华立集团组织建设纲要定稿.docx
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华立集团组织建设纲要定稿
华立集团组织建设纲要
前言2
第一章华立集团组织诊断的基本结论2
第二章董事会现存的问题及原因3
一、内在原因3
二、外在原因4
三、深层原因4
第三章华立战略目标对董事会的要求4
第四章解决集团董事会问题的思路5
第五章未来董事会产生的程序和规范5
一、董事会产生程序5
二、董事任职资格6
三、选聘董事的原则6
第六章未来董事会运行的程序和规范7
一、董事会的定位7
二、董事会的责任7
三、董事会的权利8
四、董事会决策原则8
五、董事会决策支持系统9
六、董事会议事规程9
七、董事的激励机制10
第七章未来监事会运作的程序和规范10
第八章未来母子公司关系10
一、母子公司的定位10
二、集团组织结构演变路径11
三、第一阶段母子公司管控模式12
1、基本原则与目标：
12
2、评估标准13
3、评估机制13
第九章未来集团公司执行层运行规范14
一、执行层现有的问题14
二、执行层的定位14
三、执行层形成程序14
四、执行层组织结构设计14
1、高管团队的构成15
2、职能部门16
第十章未来产业子公司的运行规范21
一、产业子公司现有的问题21
二、产业子公司的责任21
结束语22
前言
华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。
”的战略目标。
要实现这个宏伟的使命愿景和战略目标，华立集团必须进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；必须进行组织建设。
本纲要的目的拟在《华立集团组织诊断报告》和《华立集团思想建设纲要》的基础上，对华立集团的组织建设提供若干框架性的原则。
本报告第一章回顾华立集团组织诊断的基本结论，明确华立集团组织建设的主要问题；第二章到第六章主要论述董事会建设的问题，主要从董事会成员的产生和董事会将来的运作两方面分析了董事会建设的思路与办法，主要包括人员的产生机制和决策的程序规范，以及决策支持系统的完善等问题；第七章分析监事会的定位；第八章论述母子公司关系，界定清楚母子公司的责任、权利和利益关系；第九章论述集团公司执行层的建设问题，主要是明确执行层和董事会的责权关系，界定总裁、总监的责任和权利，以及各部门的职责；最后第十章对产业子公司的运作做了论述。
第一章华立集团组织诊断的基本结论
华立集团组织上的“基本问题”是，随着产业经营的步伐不断加快，经营管理团队发育的速度滞后，从而，导致产业价值链的经营能力不足，或者说新事业经营管理能力不足。
（详见《华立集团组织诊断报告》的分析过程）最终，造成产业整合与团队整合之间的矛盾，以及捕捉机会与将机会转化成财富之间的矛盾。
尽管华立集团始终积极地向新产业导入人才，包括引进职业经理人，但终因新老产业跨度太大，新产业规模更大，难以及时发育在新产业“经营管理团队”，形成新事业领域的经营能力与组织功能。
并且，错误地认为华立集团缺乏人力资源管理部门，企图通过强化人力资源管理的“专业职能”来解决问题，这是不可能的。
华立集团真正缺少的是“人才经营的能力”，缺少的是“经理管人事”的职能，缺少的是“培育未来经营管理团队”的组织功能。
换言之，在华立集团的整个经营体系中，缺少人力资源管理能力，缺少培育经营未来事业人才队伍或管理团队的“组织能力与组织机制”；甚至可以说，缺乏有效吸纳优秀人才与淘汰不合格人才的“组织能力与组织机制”。
造成华立集团组织内部缺少“经营人才能力”的深层次原因是，创业时期形成的“直线职能制”组织结构，以及依靠“个性权威”而不是“大组织的理性权威”进行管理的行为模式。
随着华立集团的飞速发展，组织的外在规模与内在深层结构，逐渐超出老板个人能力；在这种情况下，华立集团依然沿袭“直线职能制”的组织结构，继续依靠个性权威维系组织的运行体系；没有按大组织的要求，对决策层和执行层进行分离，并且推动各业务单元承担起责任，建立独立运行的组织体系。
抑制了组织内企业家群体的产生，抑制了经理人承担责任的意愿与能力的发育；所谓“大树底下无小草”。
同时，也抑制了“组织理性”体系的发育，包括“集分权”规范的发育，“有序放权”组织氛围的形成，责任体系的建立等等。
一句话，没有形成真正的集团化管理体制、组织机制与制度规范。
本报告立足于华立集团上述“基本问题”，着眼于解决集团化建制过程中的主要矛盾，以及决策的科学性，进而组织的理性，以及人力资源管理的强化等等，从董事会、执行层、产业子公司三个层面探讨华立集团的组织建设问题。
董事会是华立集团的最高决策机构，董事会建设是执行层和产业子公司建设的基础，因此本报告从董事会的完善入手，在此基础上渐次论述执行层和产业子公司的规范问题。
