工程项目管理在中国.docx
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工程项目管理在中国
工程项目管理在中国的持续改进
本课题的研究目的是研究工程项目管理如何在中国持续改进。
本文研究的课题主要从工程项目管理的基本概念入手,针对在西方已经趋于成熟的工程项目管理在中国市场的运用并需要在诸多方面进行持续改进，其中针对战略管理、团队建设、客户管理和客户满意度等多方面来进行分析并给出可持续改进的建议，希望在未来的中国建筑市场，工程项目管理能够持续地改进、发展和提高，最终找到一个既有工程项目管理理念，又有结合中国的实践的完善的工程项目管理方法和体系。
关键词：
工程项目管理、持续改进、中国实践
目 录
1.4代表业主的工程项目管理目前在中国的状况………………………7
第二节工程项目管理的概述………………………………………………..9
2.1工程项目管理的概述…………………………………………………9
2.2工程项目管理与一般生产管理的区别…………………..…………10
2.3业主对工程项目管理的概述……………………………….………11
第三节工程项目管理在中国的持续改进-战略管理……………………14
3.1业主的战略目标……………………………………………………14
3.2业主的内部团队……………………………………………….....15
3.3业主的项目管理目标……………………………………………....19
第四节工程项目管理在中国的持续改进-团队建设……………………23
4.1对项目团队成员的选择…………………………………………….23
4.2对项目团队的建设……………………………………………….....26
第五节工程项目管理在中国的持续改进-客户满意度…………………34
5.1客户满意度方面……………………………………………………34
5.2利用客户关系管理来提高客户满意度…………………………….36
第六节工程项目管理在中国的持续改进-政府的管理………………….38
6.1政府对工程建设项目管理的意义…………………………………38
6.2政府对工程建设项目管理的内容及特点…………………………39
6.3政府对工程建设项目管路的改进方面……………………………40
结论与建议……………………………………………….…………………..38
参考文献………………………………………………………………………39
第一节：
论文课题的提出
1.1问题的提出
项目管理作为一门科学和特定的管理方法最早出现于美国，它是伴随着实施和管理大型项目的需要而产生的，当然也有另外的一种说法，就是工程项目管理作为西方管理学中的分支部分长期以来在西方的经济社会广泛应用，当时，大型的建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目的出现，使人们认识到，必须加强项目管理，引进科学的管理思想、理论和方法，于是，项目管理作为一门科学而出现。
而随着中国近些年来的经济高速增长，大量的外商投资项目的工程项目管理渐渐在中国开始运用，相对中国以前的计划经济模式下的工程管理受到了诸多的挑战和影响，本文将对工程项目管理尤其是代表业主方管理如何在中国持续改进进行研究。
1.2工程项目管理在中国的发展
中国是文明古国，工程建设的实践活动源远流长，至今已经有两千多年的历史，我们许多伟大的工程，如都江堰水利工程、万里长城、北京明清故宫等等都是世界闻名的工程，其中有许多应用了科学的思想和组织方法，反映了我国古代工程建设项目管理思想。
新中国成立以来，随着我们国家经济发展的需要，建设事业得到了迅猛的发展，许多大规模的工程建设项目管理实践活动都取得了成功，如南京长江大桥、葛洲坝水利工程以及上海宝钢工程等等。
