投资决策体系.docx

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投资决策体系

第四节投资决策体系

投资决策是否正确，不仅关系到投资效益的高低，更关系到公司的生死存亡。

投资决策不仅是国投公司管理的核心，更是国投公司进一步发展的关键环节。

国投公司以往的投资决策机制主要采取的是简单的层层审批决策程序，存在着“开发靠等项目，决策靠听汇报”的情况，项目开发比较被动，决策前缺乏充分的评估论证。

由于决策标准不清晰、信息不对称，往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制。

显然，原有的投资决策机制已不适应国投公司进一步发展的需要。

2003年，国投公司制定了《国投公司五年发展规划及十年发展设想》，进一步明确了投资方向，细化了各业务板块的近远期发展目标，提出了各．项业务发展的主要策略和实现措施。

为了保证公司战略发展目标的实现，明确投资标准，规范投资行为，国投公司在参考全社会平均投资回报水平的基础上，根据公司业务发展要求，制定了《国投公司投资指导原则》，具体指导投资决策管理工作。

从此，国投公司开始从以求生存为主的收缩调整走向了以实业投资为主的发展快车道，并正式构建并实施了以流程控制为主的投资决策体系。

经过探索和实践，国投公司已经逐步建立了一套符合国有投资控股公司实际的经营机制和管理体制，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础。

一、构建投资决策体系的背景与内涵

2003年初，国投公司启动“二次创业”，制定了《国投公司五年发展规划及十年发展设想》，进一步明确了投资方向，细化了各业务板块的近远期发展目标，提出了各项业务发展的主要策略和实现措施。

国投公司开始从以求生存为主的收缩调整走向了以实业投资为主的发展快车道。

根据发展规划，国投公司未来十年（2003—2012年）长期股权投资（资本金投入）规模将超过200亿元，项目总投资在2000亿元以上。

国投公司不仅投资决策事项多，而且单个项目投资额度大。

但是，原有的投资决策机制已不能适应国投公司进一步发展要求，需要构建新的投资决策体系。

二、确定投资决策体系的指导原则

．投资指导原则是投资决策的重要依据。

为构建一流国有投资控股公司，规范和指导公司的投资行为，国投自2003年起就制定了投资指导原则，并经数次修订，不断完善。

投资指导原则适用于公司、全资子公司及公司控股企业（以下简称“经营单位”）的投资行为。

该原则主要包括总体指导原则和分类指导原则。

总体指导原则主要从公司整体业务布局、盈利模式、发展方式等方面，指明了公司投资项目的大方向。

分类指导原则分别针对不同项目的定位和特点，提出了相应的投资指导原则，包括电力项目、煤炭项目、煤化工项目、交通项目、金融项目、物流项目、境外项目等多项分类指导原则。

同时，对于投资评价与决策、投资退出涉及的相关问题，明确了指导原则和注意事项。

清晰的决策标准为规范项目投资决策奠定了制度基础和思想基础，强化了国投公司上下的效益意识、风险意识。

专栏6-1

国投公司的十项投资指导原则

第一，公司坚持“三足鼎立”的业务框架，服从和服务于国家经济战略布局、结构调整和发展方式转变；通过优化资源配置，提高经济效益，实现国有资本的保值增值，积极发挥国家投资控股公司的控制力、影响力和带动力。

第二，公司坚持突出主业，重点投资关系国民经济命脉的基础性、资源性、高门槛和战略性新兴产业项目；遵循市场规律，积极投资产业链、价值链延伸项目；严格控制非主业投资比例。

第三，公司坚持健康协调可持续发展的原则，合理调整各业务板块的资产规模和比重，优化投资结构；合理配比长、中、短期项目，优化项目期限结构；合理配置持续经营类“战略支撑”项目和阶段性持股类“利润蓄水池”项目，优化项目功能结构，实现公司规模、效益、速度的协调发展。

