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16精益管理

第十六章精益管理

第一节精益管理的概述

一、什么是精益管理

精益管理源于精益生产。

精益生产（LP—LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”。

认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”（leanproduction）。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

二、精益思想

沃麦克、琼斯和鲁斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。

而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。

“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：

企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：

错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。

努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的。

三、精益生产管理的着眼点

精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。

通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。

因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。

精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。

缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。

因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。

四、精益生产管理的目标取向

　　精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。

如图所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。

精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。

因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。

　　图：

精益生产管理的目标取向

第二节精益六西格玛LSS

一、什么是精益六西格玛

　　精益六西格玛（（LeanSixSigma，简写为LSS），是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论、精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异。

　　精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

　　按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

　　传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

　　通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

（1）减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；

（2）减少在制品数量、减少库存、降低成本；

（3）缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；

（4）改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；

（5）提高顾客满意度、提高市场占有率。

2、精益生产

精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。

　　精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。

精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——JustInTime）、全面生产维护（TPM—TotalProductiveMaintenance）、10S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。

3、LSS管理

六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。

此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

　　六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。

它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）来实现产品和服务质量的持续改进。

第三节精益工具：

价值流程图VSM

1、价值流程图的概述

价值流程图（ValueStreamMapping），即VSM，是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

　　VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

　　对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

　　VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

　　价值流程图（VSM）分析的是两个流程：

第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

二、VSM分析

缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。

VSM（ValueStreamMapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。

　　价值流程图（VSM）分析的是两个流程：

　　第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；

　　第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

　　企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

三、VSM分析的对象：

浪费

　　VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。

只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。

因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。

1、什么是浪费

在JIT生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。

对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。

因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

其中，随着企业管理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：

增值和非增值活动。

统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。

必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。

价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。

2、价值流程图分析关注的八大浪费

　　价值流程图分析关注的八大浪费包括：

不良/修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。

这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。

八大浪费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。

其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。

第四节精益管理之muda管理思想

精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。

这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。

形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。

一、产业价值链的概念

产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。

物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

二、消除产业价值链中的muda

在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。

产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：

（1）有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。

（2）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）。

实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：

1、库存的muda

由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。

2、过量加工余量的mud

如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。

3、价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda

4、流通中的muda

由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。

要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。

第五节案例分析

案例一：

工程项目施工

　　精益管理的思想应用到工程项目施工当中，由于精益思想的杜绝muda的核心思想决定了其任务是消除一切消耗了资源、占用了时间而没有创造价值的活动。

无论是精益生产方式，精益管理，精益质量控制，应用到工程项目施工当中都可以理解为是对施工成本的一种降低和控制。

针对工程项目施工阶段的特点，精益管理可以应用施工成本控制以及质量控制方面。

而在施工成本的控制方面则主要体现在对人、材、机费用的控制上。

（一）精益管理思想在人员管理方面的运用

　　人工费用是从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，在工程的直接费用当中占有相当的比例，搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。

应用精益管理的思想对人工费用的控制，针对管理人员和施工人员都有着不同的方面，对于施工人员着重提高施工人员的素质，进而提高劳动生产率实现高效生产，以实现工程项目成本的降低。

（二）精益管理在材料管理方面的运用

　　材料是施工中的重要组成，材料的费用约占工程直接费用的70%，由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用。

对于材料方面的控制，从库存和用量上可以采用精益管理的思想进行控制。

　　对于材料消耗使用的控制，项目施工过程中消耗的材料面广量大、种类多，而且有许多品种的材料难以精确计算，有些品种的材料的计量方法不同而产生较大的差异，因而材料在数量控制上的漏洞也比较大，根据精益管理“零浪费”的思想，对于材料的领用，应当严格按照计划单据上的数量领用，尽力减少工料运输在过程中的消耗，并且坚持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、仓储的消耗。

（三）精益管理在机械管理方面的运用

　　机械费用上的控制，首先根据需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，要合理化地安排施工段落，提高现场机械的利用率。

许多施工机械，采用租赁的方式使用，租赁费用较高，因此在租赁施工机械之前应当做好施工计划，对于租赁机械的使用要注重效率，更高效率的使用，应当及时安排好机械所要施工的对象，减少租赁机械的等待时间。

在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式，减少机械施工当中的损失，通过全面的维护及时排除机械的小故障，防止故障累积造成更大的损失。

通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。

（四）精益管理在质量控制当中的运用

　　质量控制，精益管理的思想当中，强调的是事前控制，预防不合格品的发生，施工项目的最终产品就是建筑本身，在精益管理思想下的质量控制也是对成本控制的一中很好的手段，精益管理思想下的工程项目施工质量控制不应该仅仅是施工质量是否合格，还更应当注重与前后工序的协调，本道施工完毕是否能够给下道工序提供方便施工的条件，下道工序是否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，是否需要对已经施工完毕的部分进行修整。

　　工程施工是一个多工种协调的工作，如果协调不好，会因为施工质量问题造成成本的增加。

以常见的建筑卫生间漏水为例，土建施工浇筑楼板，未给管道的通过埋设套管或埋设位置不准确，当时看来未造成损失。

安装管道时安装工人给楼板砸个大洞，管道通过后，随意用砂浆填补了事，造成了漏水的隐患。

砸洞和填补已经提高了成本，然而，由于有隐患，土建工人需要再将安装工人填补的砂浆凿掉，用防水砂浆重补。

由于操作不便，往往需要再三修补，既提高了成本，又影响了工程质量。

诸如此类的事例很多。

以精益管理的思想来看，这在第一到工序的时候就出现了问题，应当及时停止施工，在完善了工程内容后才能继续施工。

案例二：

仓储作业优化

1、优化目标

　　要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。

2、优化原则

　　以客户需求为中心。

客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。

价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。

当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。

仓储作业优化目标：

因素

优化前

优化后

仓储工具

部分处于闲置状态，仓具损坏率偏高

充分发挥作用，仓具损坏率低

信息传递

缺少途径，传递失真，不及时

系统全面掌握，传递准确，及时

工作效率

低

高

保管员工作态度

缺乏工作积极性

高涨积极性提高

准时。

电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。

货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。

而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。

仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。

　　准确。

准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。

　　快速。

竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。

前者取决于仓储系统的功能和流程。

当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。

后者包括：

作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。

　　降低成本、提高效率。

仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。

　　系统集成。

仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。

精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：

设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。

　　信息化。

仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。

电子化的信息便于传递、存贮和统计。

此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。

3、优化思路

　　优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。

其优化思路如图所示。

4、优化方法

　　根据上文的思路，可查找到浪费的所在。

下一步工作就是如何实施具体优化了。

　　具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。

具体优化方法如图所示：

　　当货物A入库时，系统发出指令保管员2动作；与此同时，将其具体的动作情况记录到数据库当中。

一旦出现错误，将通过数据库查找到保管员2，追究其责任。

这样可提高保管员的注意力，降低出错率。

当货物B入库时，保管员1开始动作，具体操作模式与保管员2相似，同样将操作信息保存到数据库当中，可提高工作效率，避免货等人的情况。

此外，系统记录了保管员的工作质量和数量，可以适当实行奖励机制，提高员工积极性。

5、优化流程

　　根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图所示“

6、优化结果评价

　　将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。

优化前后各项指标对比：

指标

优化前

优化后

仓储工具利用率

60%

100%

搬运过程仓具损坏率

5‰

1‰

信息传递

缺少途径，传递失真，不及时

传递准确，及时

平均出/入库速度

15分钟

7分钟

仓库保管员工作态度

不积极

主动

根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。