然而，我们国家长期以来的工程建设项目管理实践活动并没有系统地上升为工程建设项目管理理论和科学，相反，在计划经济管理体制的影响下，项目管理的重要性和科学性被忽视，尤其是上世纪五十年代到八十年代，那个时候我们的经济和政治运行体系都沿用了前苏联的模式，许多做法违背了经济规律和科学原理，如违背了项目建设的基本程序、不按照合同进行管理、忽视项目协调的重要性等等。
随着上世纪八十年代初,我国开始接触工程建设项目管理方法，其中管理的理论分别从前西德和日本引进，之后随着，我们的改革开放其他的发达国家的先进理论也进入了我国，经过近20年来的实践，工程建设项目管理在工程建设中的地位和作用已经得到了共识，但是作为一个一门科学，随着经济建设的发展还将不断的完善，作为一种管理组织模式，将慢慢的发展并应用推广。
1.3业主工程项目管理的出现
从业主的角度所进行的工程建设项目管理最早出现在英国和美国等国家，以前，代表业主的工程建设项目管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人士在自己的专业工作之外同时完成。
但是，随着工程建设项目规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行的全方位综合管理的要求越来越高，一些建筑学或结构方面的专业人员已不能有效的管理、协调工程建设中的计划、设计、建造等全过程，因此有必要建立一个对建设全过程进行有效管理的新的专业和职业。
在这种情况下，代表业主的工程建设项目管理在英美等国家于20世纪70年代出现。
在1988年英国皇家特许建造学会出版的《工程建设项目管理》一书中，代表业主的工程建设项目管理被定义：
“对一个建设工程项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，即确保项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。
”代表业主的项目管理出现以后很快被一些业主所采用，它的蓬勃发展在英国引起了巨大的反响。
著名的“菜升“报告提到通过代表业主的工程建设项目管理，可以更好地改进整个工程建设项目的管理，从而更好地确保业主的利益。
在英国土木工程师学会出版的新工程合同中，特别将设计与管理职能分开了，即设计师负责设计，而代表业主的工程建设项目管理人员负责整个项目包括设计、建造在内的全过程管理。
在英国出版的《建筑生产反思》一书中，代表业主的工程建设项目管理人员被认为是整个工程建设项目的领导者。
在当今国际建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受到重视和迅速发展的领域。
1.4代表业主的工程项目管理目前在中国的状况
1988年中国建筑业主管部门开始推行建筑监理制度，比起过去计划经济条件下的建设工程项目指挥部（筹建部）来说，显然，监理制度的引入为工程建设项目的管理注入了活力，20多年来，监理制度在中国市场的发展慢慢变成了仅仅是一个咨询服务，而没有起到代表业主管理的效果，随着1995年后，大量的外商投资项目进入中国，许多代表业主管理的国外的管理公司渐渐地开始主导这类项目的管理，而在本土化的过程中，也碰到了形形色色的问题，不管怎么说，目前代表业主进行项目管理的潮流已经是不可替代，本文也是通过论述，对该种管理在中国的持续改进进行分析及研究。
第二节工程建设项目管理的概述
2.1工程建设项目管理的概念
工程建设项目管理是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。
类似地，根据工程项目管理主体、管理对象、管理范围的不同，同样有工程设计项目管理、工程承包项目管理和工程监理项目管理等等。
而它们与工程建设项目管理的区别在与管理的主体、管理的对象和管理的范围不同。
它们各自强调在自身所涉及的工程项目对象从开始到结束区间所进行的管理，主要区别如表2-1：
表2-1不同类型工程项目管理的主要区别
名称
管理主体
管理对象
管理范围