第四，公司坚持资产经营与资本经营并重、战略性控股投资与财务性参股投资并举、新项目开发与并购、重组相结合的投资方式；积极探索区域协同投资和跨行业协同投资模式。

第五，投资项目要符合国民经济和社会发展规划、产业政策、行业规划和准入标准；要符合公司既定的发展战略和发展规划。

第六，投资项目在遵循经济实用、安全可靠及必要的技术先进性的前提条件下，要努力降低造价，节约投资；要充分利用资本市场及其他金融工具，优化融资方案，节约融资成本。

第七，投资项目要充分体现循环经济、低碳经济和绿色经济的理念，高度重视节能减排、资源综合利用、环境保护及安全生产，积极履行社会责任。

‘

第八，投资项目一经决策，要按照现代企业制度的基本要求，建立规范有效的法人治理结构；项目投资方案中相应指标纳入年度经营计划管理，作为对项目责任单位进行业绩考核的依据。

第九，公司根据项目的投资领域、投资规模、投资方式、功能定位、公司所占股比、项目所在区域等因素，实行分类指导。

第十，经营单位要根据公司发展战略，在确定的业务框架内，对国家宏观政策、技术、市场以及有关项目进行跟踪、了解和分析，积极开发和储备适合公司投资的项目资源。

资料来源：

《国投公司投资指导原则（2010年修订版）》。

三、组织结构设置

流程的执行和控制靠组织机构来实现，建立能够保障各项管理工作有序开展的组织机构，是构建与实施以流程控制为主的投资决策体系必须首先解决的问题。

为此，国投公司根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新整合了经营单位，调整了职能部门，建立了职责明确、适应流程控制需要的组织机构。

在以流程控制为主的投资决策体系中，公司总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；经营单位作为经营管理中心，具体落实投资方案，对投资企业实行有效的监管。

（一）投资决策机构

公司董事会是公司最高投资决策机构，主要决策公司资本金出资超过6亿元等董事长办公会决策权限外的重大投资项目，决策方式为表决制。

董事长办公会根据董事会审批通过的《国家开发投资公司董事长办公会议事规则》，负责决策授权额度内的投资项目，实行董事长负责制；公司投资项目在提交董事长办公会或董事会决策前，须由总裁办公会审议。

对于以公司名义或以资本控股公司名义开展的资本市场财务性投资，由于决策时限短，或保密要求高，或事项相对简单等因素，由分管投资副总裁报请总裁、董事长决策。

对于一定额度内的创业投资、金融企业开展的资本市场财务性投资以及其他经公司授权的投资行为，由子公司办公会自主决策。

同时，还进一步理清了派出董事或股东代表的权力边界，理清了公司决策与经营单位法人治理结构的关系，明确：

凡属公司决策事项，公司、全资子公司及公司控股企业派出董事或股东代表，须依据公司决策发表意见。

其有两层含义：

一是尊重法人治理结构，明确经营单位董事会、股东会为相应事项的最高决策机构；二是将公司控制力落到实处，明确凡属公司决策事项，派出董事或股东代表，须依据公司决策发表意见和表决，而不得依据其独立判断发表意见或表决。

（二）投资决策支持机构

公司决策支持机构由两部分组成：

一是职能部门，二是投资委员会。

职能部门主要是战略发展部、经营管理部、财务会计部、法律事务部；境外投资项目的职能支持部门，还包括国际业务部。

职能部门依据各自职能分工和专业领域，对投资项目进行全面研究、分析、判断，并限时提出部门意见。

投资委员会由常设委员和专家委员构成，其中常设委员分内部常设委员和外部常设委员。

内部常设委员由投资委员会主任以及战略发展部、经营管理部、财务会计部、法律事务部等单位的负责人组成；外部常设委员为公司特聘专家，每届任期两年。

专家委员根据具体项目的需要，采取一事一聘方式，从公司专家库中选聘。

鉴于公司职能部门之前已对投资项目提出了部门意见，同时为不影响外部常设委员和专家委员独立、客观、公正发表评审意见，投资委员会评审投资项目时，内部常设委员原则上不发言，主要听取外部常设委员和专家委员意见，并且只有外部常设委员和专家委员具有表决权。

