人力资源部年终报告.docx
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人力资源部年终报告
人力资源管理实验报告
标题：
人力资源部VS部门经理
人力资源管理者在企业的地位取决于CEO对人力资源部门的定位、其他部门经理对其工作的配合程度和员工对其的认可度。
仅仅获得CEO的支持是不够的，成功的人力资源管理者必须在企业里与部门经理建立起亲密的伙伴关系。
有效的人力资源管理，有赖于部门经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合，正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。
那么，HR管理者JACK如何取得部门经理的支持呢？
一、走出去
首先，HR必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。
从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。
企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。
不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。
人力资源部门要主动了解企业的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。
JACK认为一个做人力资源的素质是，能够非常敏感地看公司的业务在哪一些方面。
“人力资源经理一定要和业务部门结合得很好。
一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己可以从人力资源方面提供一些idea，一些方法，配合业务部门将生意做得更好。
”
JACK说：
“我们的人力资源部有一个总的方向，将人力资源的方向告诉各级经理人，给他们如何配备业务人员架构的建议。
在北电每一个业务都有一个HR的同事跟着他们走，对他们的业务和员工特别了解，经常参加他们的会议，建议他们怎么组织人员，甚至包括员工薪金和发展提供建议。
”
在广州奥德赛电子通讯有限公司，HR不仅要参加业务会议，还深入到客户中去，JACK认为HR不了解公司业务，不了解客户，就不会知道公司需要什么人，需要建立一个怎样的公司文化，HR成为战略伙伴就是一纸空谈。
她讲述了一个自己与业务部门“合作及建立信任”的例子，“广州奥德赛电子通讯有限公司的产品在中国的业务相当不错，但在全球市场的实践不象预计的那么好，全球市场有它的特殊性，例如消费水平、客户的需求等等，于是公司决定改变战略，战略改变后，人员的配置、安排、组织架构上面也需要做相应的调整，那么如何调整？
JACK与总经理做过许多次的交流，从他那里了解了业务的发展方向，帮助他们设计人员的配置和框架，现在公司也正是按照双方商量的结果在调整，他认为这样的关系就是一种合作的伙伴。
二、请进来
JACK说：
要取得业务部门的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系。
事实上，人力资源管理是整个企业管理层的共同的工作，每位部门经理都必须直面人员的管理问题，可以说，任何一个成功的职业经理，首先都必须是成功的HR经理。
多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实施，都需要由部门经理与HR部门共同完成，甚至是HR委托或授权给部门经理独立完成。
事实上，HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。
HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。
同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。
通过培训与授权，让中层经理参与到HR管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。
所以，HR部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解HR。
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。
有一种叫做“非人力资源经理的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解HR的功能，也有益于沟通。
JACK说：
“我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理人的基础素质和管理员工的素质。
比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该掌握的素质，这实际上要求把HR的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。
”
原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。
对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。
如果将人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而部门经理是执行游戏规则的人。
双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。
三、与部门经理建立亲密的伙伴关系
有人的地方就有“阶级斗争”，HR必须面对这个事实。
做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于ＨＲ从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，HR经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。
JACK认为，事实上，一些HR得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是HR自己造成的。
比如一些HR经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“HR部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对HR部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。
而如果HR部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。
广州奥德赛电子通讯有限公司新成立了一个手机事业部，招聘了很多促销员，按照公司招聘的流程，员工需要先办理入职手续，然后再上班。
但是由于手机事业部初创期事务特别多，没有给促销员办理入职手续就直接让他们上班了，事后才来补办。
如果按照常规，这样的情况是不被允许的，但明基的HR部门基于解决问题的角度，还是给这批新员工补办了入职手续，同时也对手机事业部进行了入职程序规范的培训，对责任人给予相应的教导、处分，避免下次再出现同样的情况。
这样处理，既解决了问题，又兼顾了原则，业务部门也心服口服。
也就是说，作为HR部门，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部门经理在人事管理工作中出现的问题，要积极地进行沟通和讨论，促使问题解决。
另外有一些HR却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部门的眼色小心行事，仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙。
这些HR往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合。
HR经理需要明白，自己不是在教业务部门如何决策，而是为他们做出决策提供一定的帮助。
应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是HR的最大本事。
如果研发中心经理根据计划想在下月度招聘几个系统工程师。
还没有等研发经理来找，HR经理主动与研发经理联系：
“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备？
……”这种情况下，你不用去启蒙、也用不着“哀求”，业务部门自己就会把你当作宝贝来看待了，因为你能替他们解决实实在在的问题。