工程项目管理
业主
工程项目
从项目构思、策划、实施、使用直到终止的全过程
工程建设项目
业主
工程建设项目
涉及从项目构思、策划、实施到项目建成交付使用为止
工程承包项目管理
承包单位
工程承包项目
承包商所从事的工作范围（重点在施工阶段）
工程设计项目管理
设计单位
工程设计项目
主要是设计阶段、但其范围也随着业主要求而变化（主要在设计阶段）
工程监理项目管理
监理（咨询）单位
工程监理项目
业主要求的监理工作范围（可涉及的整个过程）
2.2工程建设项目管理与一般生产管理的区别
一个工程建设项目可能需要花数年的时间才能完成，即使对那些建设周期比较短的工程建设项目，也需要在项目开始之前进行大量的计划工作，以确保该项目实施阶段能正常进行，而对于那些建设周期比较长的项目，其他一些问题又会产生，例如可能产生的项目的变更尤其是设计方面的，甚至可能由于经济或政治方面的影响而使项目在建成前受阻。
例如在某国家曾有一个大型供水项目，计划建成后主要用于本地区钢铁工业供水。
然而，在该项目完成前，该地区的钢铁工业企业全部关闭，这个例子说明由于工程建设项目的建设周期长，容易给项目带来一些意想不到的困难。
这些例子还说明，对工程建设项目的管理和对制造业（如工厂产品）生产管理是有区别的。
正式因为两者存在区别而导致项目管理学科的产生。
表2-2所示两者的区别。
表2-2工程建设项目管理与一般生产管理的区别
工程建设项目管理
一般生产管理
产品的一次性
产品的大批量重复生产
事先计划性强
计划无终点
产品固定、生产流动
产品流动、生产固定
生产状态变化大
生产状态不变
生产变化频繁
生产不易产生变化
资源不定
资源固定
注重往前看（关心将要做什么）
注重往后看（关心已经做了什么）
流动的生产班组
静态的生产班组
对预测的不确定性高
未来变化小
体现客观的成果
体现成果的水平
2.3业主对工程建设项目的管理概述
工程建设项目的各参与方都要对项目的实施进行管理，但与业主不同的实，其他参与各方仅仅负责对与业主所签订合同的本身任务的履行过程实施管理。
而业主则要与不同的参与方分别签订相应的经济合同，要负责从可行性研究开始，直到工程竣工交付使用的全过程管理，是整个工程建设项目管理的中心。
因此，必须运用系统工程的观念、理论方法进行管理。
为了保证管理目标的实现，业主对工程建设项目的管理应当包括以下职能：
∙-决策职能。
由于工程项目的建设过程是一个系统工程，因此，每一建设阶段的启动都要依靠决策。
∙-计划职能。
围绕工程项目建设的全过程、总目标，将实施过程的全部活动都纳入计划轨道，用动态的计划系统协调与控制整个建设项目，保证建设活动协调有序地实现预期目标。
∙组织职能。
业主的组织职能既包括在内部建立工程建设项目管理的组织机构，又包括在外部选择可靠的设计单位与承包单位，实施工程建设项目不同阶段、不同内容的建设任务。
∙协调职能。
由于工程建设项目实施的各个阶段在相关的层次、相关的部门之间存在大量的结合部分，构成了复杂的关系和矛盾，应当通过协调职能进行沟通，排除不必要的干扰，确保系统的正常运行。
∙控制职能。
工程建设项目主要目标是以控制职能为主要手段，不断地通过决策、计划、协调、信息反馈等手段，采用科学的管理方法确保目标的实现。
目标有总体目标，也有分项目标，各分项目标组成一个体系。
因此，对目标的控制也必须是系统的、连续的、业主对工程建设项目管理的主要任务就是要对投资、进度和质量进行控制。
从业主的角度来看，一个拟建工程项目主要有几个阶段：
前期概念阶段、前期可行性研究及策划阶段、施工前准备阶段、施工阶段、调试（试车）阶段，完工移交业主占用阶段等等，这些阶段构成了一个项目的生命周期。
当然项目的生命周期在实际操作中并不是固定一尘不变的，根据工程的实际情况、工程规模大小和时间上的紧迫性，一些阶段可能会重复，而另外一些可能会平行或是搭接进行。
第三节工程建设项目管理在中国的持续改进-战略管理方面
3.1业主的项目战略目标