通过这种制度安排，确保了投资委员会评审项目的独立、客观、公正，保证了项目评审质量。

（三）投资方案实施机构

决策通过的投资方案主要由上报方案的经营单位负责实施，公司总部有关职能部门负责相关事项的落实并提供相应的支持与服务。

（四）投资监控机构

公司建立以管理审计和投资项目后评价为主的监控机制。

审计部通过开展管理审计，对投资活动的全过程实施监控。

研究中心通过开展投资项目后评价，检查投资项目实施后的效果是否达到了投资方案的各项预期目标，以此检验投资方案是否科学合理。

四、投资决策流程’‘

流程控制是内控管理的重要形式，其核心是规范管理，落实责任和控制风险。

国投公司在总结多年投资实践的基础上，建立了适合投资控股公司特点的投资决策流程系统。

主要包括适用于境内投资项目的基本流程和快速流程，以及适用于境外投资项目的前期工作决策流程和投资方案决策流程，如图6-4、6-5、6-6、6-7;所示。

五、“防火墙”建设

在以流程控制为主的投资决策管理体系中，共设有五道“防火墙”，以对投资方案进行多方面的评估与决策，体现了流程注重风险控制。

第一道防火墙——子公司发展部。

子公司发展部捕捉到项目投资机会后，需分析该项目投资价值、与公司战略的匹配程度以及是否符合公司《投资指导原则》等，在此基础上编写《项目开发申请报告》、《项目建议书》和《项目投资方案》，提交子公司办公会讨论决策。

第二道防火墙——子公司办公会。

子公司办公会依据《项目开发申请报告》、《项目建议书》和《项目投资方案》，基于本单位的发展规划、现有投资组合和市场情况以及国家有关产业政策和行业规划，决策是否开展前期工作或投资。

子公司权限内的决策事项，由子公司办公会自主决策；子公司权限外的决策事项，子公司办公会决策通过后，须提交公司总部决策。

第三道防火墙——总部职能部门。

参与投资决策的职能部门是战略发展部、经营管理部、财务会计部和法律事务部；参与境外项目投资决定的职能部门，还包括国际业务部。

总部职能部门分别依据各自职能分工和专业领域，对上报公司总部决策的投资项目，提出分析意见。

第四道防火墙——投资委员会。

作为投资控股公司，公司投资涉及的行业相对较多，投资决策的专业化要求较高。

通过借助专家丰富的行业知识和投资经验，从更高的层面和更深的行业角度，对重大项目投资方案进行决策把关，并形成投资委员会独立意见，供公司决策参考。

第五道防火墙——公司办公会。

包括总裁办公会、董事长办公会和董事会。

公司办公会听取投资方案汇报后，在综合总部职能部门意见（重大投资项目还要参考投资委员会意见）基础上，进行决策。

以流程控制为主的投资决策体系的内涵是根据发展战略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策，确保公司战略目标的实现。

目前，国投公司已经基本形成了一套较为科学的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制约的工作机制，项目投资决策的成功率显著提高，实现了国有资产的保值增值，并初步显现出一定的综合效益。

六、投资决策体系的实施效果

“二次创业”以来，国投公司建立了以流程控制为主的投资决策体系。

公司制定了投资决策流程，形成了《国投公司投资决策管理规定及执行流程》和《国投公司境外投资决策管理规定及执行流程》两大流程，建立了以管理审计和投资项目后评价为主的监控机制。

经过近10年的探索和实践，国投公司基本上建立了一套符合国有投资控股公司实际的投资决策体系。

国投公司通过构建与实施以流程控制为主的投资决策体系，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现出良好的效果。

（一）基本形成了一套较为科学的投资决策体系

国投公司规范和完善了项目投资决策的规则和程序，在项目投资决策中注重专家论证和项目评估，注重风险控制，将科学决策与民主决策有机地结合起来，构建了一套适合大型国有投资控股公司运作模式的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制约的工作机制，项目投资决策的成功率显著提高。