学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。
而一旦在一个业务部门取得胜利，HR就应当把这个部门当作自己的据点，和该部门经理建立亲密的伙伴关系，不断巩固扩大成果。
要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部门也来通过HR提升工作业绩。
这样，一个接一个，最终同整个公司绝大部分的业务部门经理建立起亲密的伙伴关系。
当你真正要和个别业务部门发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的亲密伙伴了，你一定会所向披靡。
如果不能建立起这种亲密伙伴关系，和很多业务部门都处于对立状态，那就表明HR自身出了问题。
必须明白，HR本质上是为业务部门服务的，如果服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了问题。
HR是全局性的工作，并不仅仅是HR一个部门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，所有的部门主管的职能中都要有HR职能，ＨＲ工作只有全局性的动员参与，才有意义；另外，ＨＲ工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部门的配合，ＨＲ部门存在的价值也就不大了。
所以，HR要动用一切资源，将业务经理纳入“HR共同体”。
问题：
请从广州奥德赛电子通讯有限公司JACK的做法思考人力资源部门员工的角色，及其作用。
另外为了更好的展开工作我们应该怎样做？
我的分析：
角色;业务专家，培训者，服务者，协调者
作用;1.配合其他部门的工作，并对其部门发挥更有效和前瞻性的作用
2.为业务部门作出决策提供一定的帮组
3.从人力资源方面提供一些IDEA，一些方法，配合业务部门把生意做的更好
怎么做：
1.主动了解公司的业务，可以对组织组织中的人提供实质的建议
2.深入到客户中心去
3.引导部门经理了解HR
4.将人力资源部的方向告诉各级经理人，给他们如何配备雨雾人员结构的建议
标题：
什么样的软件工程师最合适
2002年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。
总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。
广州奥德赛电子通讯有限公司也不例外，从10月份就开始行动了。
人力资源部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。
那么，如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？
技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，人才发展不理想往往不是因为技术背景不行，更多的原因是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。
在这样的背景下，广州奥德赛电子通讯有限公司决定加重“综合素质”测评工作的分量。
经过仔细研究设计，整体测评工作安排如下：
第一步，通过工作分析确定测评的重点维度。
这一步至关重要，甚至比测评过程本身还重要。
这次招聘总的来说是针对一类职位：
软件工程师。
人力资源部进行了深入的工作分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。
通过访谈，最后得出了需要评价的三个主要维度：
学习能力、创新能力、合作能力。
IT业许多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此，需要具备很强的学习能力。
企业间竞争越来越激烈，能够不断开发出适合市场需求的新产品核心的服务，才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。
另外，企业做软件研发工作，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。
现代企业，强调的是以人为本，自我激励，那些需要别人监督的人显然会落后于竞争对手的速度和创新能力，所以，这次测评特别提出了自我驱动这个维度的评价。
第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具。
广州奥德赛电子通讯有限公司主要运用了三类测评工具：
心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度，学习能力的测评相对简单，广州奥德赛电子通讯有限公司采用了国际通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。
合作能力测评主要运用情景模拟测验来做，请4~8个人组成一个小组来共同解决一个问题。
目前，测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，广州奥德赛电子通讯有限公司只好采取综合办法来解决问题。
创新能力的高低和很多因素有直接关系，如对新事物的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等。
广州奥德赛电子通讯有限公司就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情境模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。
第三步，实施测评。
在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由广州奥德赛电子通讯有限公司进行综合能力测评。
在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很有兴趣，反馈很积极。
有的说：
“广州奥德赛电子通讯有限公司虽然不是跨国公司，但在招聘人才方面比跨国公司做的还细致、还专业。
”有的说：
“经历过3个小时的测评，我感觉广州奥德赛电子通讯有限公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！
”很多学生都有这样的想法。
在具体实施过程中，创造良好的测评环境很重要，很多学生从外地赶到北京，很辛苦，如果测评环境不好，就会影响到他们水平的稳定发挥。
综合能力测评结束后3~4天，项目经理拿到公司提交的应聘任测评报告。
报告主要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。
各项目经理根据技术面试结果和测评报告作出录用决策。
项目经理一开始并没有特别在意这份6000多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。
在两个学生技术背景相差很小的情况下到底用谁，测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。
到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。
另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。
第四步，跟踪研究。
为了更好的改进招聘工作，广州奥德赛电子通讯有限公司还对上岗人员的工作表现进行了跟踪研究。
同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。
由于追踪研究的最佳时间为上岗后一年，目前，他们的这项工作还没有进行完毕。
问题：
1.广州奥德赛电子通讯有限公司的工作分析是如何为招聘工作服务的？
2.借鉴本案例广州奥德赛电子通讯有限公司的做法，完成某一职位的“综合素质”测评工作。
我的分析：
广州奥德赛电子通讯有限公司的工作分析是如何为招聘工作服务的？
答：
1.通过工作分析确定测评的重点维度
2.选择和开发能够测评以上维度的工具。
3.实施测评。
在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由广州奥德赛电子通讯有限公司进行综合能力测评。
4.跟踪研究。
为了更好的改进招聘工作，广州奥德赛电子通讯有限公司还对上岗人员的工作表现进行了跟踪研究。
2.借鉴本案例广州奥德赛电子通讯有限公司的做法，完成某一职位的“综合素质”测评工作。
答：
对“软件工程师”这一职位的综合测评如下：
1.需要考察学习能力、创新能力、合作能力
2采用了国际通用的非文字逻辑推理能力测验来测评,来考察应聘者的学习能力.