第二章董事会现存的问题及原因
集团公司董事会是整个华立集团的最高决策机构，其规范运作和科学决策无疑是华立持续健康发展的前提，因此，解决华立集团的问题，也就必须从解决董事会的问题入手。
华立集团董事会，实际上是董事长说了算；董事长在一个大秘书班子的协助下，进行提案、讨论、决定、执行和评估，控制了决策的整个过程。
（详见《华立集团组织诊断报告》论述）随着企业规模的扩大，以及组织结构的深化，这种状态必须迅速改变；否则，难以确保董事会战略决策的正确性、科学性与有效性，难以规避战略决策上的风险。
因此必须弄清原因，解决现实问题。
一、内在原因
内在原因包括：
1、规则因素。
由于历史原因，华立的董事会脱胎于原来的管理班子，长期以来人员的观念和行为都没有很好地转换，制约了决策规范与决策程序的建立。
2、人员因素。
董事会的人员全部来源于原来的管理层，又由于华立的MBO式改制，形成董事所有权和经营权合一、决策权和执行权合一的状况。
董事的产生，并不源于股东规范的选举，不代表全体股东的真实意愿，没有表达资本的意志。
董事的合法地位来自于老板的指定，老板的这种权力注定了这些董事从一产生起，就不可能站在资本的立场上，以“独立与公正”的心态参与决策、发表自己的意见。
二、外在原因
外在原因包括：
1、董事会定位不明。
华立集团以往的成功，并不取决于“有组织的努力”，在很大程度上取决于老板权威，以及把握机遇的战略眼光。
这种成长模式使得董事会很难定位，很难明确规则，很难对董事会的运行加以科学化与规范化。
2、支持系统不力。
战略机遇上的屡屡得手，导致华立集团的决策支持系统发育很不完善，董事在决策的时候往往是凭感觉、拍脑袋。
三、深层原因
华立集团在艰苦创业的过程中，作为企业的领导人，汪力成的个人能力和责任心起了关键作用，使华立集团从一个单厂“余杭仪表厂”，逐步发育成一个跨产业、跨地区企业集团。
但汪力成的这种责任心和使命感，并没有转化为领导班子的其他成员普遍的责任心与使命感；相反，形成了对汪力成的心理依赖。
15年飞速发展，客观上固化了这种“心理依赖”，进而固化了以往的决策方式与行为模式；换言之，要职要员已经习惯了按老板指示做事。
由此决定了董事会很难科学定位，形成系统的决策原则，以规范董事会以至于董事长的决策行为。
第三章华立战略目标对董事会的要求
华立集团面向未来的“使命愿景”是“创世界名牌，树百年华立”；在21世纪前10年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。
为此，华立集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段。
（详见《华立集团思想建设纲要》论述）
从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。
使命愿景和战略目标明确了华立集团未来的走向，同时也明确了华立集团最高决策机构——集团公司董事会的任务和责任。
那就是领导华立集团持续快速健康的发展，不断把握外部发展机遇，完善内部管理，制定科学的经营管理决策，最终完成企业的战略目标，实现企业的使命愿景。
作为华立集团的最高决策机构“集团公司董事会”，无疑肩负着带领整个华立集团实现华立的使命愿景、实施华立的发展战略的最终责任。
这就要求建立董事会科学与规范的决策机制，包括明确董事会的定位，董事会的责任和权利，董事会成员的能力、素质、以及责任心和使命感，明确董事会的决策程序，建立董事会的决策支持系统。
这一切意味着，华立集团必须对董事会进行改革，按照现代组织的要求以及法人治理结构的要求进行变革。
第四章解决集团董事会问题的思路
我们必须从这四个方面入手来解决董事会存在的问题，即完善决策程序和规范、确立董事任职资格，明确董事会定位，健全决策支持系统。
解决董事会根本问题的出路，在于彻底明确历史因素对现实和未来的影响，着重解决董事会成员的产生问题，规范董事候选人的产生机制，以及董事的选举机制。
董事会的人员问题解决之后，董事会的决策也必须规范，才能使董事会真正承担起责任，确保华立集团成功地走向未来。
将来华立集团还必须强化董事会的“科学决策机制”，所谓科学决策机制，强调的是“决策合法性基础”的建立，以及对决策规则、决策程序、决策水平以及决策参与者构成的“客观公正评价制度”的建立健全；相应地加强董事的专业化水平和战略投资者的决策参与，使决策评估制度化、决策过程规范化。
第五章未来董事会产生的程序和规范
综上所述，董事会成员的产生是未来董事会规范运作的基础，集团公司第二届董事会已于2002年6月任期届满，控股公司董事会也于2002年10月任期届满，除了满足华立集团使命愿景和发展战略的要求外，新一届董事会的产生还必须符合《公司法》的原则。
