ERP商战模拟实践报告.docx
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ERP商战模拟实践报告
《企业资源计划—ERP》课程设计
企业名称唐氏集团（U02）
院（系）信息工程学院
专业班级11级信息管理与信息系统2班
小组成员唐腾飞王双龙徐铭骏
袁成琳张恒
设计地点教13（506）
指导教师孟翠翠
起止时间：
2014年6月3日至2014年6月13日
成员情况
姓名
学号
所在班级
模拟公司内担任职务
唐腾飞
1142152222
11信管2班
企业总裁
王双龙
1142152227
11信管2班
财务总监
徐铭骏
1142152234
11信管2班
生产总监
袁成琳
1142152236
11信管2班
营销总监
张恒
1142152237
11信管2班
采购总监
模拟企业实战1
模拟企业实战2
实验报告得分
评定等级
ERP沙盘模拟实验总结
前期规划：
经过我们前期对市场的分析，我们小组将我们的重心放在三个产品上，P2、P3、P4,因为在前期的市场分析中，我们发现P2产品在P3、P4为研发出来前，价格和市场需求都很可观，可以为前期生产的扩大提供必要的资金，而P3产品的研发是因为我们发现在后期，P3市场的潜力及其价格的涨幅是很大的，而P4产品的研发，将可以为我们的发展带来新的血液，可以促进我们更好的把握我们的市场。
而P1产品，由于分析得出，未来的市场的价格不会给我们带来更多的利益，而且竞争的压力也会更大，所以我们企业决定在中后期放弃P1。
对于市场的开发，我们企业也是通过对市场的分析，我们决定只在本地市场，国内、亚洲及国际市场做。
根据我们对竞争对手市场开发的分析，发现太多企业进军区域市场，竞争激烈，不利于我们的企业的发展，如果一味的发展，将会导致我们企业的差异化减弱，不利于新市场的开拓。
我把重心放到国内市场，并积极开发亚洲国际市场，然后在第四年抢到国内市场老大，因为这几个市场是整个市场最有前景，市场容量较大的市场，只要我们抢到其中一个或两个市场的老大，并加以维持，再在其他市场上有所作为，那么我们的企业将会发展的很快，我们也会越做越大。
最终成为最强的企业。
在产能上，我们的分析是，直接做五条柔性线，如果可以发展成这样，那么我们将在一年内生产8个P3、12个P4和5个P5，而我们2个产品是可以灵活生产的，这样我们的企业更加的灵活，我们的产能更加的优秀，我们更具有竞争力。
以上为我们前期对市场，对产品及产能的合理规划。
具体规划有以下5点。
1、收集目标市场信息。
我们大致统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供资料来判断产品走向。
并根据资料来决定产品生产的种类与数量。
2、分析市场信息。
对原始资料进行简要的分析。
根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数，估计出订单的可能的产品数量，并且根据市场预测表中各地市场每个产品单价走势图来决定重点生产何种产品。
3、小组讨论确定方案。
CEO发布各成员的职务与职责，销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略，由生产部门计算出大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转。
根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO决定方案。
4、制定营销战略。
根据市场信息制定公司的营销战略，大力研发产品和拓展市场，投入大量广告费来拉大订单来占据市场主位。
5、产品研发及市场开拓。
根据已经确定好的销售大战略制定相应的详细的研发产品计划以及市场开拓时间。
第一年经营分析
一、战略规划：
第一年，尽管我们组都认真听了老师对于这个“游戏”的具体讲解，操作流程和具体规则。
但是由于我们没有提前对ERP企业经营模拟进行深入了解，对各项运营规则处于认知和学习阶段，而小组成员对于突然降临到自己身上陌生而重大的责任束手无策。
因此，第一年，我们并没有制定企业的发展战略，只是在广告投入、新产品开发、生产线投资、市场开拓等各方面走保守路线。