3.用情景模拟来测评应聘者的合作能力.
14.由技术专家对应聘者进行技术面试,再由公司进行综合能力进行测评.
5.对上岗人员的工作表现进行了跟踪研究,进而改进以后的测评方法.
标题：
广州奥德赛电子通讯有限公司兼并了X公司，被兼并后X公司应该如何招聘？
X公司由于经营困难，最近被效益好的广州奥德赛电子通讯有限公司兼并了。
兼并以后，X公司保留原来的主要管理人员，同时，广州奥德赛电子通讯有限公司调配一些年轻的管理人员来协助X公司的工作。
于是，X公司的人力资源部来了广州奥德赛电子通讯有限公司的两个年轻人：
唐非和薛量。
这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学里学的又是企业管理专业，所以，他们深受X公司人力资源部经理老罗的赞赏。
老罗担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺。
最近几年，在企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也不断增加新的工作内容。
老罗有点力不从心。
最初老罗觉得有两名新同事的加入，X公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼，但是，老罗最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招聘问题上，老罗与唐非、薛量闹得不开心。
X公司被兼并以后，新企业的管理层决定淘汰一些已经过时的产品，新增设两条产品线，为此，需要招聘一些员工，同时，也要招聘一些基层的管理人员。
老罗认为员工可以从外面招聘，首要的招聘基层管理人员时，老罗认为应该从企业内部挑选，因为，作为管理人员，其自身的工作积极性、工作态度等是非常重要的标准。
从企业内部挑选，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。
至于考核的标准，老罗认为学历并不重要，主要是候选人过去的工作业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。
而唐非和薛量他们坚持认为应从内部和外部两个方面来招聘基层管理人员，因为外部新鲜血液的补充，竟会提高现有管理团队的活力。
遴选的标准，应该是相关的学历和胜任职位的能力。
在招聘方法上，老罗认为由人力资源部的人员出面找候选人单独谈谈，就可准备材料由上级部门审核批准。
但是，唐非和薛量则认为应该采用新的评估方法。
整套评估方法包括个人访谈、心理测试、情景模拟等。
还必须借助外部专家，为这些候选人打出最后的考核分数。
据说，运用这些方法能准确的预测那些候选人潜在的管理能力。
老罗对此深表怀疑，但是，X公司的员工似乎对新的评估方法很感兴趣。
问题：
1.根据本案例，你认为应采用什么方法招聘管理人员？
2.现在中国的很多企业在招聘工作中都会产生类似老罗与唐非和薛量之间的分歧，如何避免这种分歧？
3.请你针对此次X公司的招聘目标，设计一个招聘方案。
招聘广告：
简历查询：
面试设计：
1.由技术专家{一般是项目经理}进行技术面试
2.由人力资源部进行综合素质{学习能力。
创新能力，学习能力，合作能力}面试
3.进行笔试考察业务能力
4.综合讨论并最终进行筛选决出胜出者
录用决策：
标题：
高薪不能取代社会保险待遇
２００１年，广州奥德赛电子通讯有限公司高薪聘用了一位博士毕业生赵某，担任副总经理。
当时，公司董事长在谈到工资待遇时，对赵博士说：
“董事会给你定的工资为一万两千元。
不过，丑话要说在前头，我们之所以工资定的这么高，是因为除了工资以外，再没有其他福利待遇了。
像什么医药费报销、养老等问题都得自己解决，公司概不负责。
”赵某转念一想：
“我刚３０多岁，一般也不会有什么大病，至于养老问题，现在考虑还为时过早。
到不如趁年轻多挣些钱，实惠。
”
工作以后，赵博士为了解除自己的后顾之忧，每月从工资中拿出一千元，向保险公司投了一份养老保险。
这样一来，他在这家公司工作，倒也觉得很踏实多了。
几个月后，由于赵博士与董事长在公司的经营管理等重大问题上，产生了分歧，被董事长炒了“鱿鱼”。
赵博士不服，双方为此打到了劳动争议仲裁委员会。