《公司法》是我国规范有限公司的治理结构的基本法律，是西方发达国家几百年来被证明了的成功经验的总结。
因此，不管从遵行国家法律的角度，还是从完善华立集团法人治理结构的角度讲，集团公司的董事会换届都必须遵守公司法的原则。
当然，在此基础上，考虑华立集团自身的实际情况也是必须的。
鉴于华立集团公司董事会与控股公司董事会的构成，具有本质上的一致性，可以将两者视为一体，统称为董事会，不分别论述。
华立集团新一届董事会的产生机制，包括产生程序和任职资格两方面的要求。
一、董事会产生程序
根据公司法的要求，股东大会拥有选举和更换公司董事，决定有关董事的报酬事项的权利。
股东是公司的出资者，即公司的所有者，也是公司所有责任的最终承担者，因此，股东大会拥有选举董事的权利是公正而合理的，华立集团新一届董事会应当由股东大会按照规范的程序来产生。
让股东切实代表资本的意志，真正履行自己的权利，贯彻“同股同权”的原则；股东以所持有的股份的多少来体现自己的发言权。
考虑到华立集团目前的股权结构主要为自然人股东，且绝大部分为公司骨干员工，建议现董事会建立一个换届提名委员会，根据公司未来战略发展的要求，确认董事任职资格，在广泛征求股东意见的基础上，提出董事候选人名单，提交股东大会审议。
候选人的情况应该事前公示，并就有关问题接受股东的答辩，选举应采取差额选举，每股一票，以得票的多少来决定董事的聘任。
二、董事任职资格
由于肩负着重大的责任，董事会成员必须符合以下几方面的任职资格：
1、正直和责任心：
品质是评价任何董事会成员候选人的首要因素。
董事会应寻求那些在个人和职业行为中显示出高尚道德和正直品质、愿意按董事会的决定行动并且对此负责的候选人；
2、见多识广：
董事应能够了解公司所经营产业的发展趋势和盈利模式，应了解该产业的管理潮流和相关产业的管理潮流，应有国际化经营的视野和经验，董事应该具有对各方面问题进行深思熟虑判断的能力，并能够将之运用于决策制定。
董事候选人应具有以往良好的商业经营和决策的记录；
3、财务知识：
董事会的一项重要任务就是监控公司的财务业绩，所以董事应知道如何阅读资产负债表、损益表和现金流量表，应该了解用来评估公司业绩的各项财务指标和分析方法；
4、专业知识：
董事应对各自相关领域的专业知识具有较深的理解，并能熟练地运用；
5、团队合作精神：
董事应该重视董事会和团队的业绩胜于重视个人业绩，应有良好的沟通能力和说服力，善于倾听他人的意见。
在合作的同时能够保持个人的独立思考和判断，愿意以公开讨论的方式提出一些尖锐的问题；
6、领导才能：
董事应有较高的领导能力，有成功领导高绩效团队的历史记录；
7、战略思维和危机处理能力；
8、良好的健康状况和充足的参与时间,以保证履行董事职责。
9、消极资格：
《公司法》第57条、第58条规定的不得担任公司董事的情形。
10、为保证董事的独立性和公正性，按法人治理结构的要求，集团公司董事不应担任子产业公司的行政管理职务。
三、选聘董事的原则
在保证落实选举程序和任职资格的前提下，选聘董事还必须遵循一定的原则，保障董事会的有效性。
1、平衡性原则：
董事会的结构包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等等。
一个结构合理、平衡的董事会能够高效地制定出公司关键战略的决策，进而有益于公司长期和短期的绩效。
董事会应该明确作为一个团队，它所需要的技能和阅历，及时补充现有人力资源，并为未来的需要进行人才培养和储备。
2、多样性原则：
董事选拔的主要目的是提名那些具有各种专业知识、技能和专长的个人，从而有助于公司的正确决策和成功经营。
因此，董事会应该扩大人才库，更加广泛地囊括符合华立公司未来战略要求的候选人，使董事会获得最有价值的人才。
3、发展性原则：
在公司成长和变革的不同阶段和不同时期，要求董事们具有不同的素质和能力。
董事会应不断地考虑公司的实际状况和战略需要，决定何种董事素质与能力最有利于推进董事会绩效的改进，有利于公司现在和未来的成功，有利于公司在不同阶段拥有最合适和最有效的人力资源。
第六章未来董事会运行的程序和规范
一、董事会的定位
集团公司董事会是华立集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律法规及《华立集团有限公司章程》行使经营决策权，对公司的前途承担直接的责任，对各部门、各子产业的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。
集团公司通过向各子产业派驻董事来代表资本意志，影响其战略决策的制定与实施。
（参阅图1《法人治理结构图》）
图1法人治理结构图
二、董事会的责任