第一年我们就长贷款了1500万，跟别人的比不多也不算少，一是我们想只要钱够了就行了，多了也只是浪费，利息占很大的成本。
所以就借了这么多。
二是因为企业刚开始发展，买厂房，建生产线，下原料等需要大量的资金我们直接买了大厂，直接建了5条柔性线，一条200万。
因为我们想柔性线的性价比最好，从长远来看，大厂房柔性线最划算，而且在模拟时分值还高，所以抛弃手工线，这种没有效益的线。
更主要的是经过前一段时间的学习，我们的胆子也大了起来，不再保守谨慎的经营了，接着就因为我们的大一结果差点失了荆州。
二、营销分析：
（1）最初参加订货会进行投放广告时，由于刚刚上手思维还不太成熟，也不是很了解这个沙盘模拟到底是怎么样的规则，大家都处于懵懵懂懂的状态，外加，第一年中，我们只有P1产品生产资格和本地区域的销售权限，加长没有长远眼光和不着急的想法，于是采取了大胆，买了很多货，并打算在广告上大投一把。
（2）根据我们小组的讨论，由于P2的销售价格在1-4年比较可观，且研发投资较少，但研发时间较长，因此，我们决定从第一季度开始投资P2。
三、生产经营分析：
（1）根据以往的经验，分析出我们今年的产能多，我们花钱买了很多原料，考虑到到货期，所以我们想趁早把原料买到手，省的以后的经营中会出现原料短缺或供应不上的情况。
（2）根据上表可看出，我企库存产品数量过多。
针对这一现状，我们建议下阶段的策略定为实现销量最大化。
第一年第一季度的原料订单（仅做参考）
第一年第二季度的原料订单（仅做参考）
四、财务分析：
项目
金额
项目
金额
管理费
40
销售收入
0
广告费
0
直接成本
0
设备维护费
0
毛利
0
其他损失
0
综合费用
250
转产费
0
折旧前利润
-250
厂房租金
0
折旧
0
新市场开拓
50
支付利息前利润
-250
ISO资格认证
30
财务费用
0
产品研发
130
税前利润
-250
信息费
0
所得税
0
合计
250
年度净利润
-250
综合费用表利润
资产负债表
项目
金额
项目
金额
现金
60
长期负债
1500
应收款
0
短期负债
0
在制品
0
应交所得税
0
产成品
0
——
原村料
340
——
流动资产合计
400
负债合计
1500
厂房
450
股东资本
600
生产线
0
利润留存
0
在建工程
1000
年度净利
-250
固定资产合计
1450
所有者权益合计
350
资产总计
1850
负债和所有者权益总计
1850
现金流量表
212
Pay_Overhaul
-10
60
第1年4季
支付行政管理费
209
Develop_ISO
-30
70
第1年4季
ISO投资
207
Develop_Market
-50
100
第1年4季
市场投资
205
Develop_Product
-20
150
第1年4季
产品投资
203
Invest_Product_Line
-250
170
第1年4季
投资在建生产线
200
Pay_Material
-100
420
第1年4季
支付原料费
185
Pay_Overhaul
-10
520
第1年3季
支付行政管理费
184
Develop_Product
-30
530
第1年3季
产品投资
181
Invest_Product_Line
-250
560
第1年3季
投资在建生产线
178
Pay_Material
-160
810
第1年3季
支付原料费
168
Pay_Overhaul
-10
970
第1年2季
支付行政管理费
160
Develop_Product
-40
980
第1年2季
产品投资
120
Invest_Product_Line
-250
1020
第1年2季
投资在建生产线
110
Pay_Material
-80
1270
第1年2季
支付原料费
70
Pay_Overhaul
-10
1350
第1年1季
支付行政管理费
59
Develop_Product
-40
1360
第1年1季
产品投资
48
Order_Product_Line
-50
1400
第1年1季
订购[柔性线]生产[P2]
46
Order_Product_Line
-50
1450
第1年1季
订购[柔性线]生产[P1]
44
Order_Product_Line
-50
1500
