中外酒店财务管理比较研究.docx

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中外酒店财务管理比较研究

中外酒店财务管理比较研究

随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。

酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高、依据笔者在国内国际酒店工作多年的经验，由于历史的和现实的原因。

感到中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力。

故予以比较，以期促使国内酒店同行树立信念看到不足，这一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。

中外酒店财务管理的比较分析

1、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较

1925—1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”（TheUniformSystemofAccountsforHotel）。

此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。

1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。

到目前为止，已经出版了第9版（详见Uniformsystemofaccountsforthelodgingindustry）这套制度经过细心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大小、档次凹凸，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。

在这本“圣经”中，除了具体规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的具体信息，规定了各部门费用的具体分摊方法。

关于酒店预算的编制和预估分析都有统一标准的内容和格式。

特殊是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理睬计的共同需要，非常实用。

中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不非常明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此具体的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。

详细表现就是：

中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够具体，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。

酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。

因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。

使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。

2、利润表的比较

会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：

第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。

阶段表示各营业部门的营业利润（OPREATINGPROFIT）。

报告了各个主要创收部门的年收入．也就是收入、成本、薪金福利费、其他（直接）费用、最终剩下的就是部门的盈利，也即各部门主管的成果。

可据此考核推断部门主管的任务完成状况及经营管理能力。

阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润—营业毛利（GOP）。

由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：

行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及修理能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。

将各部门盈余合计减去共同开支后所得的盈余、就是向投资者所交待的金额通常称为GOP（GrossOperatingProfit）．即营业毛利。

一般地．如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。

阶段称为投资者盈余——净利润。

这一阶段包括贷款利息和固定资产费用（如折旧，财产保险费用等）。

它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。

从营业毛利（GOP）扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润（NETPROFIT）．

3、预算掌握在国内外酒店运用的比较

经营采用预算掌握管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为推断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和掌握开支，业绩考核供应了标准。

国内管理的酒店也做计划．但计划做的很粗，只不过是在年底依据上级下达的客房出租率、利润指标。

费用水平，也许一算。

并且接受计划指标的大多是讨价还债，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式、到年底多是超额完成任务。

预算没有掌握作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过专心考察分析，认真周密核算，使之切实可行做出来的。

酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行状况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便准时发觉问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥掌握作用。

各餐厅或营业部门都很关心预算。

每天主管都要主动查阅预算执行状况的报表。

完成预算是部门经理的职责，不存在嘉奖的问题，假如完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应当不应当走人的问题。

4、财务管理组织机构设置的比较

与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机械设置多了以下部门或职位：

1）成本掌握部及成本掌握经理。

成本掌握经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本掌握，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，都起到打算性的作用。

成本掌握经理又管辖食品掌握员、饮料烟酒掌握员、物料用品掌握员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，非常有利于酒店成本的掌握。

掌握部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。

按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必需有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又非常繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的全部原料、辅助配料的重量、单价都必需一一核算并记录在案。

这项工作就是由成本掌握部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。

形成菜单资料库，成本掌握门要据此进行成本核算和掌握，发觉有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。

有了成本掌握部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。

试想一下假如没有成本掌握，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。

2）选购部与仓库直属财务部。

选购部与仓库直属财务部有其优点：

1、有利于酒店选购成本的掌握。

酒店选购价格如何确定直接影响成本的水平。

国际酒店内对选购成本确定一般是由选购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“选购申请单”一定要充分调查，实行贷比三家，最终由财务总监打算，对食品原料货物的选购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本掌握部、选购部共同派员进行市场调查，依据调查结果扣除一定的批零差价，最终确定选购价。

选购价格不会由选购部门和供应商说了算。

2、有利于调控成本率。

餐饮部成本率凹凸如何变化与选购部进货价关系亲密，假如发生餐饮成本率异常，财务部门就可以马上采取行动，降低选购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。

3、选购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、准时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，相互扯皮状况的发生。

3）设置专职的日审与夜审。

与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店非常重要的工作，为了保证收入精确准时，国际酒店特地设置了日间核数员（曰审）和夜间核数员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。

由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的准时回收。

餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人把握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的精确无误。

夜班审核专特地在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理，比国内酒店提前知道收入的状况。

经过夜审、日审工作，保证收入的准时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，非常科学。

一位不熟识业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部掌握制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管（主管一般不直接与客人接触收款业务，除非集体合谋）收入不入帐问题的产生。

5、现金流量管理的比较

酒店对现金流量的掌握与管理非常重视，“现金是金”的理念，深入人心。

内部掌握程序严谨又非常清楚。

财务部对库存现金（含银行存款）要求必需每日盘点，并向财务经理提交《每日现金流量表》。

现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。

按规定每月财务部必需按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款状况。

以保证现金按规定计划流淌，确保酒店的正常运营。

对酒店现金的支付程序也非常严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。

缺一项签章现金都不能支付出去。

各行政与营业部门均无权对外直接选购物品，都必需通过“选购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由选购部集中办理选购业务，经财务部的验货。

业务使用部门收货后，此笔选购费用方可支出。

国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但究竟线条较粗，更不可能做到每天盘点，每天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派选购或者本部门员工购买。

而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。

虽然，集中选购具有降低成本的优势，选购部也可发挥专业选购的能力。

6、长期与短期行为的差异比较

国内酒店有很多营业部门，是承包经营方式进行管理的，这是为了打破吃了多年的大锅饭，而采用划小核算单位、以部门为单位的承包方法。

以期在激烈的市场竞争中激发职工的主观能动性和积极性，提高企业经济效益。

但这种现象在国际酒店里，除了借用专业资源外包工作即个别工程项目由专业承包公司宋完成外，肯定不会存在。

每一个国际酒店都有其固定的市场定位和长远的战略规划和发展计划，没有从硬件到软件的满意顾客需求的整体产品，要在市场上、经营上、管理上取胜是少有可能的。

国内酒店划小核算单位，搞个人经营承包的结果就是丢失了整体形象和长选规划。

总经理大部分的时间都劳碌于协调部门之间的矛盾，权力不如承包人、酒店只能做一年算一年，只能“富了和尚了鞠了躬”。

7、财务管理手段现代化水平的差异比较

越来越多的国际酒店采用了现代化通讯工具，电脑早已代替了手工记账，酒店内部形成局域网，集团内部甚至全球联网。

达到了通过使用电脑面实现管理现代化的目的。

国际酒店大多采用酒集团内部统一的软件系统，如全球销售预订系统、系统内统一预算系统、前台收银系统、统一账务报表处理系统等，而且这些系统都是相互联网，相互交换数据，保证了数据取得的准时性及精确性。

而国内很多酒店的财务系统大多互不联网，而且手工操作成分极大，效率低，花时间，精确度不够。

电脑使用能力远处在较低水平上。

使用廉价应用软件系统的兼容性、系统性、软件数据共享性较差，问题较多。

8、财务总监定位的比较

国内酒店，签字权利是“一支笔”，即总经理，任何费用的开支得到总经理的签字即可生效，财务经理一看总经理签字即不发表意见，随之即可报销付款。

银行留存印鉴即总经理的签章和财务专用章，而这两个章都由财务部出纳保管，不在规定持有人手里，由总经理亲自管理亲自盖印的几乎没有，这种状况之下，总经理对于实际的资金流向是不可能清晰把握的。

国际酒店财务管理模式在财务掌握上，采用的是“两支笔”。

一支是总经理、另一支是财务总监。

两人同时签字方可生效，必需亲自签字，而不是出纳或会计代劳。

财务总监的费用由总经理签批，再报上级财务总监复批；总经理的费用由财