首先，董事会应该对公司的战略规划负责，确保华立集团战略规划是合理的，能够促进公司的可持续长期发展，使之按预算进行，并取得良好的结果；其次，要根据战略规划的要求去捕捉产业经营与资本运作的机会，整合各种战略资源；第三，董事会应该对总裁班子人员的选择负责。
确保最有才能的人担任总裁，确保整个执行层有效率，确保合格的人选在总裁离开时接替他的职务；第四，作为最终的监督者，董事会要确保获得足够的信息，控制、监督系统运行，向股东传递公司满足股东目标的信息，同时要确保公司经营符合法律和公司章程，以及社会伦理规范的道德标准；最后，董事会有责任防止和应对各种危机，即进行有效的风险管理。
华立集团新一届董事会的首要任务就是要明确自己的定位与职责，要界定清楚集团公司董事会与子产业董事会，以及集团公司董事会与集团公司总裁班子的责任边界。
按照现代企业法人治理规范的要求，各司其职，改变目前集团董事会在决策与执行上的“大包大揽，越级错位”局面，要尽快把集团公司董事会从大量具体、琐碎的事务性工作中摆脱出来，将更多的资源和精力，投入到关系华立百年基业的战略性和根本性的问题上来，确保华立集团使命和愿景的实现。
三、董事会的权利
依照《公司法》，董事会对股东大会负责，行使下列职权：
负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。
四、董事会决策原则
集团公司董事会的各项重要决策，应遵守“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下所示：
1、决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。
董事会要尽可能按照预先确定的决策规程进行决策，要保证各位董事的意见得以自由表述和充分表述，任何人不得搞非程序决策。
2、权力智慧化，即决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，要充分培育和发挥董事会附属专业委员会的决策支持功能。
同时要充分重视“利用外脑”。
建议适当引入外部独立董事，充分吸收和尊重专家意见，保证决策科学性与可靠性。
重大事项要经过内外部专家的详细论证，确保决策的质量。
3、裁决效率化，即在保证决策科学、民主的前提下，要灵活运用议事表决规则，避免议而不决或推诿责任的现象出现，保证决策的时效性与准确性。
董事应当对董事会的决议承担责任。
董事会的各项决策，均需保留可核实和查证的记录。
4、行动迅速化，即决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。
一旦形成决策，所有董事不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。
同时要通过建立健全集团公司总裁班子和职能部门，确保董事会决议得以及时、高效执行。
5、监督全员化，即对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。
五、董事会决策支持系统
为了使董事会的决策获得充分的、及时的信息和资料，必须建立完备的决策支持系统，建立若干辅助董事会决策的委员会。
1、提名委员会：
向董事会提议任免高管层的专业咨询委员会，该委员会尤其注重向董事会提出对集团总裁的任免的建议。
提名委员会受董事会的委托，对总裁及其他高管进行提名和考察，最后将考察及任免意见提交董事会，由董事会会议讨论并最终决定对总裁及其他高管的任免。
提名委员会还有一个重要的功能，就是负责对高管的学习与培训工作的安排，是高管的教育负责机构。
2、薪酬委员会：
制定以总裁为代表的高管团队的薪酬制度的委员会。
由该委员会向董事会提交高管们的薪酬制度的设计方案，方案一经董事会通过，即可执行。
薪酬委员会只负责高管的薪酬制度，并不负责一般工作人员的工资制度。
3、审计委员会：
主要是审计高管们是否完成了董事会所交给的及他们所应承担的责任的专门机构。
该委员会通过审计把对高管的监督意见提交给董事会，由董事会决定奖惩意见。
同时，审计委员会也是审计企业本身的重要机构，它作为一个企业内部的审计机构而存在，代表企业对社会的审计机构负责。
该委员会在董事会的授权下，负责同社会上有关审计机关的沟通，承担外部审计机关对企业的审计的协调工作。
4、战略规划委员会：
向董事会提供企业的重大经营决策信息的组织机构。
战略决策委员会主要向董事会提供企业的中长期发展战略方案，并提供具体实施意图，最终由董事会选择和决定。
战略决策委员会主要组织和编制企业的发展战略决策，并提交董事会讨论，一旦董事会批准战略决策，该委员会还有监督实施的功能。
各专业委员会的负责人员应是董事，其余委员或为公司的专家级员工，或为外部专家。
各专业委员会只是董事会以及董事责任的延伸，各专业委员会不能取代董事会的职能，也不得干涉企业的日常经营与管理。