通常来说，投资项目比较复杂，项目业主或管理者需要突出其管理能力，协调众多具备不同技能的人员，确保在商定的时间、费用和必须功能要求下完成项目。
在中国目前的工程建设项目实施的过程中，往往中国的业主很容易忽视战略目标的制定或者说是往往在战略目标设定阶段过于简化。
尤其是在概念阶段的过于简化和未确定的目标会给将来项目的实施带来诸多的困难和影响。
因此，我认为，在建设与开发项目的概念阶段，中国的业主需要从战略的高度和角度来决定如何使潜在的项目以最佳的方式满足设定的要求。
在对建设需求进行评估时，需要确定以下关键性问题:
-为什么需要该项目？
从战略的角度会为业主带来怎样的意义？
-如何才能最好的满足要求（比如是新建、改造还是扩建现有建筑等等）
-项目完成的预期收益是什么？
-投资或资金的来源渠道是什么？
-在该阶段能够预见到的哪些风险？
业主在概念阶段的战略目标是就拟建的项目进行决策，在决策之前，业主应当准备一份商业方案（或者说是资金使用方案），其中应包括对业务的情况、组织、现有设施以及未来需求的详尽分析等等。
经验丰富的业主就需要咨询有关专业人士，因而许多项目经理在这个阶段就开始发挥作用了。
项目建议书的拟定主要是用来确认项目所需要满足的特定要求和目标。
业主的目标是最终获得能够完全满足这一特定要求、具有完备功能的物业，应当注意不要将业主的目标与根据业主需求所指定的项目目标相混淆。
此阶段可行的商业方案应当：
∙由需求驱动
∙基于可靠的信息和合理的预测
∙包含合理的步骤
∙考虑到相关风险
∙具备机动性
∙资源价值的最大化利用
比对一些有代表性的项目，可以看出国外业主在投资战略决策时的差异。
某国际著名体育用品公司在中国拟建一座全新的物流配送中心，在战略目标制订的概念阶段，他们就提出了很清晰地愿景：
期望用一个完全全新的绿色环保建筑来为其在中国事业的发展提供物流配送中心，为其客户和供应商提供一个全新理念的自动化立体管理的配送中心。
为了完善其商业计划，该公司先后派出项目团队人员针对目前其在全球其他国家的物流仓库进行了深入地调查和摸底，并且和世界上知名的物流设备提供商先期讨论和整合出一套工艺系统方案，针对绿色建筑这一全新概念，他们先后咨询了美国环境环保评估机构以及中国国内的行业规范制定者，在真个概念过程中充分了解了达到绿色建筑认证的各项指标已经结合将来的使用所提出了有环保理念的潜在做法，比如利用雨水收集系统回收雨水进行冲洗和浇灌，利用全新风的通风系统为整个建筑提供新鲜空气，利用太阳能和风能为整个建筑和厂区提供电力和照明等等，当然，很重要的一点就是所有潜在的实施做法都跟随着一套投资和收本回收的投资分析，在整个概念阶段，业主不断的在寻求成本和愿景目标的平衡点。
该公司在概念阶段投入了各方面的力量并花费了将近一年的时间制定战略目标，而整个的建设周期不过三年，可以说“工欲善其事，必先利其器”，也可以说这是“磨刀不误砍柴工”。
某国际著名的光线光缆制造企业在2007年计划扩建一个生产项目，由于时间紧迫而且业主没有非常重视概念阶段的战略目标的设定，对于该扩建项目的目标和需求没有深入的进行研究和仔细的考量，匆忙的上马项目，在整个的建设过程中持续地混乱，原定一年半的建设周期最后用了二年的时间，项目的实施过程矛盾非常多，而在项目完工投产运行后仍然问题不断。
因此，我们可以看出在战略目标制定这一环节，中国的业主应该有一个渐进巩固的过程，巩固战略目标为工程建设项目重中之重的概念，并且在这个阶段加强力量，将计划制定详细和周密，为将来的工程建设项目的实施打下良好的基础。
从下表也可以看出，在前期的概念阶段投入的资金是相对整个项目而言是最少的，同时它是大大降低项目风险的一个最重要的阶段。
表3-2项目支出和风险的关系
3.2业主的内部团队
在战略目标设定的概念阶段，业主内部团队的建立是非常重要的，在这一方面，持续改进的中国业主必须看到，也必须了解到团队成员的组成和详细分工。
业主内部团队通常包括：
