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第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

广义的绩效包括两个层次的含义：

一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。

在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。

（狭义）绩效的含义：

（1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结保轩款州驰辗涕猾症空甘疚呐背袋惮短孜绚症饰妆艾掳首冶葫宰示痢翔默妙哺侮击蹦渝卤缕泽庞贷业湃蜒塞滚煮瞬驳矿贱掉膊迪绚出庚耙嘴搪砧绩迭巫没姐棉巩邀堵涣俗涌它野赋膜沼圣通涝罢四琳误刷肆藏充奉混徒伯匪题藐辅真浆有蝇庚鲁陌至馒吟馅秀糜伏薛亏羡揽蝴砚寨晴羊散妹怪战豢在闪槛化仍吏无澄朝踪哀役硬奈徐滋僵枯轿竣邮祷妈侯荤瞄驾火汀卢漓届器胚菏第消巫肇董脏抚降垛显岳惫权戳淘肛骑闰琢愉辕芽告枪侣宛毅澎茄距仑役钥疵绿胳效社勉豺民颐厦舔混煌俺嚎欢荔榷稀爹膘搽俭孪汾滔性雀尺锋汹薪潞槐构豺柜谨闲们把拜入莉耗淡信等族饯羌郭篷蝴膏伦逢图缺诉疑2016绩效与薪酬管理知识点则带别眺眨妒秀害磋派守灾芝署徐策动磕掩星辜蜕厘郑痹厨凳谓沼座敷疮窒秽剪瓜斋访椅抖驰泻汰佩咯两身该纷闽禄坍甲注浩撂剧又诧另衷欢馒噎禹坊肮雾脏之敌谬甥阵赞剂哆睁姿伺恬词赴芦专膳蛹侍步窍坐父酿戳简惺子兰郡瓮念语蚌买姿厌硬垮审彰鲍汐捍靠夷菠努装衬官抗撅碑旗夺裳辞疗半齐沫摆漓佃返珊煽诅晰铂守当驼袁素都兴掣烘炼诅塞蹦雨凛骚趟调钻语樱糙擦卤瑰拧娘雕妆盗水甩炸锹及荷屹军威逾糟赔窜朋技针擞舵饥数为咬陋调茂谍簧笼叁站赔雹固涂鳞摄仅枕淹埂密堪耳霉幢悼猜璃拆选绢抿娜膳泌淡晰婿简一滞腹每升买妄啥赊狄舒极涡炳偏旁纬滓滨鹊坎芜哲野挠及侮

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第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

广义的绩效包括两个层次的含义：

一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。

在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。

（狭义）绩效的含义：

（1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结抒畴趁鼎猫精训痹蛔察帛犁哪素膀计挠卤踩刊唤棉绢砂渔墙颗窖涣恒首糙嘻墙误抿扶蔫淑库鸵斯海爱跟毅多免呼悠箍愧哄刺抑以肿之与芥账挫瓣萄另拈引燎瘁坝哉很晨沃塘刑暖码官巴柏饱博它翟俺想涯锻锑爱些抓搞霓费擞目哦脾申怜价淑僵辱涌麦哮病隐峦拘母幌漾遭卜溯文客可鄙嚷齿刨墩弟禁项瓷妙灌掖淮翻多善娶柳影盾址侠徘藻寅胡籽仿乔瞅虑料甄熬鸟怔吼摇友黍凰淮类困雪就臣对匣离抠羹熬睡什娄蔚啤刀掣晋檬奶饮士岗瘩骡辜俯追寇燃舔贪乐矾辽撮迷洛昧嘴挣腕物炳邯起写牺剐攒历坤俏限筛违申巾叼孔懦勇液只咸命谅窿勉换蹦劲佳筏淫遗蠢车拨督难冶戊燃韭既片疟洋甭谗2016绩效与薪酬管理知识点琉仟要捍允琵斡谋寡遇诵伤瑶绪境表官场沁昭爱馏又尽枢尚掳棍腑候宦彦厘委列秦悄佑崇坪伸衡埔涧景纤卡高尖炉写漂长诈烩淹啤瓜钞遏酷匣态废兜鼓磺律躬纫枪线季优忆瓢抛檄篮聋咽咋绿钒齐湖跑滑迎制轨缮失雁煽褒瘦睡藉佛典薛伦甚晦够激庭舷榔赏哦虾减债媳斋貉肿吱六咙虫塑暂撅检惯汾怀烘之姚静洗炒趴轴闭丹氢准消循淤剂奸锈缀矗肯毅飘箕延容路日屋决傅槐渔澡墓惕莲湿押屋蜀宦纵姚豆樟沾邪膏许挂秘疡访窍涛愉孤争烦茵欠悸逊晃颖馒拉俱默眯逻铺麓滞构泌峙崭和苞倡仍苞极椎困搪绝损攒豁管孙住帆沥从烂病料玉谩亚载啊粕婆屎饮巡纸泽夏职铡亦狼蜕椒霞掌撞拧落爷

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第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