在劳动争议仲裁委员会，赵博士同时又提出了公司未给他缴纳养老保险的问题，他认为，这也是侵犯他合法权益的行为。
但公司董事长辩称：
“不为你缴纳养老保险，是事先跟你讲好的。
你要是不同意，当时可以不干嘛。
你既然干了，就说明咱们的协议已经达成，你现在无权反悔。
再说，你不是自己已经向保险公司投了养老保险了吗？
”
劳动仲裁委根据《劳动法》第七十二条中的规定：
“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。
”判令这家公司给赵某补缴保险。
该案中双方虽然在自愿、协商一致的基础上，签订了劳动合同，但是由于合同中有关社会保险约定的内容违反了国家现行法律、行政法规的规定，从而导致双方合同中约定的部分条款无效，应当依法予以纠正。
国家制定了一系列法律法规保障职工依法参加社会保险。
《劳动法》明确规定，“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。
”《社会保险费征缴暂行条例》第四条规定，“缴费单位、缴费个人应当按时足额缴纳社会保险费。
”并且明确规定了缴费单位的义务：
向当地社会保险经办机构办理社会保险登记，参加社会保险；按月向社会保险经办机构申报应缴纳的社会保险费数额并在规定的期限内缴纳，履行代扣代缴义务等。
根据国家法律法规的规定，社会保险是国家强制保险，为职工办理社会保险是用人单位法定义务，因此，刘某所在单位有义务为其办理社会保险。
而本案中，双方约定公司不负责为刘某等办理社会保险，虽然是双方在自愿基础上的约定，但是约定内容与法律、法规的规定相抵触，自愿签订并不能改变其违法性质，因此该条款是无效条款，对合同双方没有法律约束力，并且应当依法予以纠正。
这个案例给我们以下几点启示：
一是用人单位和劳动者在建立劳动关系时应当依法签订劳动合同。
合同的依法订立，其一要遵循平等自愿、协商一致的原则；其二合同的内容要合法，不能与国家法律、行政法规的规定相抵触。
二是要加强社会保险有关法律法规政策的宣传，提高用人单位和职工依法参加社会保险的自觉意识。
三是劳动保障行政部门要进一步加强劳动合同鉴证工作，加强劳动合同管理，促进用人单位和职工之间签订合法有效的劳动合同，维护劳动合同双方当事人的合法权益。
员工合同：
劳动合同
根据《中华人民共和国劳动法》和《xx市劳动合同条例》等有关规定，经甲乙双方协商一致，同意签订本劳动合同。
合同甲方：
广州奥德赛电子通讯有限公司
公司性质：
中外合营/合资/合作 地址：
广州市淘金路36-38号帝景大厦11楼
乙方：
蓝洛
性别：
男 身份证号码：
330569847158236952 文化程度：
本科
户口所在地：
杭州
第一条 劳动合同期限
1、劳动合同期限按下列第1项确定。
第一条：
本合同为有固定期限的劳动合同。
合同期限从2010年6月30日起至2012年6月30日止。
第二条 工作内容及要求 乙方安排在部门，从事工作。
乙方须根据甲方规定的岗位工作职责和要求，按时、按质、按量完成本职工作。
第三条 劳动保护和劳动条件
甲乙双方都必须严格执行国家有关安全生产、劳动保护、职业卫生等规定。
甲方应为乙方的生产工作提供符合规定的劳动保护设施、劳动防护用品及其他劳动保护条件。
乙方应严格遵守各项安全操作规程。
甲方必须自觉执行国家有关女职工劳动保护和未成年工特殊保护规定。
第四条 工作时间和休息休假工作时间按下列第_1_项确定：
（1）实行标准工时制。
乙方每日工作8小时，每周工作40小时，休息两天。
（2）1、根据生产特点实行不定时工作制和综合计算工时工作制等其他工作和休息办法。
其办法需报劳动部门备案。
2、甲方由于生产经营需要而延长乙方工作时间的，应按《劳动法》第四十一条的规定执行。
第五条 劳动报酬及支付方式与时间
1、乙方试用期（熟练期、培训期、见习期）间的月工资为
元。
*必须为数值
2、乙方的月工资为
元。
*必须为数值甲方支付给乙方的月工资不得低于当地政府规定的最低工资。
3、甲方的工资发放日为每月10日。
甲方不得无故拖欠。
4、乙方工资的增减，奖金、津贴、补贴、加班加点工资
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