（二）提高了决策效率，控制了决策风险

由于项目投资决策流程对决策各阶段的工作要求作出了严格的规定，投资方案报总部后，职能部门原则上须在5个工作日内提交独立意见，从而提高了决策效率，改变了过去一拖就是几个月的状态。

由于在流程的各个关键环节都设置了风险控制措施r坚持责权利一致原则，落实岗位职责，严格问责制，+决策参与者的主观能动性、员工的责任意识都明显增强，从而有利于控制决策风险，保障公司权益，实现了国有资产的保值增值。

（三）初步显现出一定的综合效益

国投公司坚持突出主业、坚持流程、坚持投资指导原则，通过构建、实施投资决策体系，充分发挥国有资本的投资导向作用，大力开展以资源性、基础性产业为主的自主投资，效果显著。

一是落实一流战略，坚持大项目原则，一批一流大项目的投资建设，’为公司发展奠定了坚实基础。

二滩公司负责雅砻江流域梯级滚动开发，规划开发21级电站，装机容量3000万千瓦，在全国规划的十三大水电基地中，装机规模排名第三；2010年3月，公司收购华电在二滩公司4%的股权，成功控股二滩公司，并加快了雅砻江流域电站开发；‘2012年，二滩公司利润超11亿元。

国投新集煤炭资源储量101.6亿吨，规划煤炭生产总规模3590万吨／年，2012年煤炭产量1902万吨，利润超18亿元。

国投罗钾硫酸钾产能130万吨／年，已成为全球最大的硫酸钾生产基地，2012年销售硫酸钾154.5万吨，利润达22亿元，一跃成为公司第一利润大户。

国投曹妃甸煤码头项目，分两期建设，设计煤炭下水能力1亿吨／年，在我国北煤南运战略通道上，具有重要的战略地位；随着一期项目投产，项目效益已显现，2012年利润已超4亿元。

此外，“二次创业”期间，公司还投资建设了其他一大批重大项目，其中相当一批项目已产生显著效益，为公司发展奠定了坚实基础。

一是落实区域战略，投资项目的区域集聚效应明显。

目前，公司在山西、新疆、河南、环渤海湾、环北部湾、海峡西岸等区域，已形成集群式发展态势，区域影响力显著增强，区域协同效应明显。

三是落实协同战略，打通了一条具有公司特色的产业链、价值链。

公司在煤炭、电厂、港口等原有优势产业基础上，进一步发展了铁路、航运等产业。

参股铁路线路里程约3000公里，规划年运煤能力约4亿吨；投产及在建船舶超过100万载重吨，年航运运力约2000万吨。

打造了一条“煤一电一港一运”上下游一体化发展、价值不断提升的具有公司特色的产业链、价值链。

四是落实节能环保战略，大力拓展了新能源及战略性新兴产业。

张家口、敦煌等风力、光伏发电项目，投产及在建装机规模超过50万千瓦，预期效益良好；新集煤制气、晋城煤制烯烃等现代煤化工项目已扎实推进；北疆电厂成为我国首批循环经济试点项目，在循环经济、海水淡化等方面，走在国内前列；电子信息、生物医药、生物能源、余热余压利用等其他战略性新兴产业，已形成一定规模，或具备良好发展基础。

五是落实“走出去’’战略，境外投资迈出坚实步伐。

在国际贸易、国际工程承包与合作业务基础上，公司初步形成了以印尼、澳大利亚、俄罗斯、印度以及美洲、欧洲等为重点区域的公司未来境外投资战略布局。

在中国香港设立融实国际控股有限公司，搭建公司境外投融资平台；完成神特全球资源四号基金的投资；牙买加糖业项目成功投资；亚普已成功在印度、俄罗斯、捷克、澳大利亚布局塑料油箱项目；印尼镍矿、水泥厂等一批境外投资项目，取得实质进展；澳大利亚煤矿等领域投资项目前期工作，正在稳步推进。