投资决策人：
这通常是由高层管理者及董事会组成的共同体，他们审查潜在的项目并监督其进展。
但是，他们很少直接参与项目的实施过程。
项目负责人：
通常是业主组织内的一名高层管理人员，负责项目进程及变更关键性决策。
项目负责人需要具备充当业主角色的领导和管理才能，有权做日常决策并进行重大决策的人员保持联系。
业主顾问：
项目负责人可以指定一名独立的业主顾问（也可以称为建设顾问或项目顾问），他将在需要的时候，在建设的必要性已经采购方式的决策中提供专业的建议。
如果业主内部不具备所需要的能力，则应当委托一名业主顾问。
业主顾问应当了解业主的目标和需求，但除了向业主提供专业建议之外，他在项目中不应该有其他既得利益。
他、她不能够参与其他团队而代替直接向业主提供建议的职责。
业主需求独立建议的其他可能领域包括：
财务、税收与法律、市场、城镇规划、工料测量、投融资等等。
业主顾问可在如下方面提供支持：
∙商业方案的开发
∙投资方案
∙明确项目需求
∙确定满足需求的项目类型
∙形成并评价方案
∙风险评估
∙提供可选择发包方式的建议
∙选择并任命项目团队
∙监测并控制项目实施情况。
项目经理，一个项目的成功依赖于良好的项目管理质量，因此业主管理下的项目经理占有特殊的地位，同时，考虑到项目的复杂性和较长的周期性，一般需要在概念阶段就需要任命项目经理了，项目经理可以是来自不同背景的人员，但是应当具备从概念阶段到完工过程的项目各个方面的必要的管理能力，该角色可能由业主机构内的一名成员担任，也可能是外部委托。
项目经理在工作中既代表业主的利益，也同时为业主服务，其职责包括：
以合理的收费向业主提供独立的服务，对各个不同专业和有关技术进行选择、协调、整合管理，使项目满足业主的目标，即满足从项目概念直至项目完成各个阶段的要求。
项目经理的核心职责是激励、控制、协调和保持所有项目团队成员的士气。
这种领导职能本质上是对“人的管理“，这方面的重要性是不言而喻的，因为该方面的缺陷即使是对其他所有项目管理工具和技能再熟悉也无法得以弥补的。
3.3业主的项目管理目标
工程建设项目管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目使其实现预定的质量（功能）。
因此，工程建设项目管理基本目标体系最重要的三个方面：
即质量（功能）目标、工期目标和费用目标，他们共同构成工程建设项目管理的目标体系。
表3-2三大目标之间的内在关系图
质量、时间、费用之间存在着密切的内在联系，在任何一个工程建设项目中，必然存在着三个目标之间的平衡，这可以用三角形里的某一点来表示（如A点），但它不表示三个目标的重要性程度的变化。
这样一来，就可以用上图所示的三角形内标出的点来解释三大目标之间的关系：
Q点表示质量是最重要的；
T点表示时间是最重要的；
C点表示费用是最重要的；
A点表示三个目标的重要性相同；
B点表示重点考虑时间和质量，而费用考虑得较少；
E点表示重点考虑费用和质量，而时间考虑得较少；
D点表示重要考虑时间和费用，而质量考虑得较少；
在工程的实践中，大多数工程建设项目对三大目标的重要性程度的考虑往往是在A点附近，因为对于一个要求实现标准的项目，费用必然应该是经济的和可以接受的，而项目的实施很少要求是长时间的。
一些特殊的建设项目可能会提出不同于一般的要求。
如何处理好质量、工期和费用之间的关系常常是一个棘手的问题，同时也是体现工程建设项目管理水平的一个重要方面。
在实践中，许多中国的业主往往缺乏对这方面的认识，总是希望用最小的资金投入下以最快的速度建成并获得最高的质量。
显然这是难以做到的，因为三个目标之间不可能同时达到最优化。
例如某个项目确实希望在最早可能的时间内完成，那么该项目可能采用每天24小时工作制，并且投入更多的人力、设备以确保工作能连续工作，这样，尽管该项目可以按业主要求的时间完成，但必须增加由于劳动力和设备的增加所产生的额外费用。