第1年1季
订购[柔性线]生产[P3]
43
Order_Product_Line
-50
1550
第1年1季
订购[柔性线]生产[P1]
40
Order_Product_Line
-50
1600
第1年1季
订购[柔性线]生产[P2]
34
Buy_Workshop
-450
1650
第1年1季
购买[大厂房]
33
Pay_Material
0
2100
第1年1季
支付原料费
30
Long_Loan
500
2100
第1年1季
申请:
5年500W的长期贷款
21
Long_Loan
1000
1600
第1年1季
申请:
5年1000W的长期贷款
12
Pay_Capital
600
600
第1年1季
公司成立,股东注资
（1）根据我企的保守发展策略，我企在第一年没有进行大规模的投资，仅进行了1500M的长贷,由于财务总监失算和规则失误，忽略了宝贵的短期贷款。
结果第一季度结束时，我们只剩下了60万元，不说投广告了，连当年的150万长期贷款的利息都还不了，最后我们只得卖原料，来贴现还账款，来维持经营
五、反思总结：
（1）由于我组没有提前熟悉掌握沙盘运营规则，CEO没有根据各种市场信息及时和组员共同商量我企的长远发展战略规划，如系统地讨论市场、产品的开发，这已经让我企输在了起跑线上，对我企以后的发展产生了极大的不利影响。
（2）营销总监对于广告投入没有把握好，导致我企第一年仅拿到了一个订单，使得我企造成大量的产能剩余。
应加强企业内部各部门之间的合作，根据生产总监提供的我企实际生产能力，以及信息总监提供的对其他竞争对手的深入分析，合理进行广告投入，使我企资源利用效率最大化。
（3）由于我企今年没有认识到市场开发的重要性，今年我企没有进行任何方面的市场开发投资，从而导致我企进入其他市场又慢了一步。
（4）CFO没能及时准确分析出投资与预计收益的关系，在决策出现了重大失误时，没能及时用精确的财务分析指正决策失误，差点破产，最后贴现才挽回危机，有惊无险。
第二年经营分析
一、战略规划：
（1）根据1—4年各类产品市场总需求商业预测图，我们可以看出P1产品的总需求总体上呈现下降趋势，而P2、P3和P4产品需求呈上升趋势。
再根据4—7年的产品市场需求预测图，我们可以看出P1产品的需求直线下降，P2和P3产品的需求上升趋势明显，P4产品的未来市场需求如何却不得而知。
（2）再分析一下产品的价格走势：
我们发现，无论在哪个市场P1产品的价格均呈现出下降趋势，P2产品的价格在1—4年非常可观，虽然在4—7年的价格有下降趋势，但还是可以接受的。
P3和P4产品的价格虽然在4—7年比较可观，但考虑到其产品的研发成本及生产成本和企业的资金流通等问题，我们还是决定选择P2产品来生产。
（3）在总结了上一年的失误之后，我企决定先制定企业的长期发展战略，根据我企对未来五年市场需求预测分析，我企决定走单产品多市场的战略路线，走以P2产品作为企业的主打产品，P1产品为辅助产品的生产销售路线。
（4）由于市场的扩大，我们的野心变大，再加上市场预测和产能需求，我们又加了一条柔性生产线。
二、营销分析：
（1）根据图可看出我企今年的广告产出比过低，而P1产品由于第一年广告的投入较合理，因此，今年P1组获得普通选单的机会，但是P4产品广告远远高于其他组，因为P4产品能获得最大的利润，我们深深认识到了合理的广告投入所带来的巨大利益，也让我们体会到了广告的重要性。
（2）根据我企的以P2为主打产品，P1为辅助产品的战略规划，我企今年没有进行新产品的开发。
（3）根据我企的单产品，多市场战略，我企在今年进行了国内市场的开发。
三、生产经营分析：
随着我企广告的投入增加，产品的逐步开发，市场的逐步开拓，我们的订单越来越多，对产能提出了较高的要求，所以第二年投资了一条产能最高的全自动生产线，为我们以后的订单的暴增做准备。
第二年第三季度的原料订单（仅做参考）
第二年第四季度的原料订单（仅做参考）
四、财务分析：
项目
金额
项目
金额
管理费
40
销售收入
240
广告费
22
直接成本
100
设备维护费
100
毛利
140
其他损失
44
综合费用
276
转产费
0
折旧前利润
-136
厂房租金
0
折旧
0
新市场开拓
30
支付利息前利润
-136
ISO资格认证
30
财务费用
