度

制订内部会计核算及流程操作手册

制订凭证订立及审核政策

复核财务报表

参与公司产品销售价格的制定

审核、审批会计流程手册

审批凭证订立及审核程序

财务部工作人员

执行财务工作制度及程序

制作、调整及合并财务报表

管理目标：

1、公司的会计制度合法合规，流程受控。

关键控制点：

1、公司制定的一般会计流程应符合国家的会计制度及关于

公司治理的法律法规。

2、管理层应关注国家新颁布的会计制度及相关法律法规对

公司现行制度的影响并及时修订公司的会计制度。

注释：

1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度组织制订或修

订公司财务管理制度及会计流程操作手册。

操作手册应

包括两部分：

⑴职位分工、会计代码、审批权限、凭证

摘要等；⑵详细工作内容，如各样表格及内控程序等。

2、财务总监审核财务管理制度及会计流程操作手册，通过

后提交总经理审批。

3、总经理批准签发财务管理制度及会计流程操作手册，重

要内控制度应提交董事会审议通过。

4、批准后的财务管理制度及会计流程操作手册下发各职能管理部门及控股子公司，财务部组织内部培训及实际运行。

5、相关制度文件存档。

（二）一般会计控制

年初，需要制订或修订公司财务管理制度时

财务部经理组织制订或修订财务管理制度及会计流程操作手册

不同意不批准

总经理审批

财务总监审核

财务管理制度流程操作手册

同意

批准

文件培训执行

文件存档

管理目标：

1、凭证的订立要符合国家的会计制度及公司的财务管理制

度规定。

关键控制点：

1、会计人员应根据国家及公司规定的会计制度制订凭证。

2、帐户登记及时，当天帐当天记。

3、凭证订立之前要审核原始凭证。

4、凭证制作后要经过财务部经理审核才能记帐。

注释：

1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度和公司财务管理

制度组织制订或修订凭证订立政策，报财务总监审批。

2、财务总监审核批准凭证订立政策。

3、批准后的凭证订立政策发回给财务部进行培训及实际执

行。

4、财务人员收到原始单据后，应首先审核其真实性、金额准

确性及程序符合性。

5、财务人员依据审核后的原始单据制作会计凭证。

6、依据审批权限表的规定，交相关人员复核凭证或审批签字。

7、财务入账。

（三）凭证订立及审批的控制

年初，需要制订或修订公司财务凭证订立政策时

财务部经理组织制订或修订财务凭证订立政策

不批准

财务总监审批

凭证订立政策

单据退回

批准

文件培训执行

不合格

审核真实性准确性符合性

财务收到原始单据

合格

财务制作凭证

财务入账