在近年来，我们所遇到的很多中国业主都很提出这样的问题，而他们认为三个目标的最优化不是问题，而是没有找到解决办法而已。
但是我要说的是，其实很到中国业主希望三个目标的最优化问题还是在与他们对工程的战略目标设定不是很清晰而导致的。
例如我们曾经的一个美国客户，他们是世界上著名的化工企业，在广东地区他们准备投资一个化工项目，由于前期项目的战略目标很明确，就是能够在短时间内建成一个可为他们客户提供的加工基地，所以对于项目管理的目标他们就非常明确，即以工程时间目标为重点，而费用和质量考虑得相对较少，因为该项目投产后，他们产品的销售可以在两个月内就可以回收项目整个的投资成本，所以说他们不追求三个管理目标的最优化而直接选用一个重点目标。
还有一个例子，我们曾经的一个合资企业客户，在没有明确他们项目战略目标的同时，一味的去强调管理目标的三个最优，结果在项目的实施过程中，每一个目标都很难达到预期的结果，最后在项目投产的时候才发现，即便是拥有五星级酒店的装修质量标准，对于一个生产性质的工厂来说的确是过于奢华，而为此而产生的额外费用和时间恰恰是业主需要考虑得重点。
第四节工程建设项目管理在中国的持续改进-项目团队建设
4.1对项目团队成员的选择
对于建设项目管理来说，常常需要根据项目特征采用不同的管理方式和系统，但是无论采取何种方式，最主要的是对人的管理。
而且要从项目的一开始就需要抓起这项工作，建立各个参与者之间的共同目标。
在项目管理的实践中，尽管要随情况变化而采用不同的管理方式和系统，但最主要的是对人的管理，尽管研究新技术以保持技术领先地位并获得竞争优势是非常重要的，但是各家公司最终都将拥有类似的技术，因此，人力资源方面的差异会最终形成竞争优势。
这就像计算机系统的水平取决于其设计者和使用者的能力一样。
人员始终是建筑行业中最重要的资源。
要在人员组织、激励和协商上取得成功，需要一些特殊的技能，尽管某些人在这方面比其他人更有天赋，但只要通过恰当的教育和培训，任何人都可以提高在这方面的能力。
对于团队成员的组织和选择，项目经理需要考虑下面的因素：
∙这个人能做什么：
其所具备的技术、能力
∙这个人能完成什么：
其工作成果、工作表现
∙这个人的行为如何：
其个性、态度、智力水平
∙这个人知道什么：
其所具备的知识及经验
在项目实施过程中，项目经理需要运用的技能包括：
∙沟通：
能够使用各种沟通技能，这是最重要的
∙组织：
运用系统化的良好的管理技术
∙计划：
依靠准确的预测和规划
∙协调：
通过交流、默契和理解
∙控制：
依靠监督和反馈技术
∙领导：
通过以身作则
∙授权：
以信任为基础
∙协商：
以理服人
∙激励：
通过适当的奖惩措施
∙判断：
通过经验和知识
项目经理应致力于建立一种能使业主和所有团队成员把个人目标与项目目标统一起来的环境。
在项目的实施过程中的不同阶段，有不同的内部资源调整和选择。
结合国外的先进的管理，项目团队的组成概念有内向外不断的扩大，由原来狭隘地理解为单纯的业主项目团队为核心，向外延伸到与项目相结合的所有外部资源，如咨询方、设计方、承包商、供应商、乃至到政府部门等等。
在确定项目团队配置有关资源时，需要考虑采用不同的方法，在选择人员过程中，业主管理中需要加强考虑以下因素：
项目团队应对实现项目目标作出承诺，项目目标应是清晰地和可衡量的。
具备团队精神，包括分享完成目标的奖励。
对项目实施过程中看了能出现的问题，应争取提出一个双赢和共赢的解决方案，比对过去在中国的建筑业管理中，更多的让承包商出于弱势地位是一种不科学及不具备团队精神的策略，所以这需要在核心理念和价值观念上提高。
项目团队的成员应能够提供令人满意的证明其能力的证据，诸如：
合理的进度计划、财务计划和具备充足的资源，以表明他们对实现项目目标能发挥最大作用。
在选择项目团队各个成员时，应特别关注以下内容：
∙相关的工作经验
∙技
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