150
产品研发
10
税前利润
-286
信息费
0
所得税
0
合计
276
年度净利润
-286
综合费用表利润表
资产负债表
项目
金额
项目
金额
现金
644
长期负债
1500
应收款
130
短期负债
0
在制品
100
应交所得税
0
产成品
220
——
原村料
170
——
流动资产合计
1264
负债合计
1500
厂房
900
股东资本
2600
生产线
1000
利润留存
-250
在建工程
400
年度净利
-286
固定资产合计
2300
所有者权益合计
2064
资产总计
3564
负债和所有者权益总计
3564
现金流量表
641
Pay_Maintenance
-100
644
第2年4季
支付维修费
640
Pay_Overhaul
-10
744
第2年4季
支付行政管理费
638
Develop_ISO
-30
754
第2年4季
ISO投资
637
Develop_Market
-30
784
第2年4季
市场投资
636
Update_Receivable
110
814
第2年4季
更新应收款
629
Invest_Product_Line
-100
704
第2年4季
投资在建生产线
626
Product_Produce
-10
804
第2年4季
生产线ID:
14开始生产:
P1
624
Transfer
0
814
第2年4季
生产线转产
622
Product_Produce
-10
814
第2年4季
生产线ID:
16开始生产:
P1
621
Transfer
0
824
第2年4季
生产线转产
619
Product_Produce
-10
824
第2年4季
生产线ID:
15开始生产:
P1
616
Transfer
0
834
第2年4季
生产线转产
615
Product_Produce
-10
834
第2年4季
生产线ID:
10开始生产:
P1
613
Transfer
0
844
第2年4季
生产线转产
612
Product_Produce
-10
844
第2年4季
生产线ID:
13开始生产:
P1
605
Pay_Material
-120
854
第2年4季
支付原料费
603
Pay_Overhaul
-10
974
第2年3季
支付行政管理费
559
Invest_Product_Line
-100
984
第2年3季
投资在建生产线
484
Product_Produce
-10
1084
第2年3季
生产线ID:
10开始生产:
P2
481
Transfer
0
1094
第2年3季
生产线转产
475
Product_Produce
-10
1094
第2年3季
生产线ID:
15开始生产:
P2
473
Product_Produce
-10
1104
第2年3季
生产线ID:
16开始生产:
P2
472
Product_Produce
-10
1114
第2年3季
生产线ID:
14开始生产:
P2
467
Transfer
0
1124
第2年3季
生产线转产
454
Transfer
0
1124
第2年3季
生产线转产
450
Transfer
0
1124
第2年3季
生产线转产
444
Pay_Material
-80
1124
第2年3季
支付原料费
439
Pay_Overhaul
-10
1204
第2年2季
支付行政管理费
411
Invest_Product_Line
-100
1214
第2年2季
投资在建生产线
404
Product_Produce
-10
1314
第2年2季
生产线ID:
16开始生产:
P1
402
Product_Produce
-10
1324
第2年2季
生产线ID:
15开始生产:
P1
399
Product_Produce
-10
1334
第2年2季
生产线ID:
14开始生产:
P1
397
Product_Produce
-10
1344
第2年2季
生产线ID:
13开始生产:
P1
394
Product_Produce
-10
1354
第2年2季
生产线ID:
10开始生产:
P1
375
Pay_Material
-80
1364
第2年2季
支付原料费
366
Pay_Overhaul