六、董事会议事规程
董事会涉及到的是重大或重要议决事项，华立集团应该结合公司法的有关规定和企业实际，制定出新一届董事会的议事决策规则，形成制度，加以贯彻实施。
《董事会的议事决策规程》至少应该包括以下几方面：
1、董事会的议事事项；2、董事会决议议案的提案权和提案程序；3、董事会正式会议和临时会议的召集权和召集程序；4、董事会会议召开前董事的知情权和与决策事项有关信息的提供程序；5、会议讨论中董事的咨询权和要求补充信息的权力及程序；6、董事会议事表决程序；7、董事对董事会决议所应当承担的责任。
8、董事会决议的执行与监督。
和君创业将结合董事会换届工作，会同相关部门和人员制定出《华立集团董事会议事规程》，作为《组织运行规程》报告的一部分。
七、董事的激励机制
建立董事的激励机制是高质量董事会的必要条件。
董事是高级的人力资本，应该给予董事较高的经济激励。
董事的报酬应该与其肩负的重大责任相平衡，应该与公司的业绩一定程度的挂钩，这样董事才有压力和动力去履行自己的责任。
建议华立集团股东会要考虑董事的报酬激励问题。
第七章未来监事会运作的程序和规范
随着华立集团引入外部独立董事进入董事会，或引进职业经理人进入总裁班子，我们将要面临到种种“委托－代理”关系问题，因此要完善和加强各种监督控制体系，其中最重要的是充分发挥监事会应有的职能和作用，以加强对公司的董事、执行层的监督。
要从制度、组织和人员上保证监事会依法行使下列职权：
检查公司的财务；对董事、总裁班子执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和总裁班子的行为损害公司的利益时，要求董事和总裁班子予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。
监事列席董事会会议。
监事会的议事方式和表决程序由公司章程规定。
监事应当依照法律、行政法规、公司章程，忠实履行监督职责。
第八章未来母子公司关系
一、母子公司的定位
集团公司根据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。
集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后主要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、品牌管理、资本运作及对各子产业的监督控制。
集团公司将来的发展方向是投资型控股公司，重点发育资本运作和产业培育方面的功能。
各子产业公司是华立集团战略业务单元，是决策中心、经营管理中心和一级利润中心。
子产业公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会（股东会）。
母公司只通过在股东大会（股东会）中的投票权及派出董事、监事（利益代表者）来表达管理（控制）意志。
各产业子公司在遵循集团“基本制度”的前提下，形成符合本产业特征的自成体系的管理制度和管理模式。
各产业子公司今后的主要任务是进一步完善法人治理结构，发育经营管理团队，逐步形成独立面对市场的组织能力，逐步淡化母公司在经营管理中的地位和影响，独立地承担起自己的经营管理责任。
二、集团组织结构演变路径
基于华立集团的使命愿景和2010年的战略目标，建议采用以下三个步骤，进行组织结构的变革与演进，最终实现从现有的直线职能制，到投资控股型母子公司制的转变。
第一个阶段，主要任务是实现集团公司决策层与执行层的分离，培育相关职能部门和组织功能。
按照现代企业法人治理的要求，逐步改变集团公司对子产业的管控模式，规范子产业公司的法人治理结构，培育子产业经营管理团队，使之能够真正具有独立承担责任的意愿和能力，成为自主经营的独立实体。
该阶段集团组织架构如下所示：
第二阶段，主要任务是在上一阶段组织功能发育成熟的基础上，将其中的战略投资功能剥离出来，成立投资公司，专门从事资本运作业务。
余下的功能和部门组成集团产业管理公司，负责对子产业的控制、监督、支持、服务，行使产业经营和管理职能。
随着产业子公司的成熟，集团产业管理公司的管控职能将逐渐弱化，相关的专业职能部门和人员逐渐转移到子产业中。
在一些条件成熟的核心产业，可尝试组建产业集团，由子产业集团公司承担产业经营与价值链整合的责任，以进一步提高产业经营的实力与规模。
。
该阶段集团组织架构如下：
第三阶段，随着核心产业集团的组建和成熟，华立将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群。
今后该产业内的产业经营和资本运营功能都将由
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