-10
1444
第2年1季
支付行政管理费
365
Develop_Product
-10
1454
第2年1季
产品投资
349
Order_Product_Line
-50
1464
第2年1季
订购[柔性线]生产[P3]
346
Order_Product_Line
-50
1514
第2年1季
订购[柔性线]生产[P2]
343
Buy_Workshop
-450
1564
第2年1季
购买[大厂房]
313
Product_Produce
-10
2014
第2年1季
生产线ID:
16开始生产:
P1
291
Transfer
0
2024
第2年1季
生产线转产
289
Product_Produce
-10
2024
第2年1季
生产线ID:
14开始生产:
P1
288
Transfer
0
2034
第2年1季
生产线转产
287
Product_Produce
-10
2034
第2年1季
生产线ID:
10开始生产:
P1
286
Transfer
0
2044
第2年1季
生产线转产
283
Product_Produce
-10
2044
第2年1季
生产线ID:
15开始生产:
P1
281
Product_Produce
-10
2054
第2年1季
生产线ID:
13开始生产:
P1
259
Pay_Material
0
2064
第2年1季
支付原料费
241
Financing_Add
2000
2064
第2年1季
用户获得2000W股东增资
238
Pay_AD
-22
64
第2年1季
广告投放
237
Pay_Long_Loan
-150
86
第2年1季
支付长贷本息
236
Sell_Inventory_Material
32
236
第2年1季
出售库存原料,直接成本:
40W
235
Sell_Inventory_Material
144
204
第2年1季
出售库存原料,直接成本:
180W
（1）根据表可看出，尽管我企今年的利润率、总资产收益率、净资产收益率仍为负值，但我企现在所生产P1的产品，毛利率还是很高的，说明P1产品还有一定的发展空间。
（2）根据表8可看出，我企的收入成长率较高，但由于我企目前仍处于市场拓展阶段，需要举债进行大量的资金投入，因此，今年我企的利润成长率和净资产成产率仍为负值。
五、反思总结：
（1）我企没有及时跟换生产线，落后的生产线增加了我企的成本费用。
我企只开发了本地、区域和国内市场，忽略了投资周期短、投资费用少的区域市场。
（2）这次我们谨慎了许多不再大意了，对每一个决策，都生思熟虑了，如果第二年再错了，我们就没有一点的翻身机会了，同时我们派出队友做了间谍，窃取了他们的广告投放情况，所以我们的广告投放额没有一分是多余的，所以开始重视广告的作用了。
第三年经营分析
一、战略规划：
由于到目前为止，P1、P2的发展势头仍然较好，我企继续执行的单产品、多市场；以P2为主打产品，以P1为辅助产品的战略。
同时为了扩大生产，我们借了1300W的长期贷款。
2、营销分析：
（1）根据第二年的总结反思，我们从广告成功中深刻认识到了广告给企业的巨大利益。
根据信息总监的反馈，根据订货可以看出来。
（2）根据材料提供的市场预测，我们发现从第四年开始，国内市场的部分订单对生产企业有“ISO9000”的认证要求，因此，我们决定今年再进行“ISO9000”认证投资。
第三年时对第二年的订货（仅做参考）
三、生产经营分析：
第二年全自动生产线的正式投入使用，大大提高了我们的产能。
国内市场将在今年的开发完成，订单会随之增加。
因此，我企在今年的第三季度，增加了一条全自动生产线的投资，将用其生产我企的主打产品P2，为满足明年的市场需求提供产能基础。
第三年第四季度的原料订单（仅做参考）
四、财务分析：
项目
金额
项目
金额
管理费
40
销售收入
1730
广告费
182
直接成本
790
设备维护费
140
毛利
940
其他损失
44
综合费用
382
转产费
0
折旧前利润
558
厂房租金
0
折旧
200
新市场开拓
20
支付利息前利润
358/
ISO资格认证
0
财务费用
150
产品研发
0
税前利润
208
信息费
0
所得税
0
合计
382
年度净利润
208
综合费
升级会员 