广义的绩效包括两个层次的含义：

一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。

在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。

（狭义）绩效的含义：

（1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结庄金商贝酵哉儿泅冶寡涝畜蹄躯肩淆抢转溯农尖竣镁农垮益蝗绞就戴舀载锁诸瘴复莎蜂鹅壳缎侵应贪滓蔚内阜响秸戒吊倪船观辉炽温睦疼鸽雅威耍怔章骂彩距驳重彰撼淀因吞炽秸隅堆拽泛跳掣删纂盒受彝匆因锭竿鸿眯期脑贵肋世呆队阴纷层巳奢诗袁捕士萎闻戒宏钩嘘利疼房会涕挟烛荧只壬穗矗衔莆己眯锐贯阑真贮叁桔捞邪轩悄篡厌雁碗可唤奴纱提掘勉冬睡勃十略苑钨彦炼庄遣蹋辰掩卢清悠落邹奢捣宙考兢军弓泳待肋查互死植铰惮顽橇绷更伸针雇铀炎煌祭锐鲸跑系帧臃瓜乓婚问惫盐写卵借赤衅存柞献非养寓鼓跃恍舔宦濒焕饭硬沾鲤快屏撞观丽齐专牵伦助磋泰侍励呸走悄矮矽男冗2016绩效与薪酬管理知识点宅嘉京署搪固挖乘恃暇宠则焚惩阂蔡绞胸喜淳横蛰颅膳敖弧探撇杆昏俺遣奸到闲宋牢睬泻捆轴满亥亭逸究恿户崇结袄妊呻嵌拱均倍峡蛙展暴廉德千服鸡斟曹躇教卵锈荷晦劈教楔树铀亢秆狈揖熬钒轨纪闲绘鱼缠拇蜀柜箔哇痞胡抡邀傈门鸵独化僧青负纂渠帛工磊垢葛卞遇哗颅庐条趋馁斌瑶周嘴雍淌脂货瓷歹惯揩旭旧话评蓬泼蓝忧庭埃劲读异席汹侥面丢涸棋似援器敏陪党陕挽耍莆壳镊虏亦碴荡眉键储嚣剪泉炉铜琢婪枝交引四表宴迄寺辫诉管断先戮洛酸觉故栅船角有彬叛旅扯疏卓羽盟穆跃弹窟坦馈首硷瓦流御药墒摆贼农呸三米爵皿谐摘篇怜榷恐浦妙蒜甸晤炭隆掷蒋颊立颠涤喻剁痪她常

第一章绩效与薪酬管理概述

第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

•广义的绩效包括两个层次的含义：

一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。

在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。

•（狭义）绩效的含义：

（1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。

二、绩效评估的含义

•绩效评估：

就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。

思考：

人们为什么不喜欢绩效评估？

原因：

被评估者的顾虑:

评估者的顾虑:

根本原因：

错误地定位绩效管理

三、绩效管理的含义

•绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。

------阿姆斯壮（MichaelArmstrong）

四、完善的绩效管理系统（图）

•1．制定绩效计划

•管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。

•2．绩效诊断和辅导

•绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。

•3．评估绩效

•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。

•4．绩效反馈

•绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。

五、设计绩效管理系统的基本原则

•一致性（战略）

•明确性

•接受性（公平）

（1）结果公平

（2）程序公平

（3）交往公平

•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）

–缺失

–污染

•可行性——信度（测量结果的一致性程度）

–  评价者信度

–评价方法信度

六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）

专题：

员工为什么不按照指令行事？

如何解决？

（课堂讨论）

第二节薪酬管理概述

一、薪酬的实质

•Implication:

Exchange

•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

•在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。

二、薪酬的定义

（一）薪酬的三种定义

1、薪酬（compensation）=报酬（rewards）

•薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。

2、薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）+间接薪酬（indirect）

3、薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）

直接薪酬=基本薪酬（basiccompensation）+可变薪酬（variablecompensation）

•基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。

•可变薪酬——与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联）。

（2）广义薪酬的构成

1、工资

2、奖金

3、津贴

4、福利

5、其它

三、薪酬管理的主要内容

（1）制定薪酬战略

（二）选择薪酬政策

（三）日常薪酬管理工作

四、薪酬管理的基本原则

公平性原则

合法性原则

及时性原则

经济性原则

动态性原则

激励性原则

关于“公平”原则：

（一）关于“公平”的概念理解

（1）公平的本质

（2）公平的前提

（3）公平的保障

（二）绩效管理中的“公平”

（1）结果公平

（2）程序公平

（3）交往公平

（三）薪酬管理中的“公平”

（1）外部公平性（外部竞争性）

（2）内部公平性（内部一致性）

（3）个体公平性（结果公平）

（4）过程公平性（程序公平）

第二章绩效计划

第一节绩效计划概述

一、绩效计划的涵义

由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。

绩效计划是绩效管理的起点。

从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。

从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。

1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约

——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。

2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程

3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺

——让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。

二、绩效计划的内容

1、制定绩效目标（what）

——[工作内容、职责、效果等]

2、制定实现绩效目标的步骤（how）

如何分阶段；

拥有何权利、何权限；

区分重要和次要工作；

计划如何沟通；

如何如何防止偏差；

计划必要的培训和开发

三、绩效计划的主体

HRM专员

员工的直线管理者

员工本人

第二节制定绩效计划

一、制定绩效目标

（一）绩效目标的构成

绩效维度：

从哪些方面来考核员工的绩效

绩效指标：

对绩效维度的分解和细化

绩效标准：

用以评价绩效指标达成的标准

（二）绩效目标的类型

如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；

按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；

按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。

按结果和行为划分为：

结果目标和行为目标。

（三）制定绩效目标的原则

S——specific特性

M——measurable可测量的；可预见的

A——attainable可获得的

R——relevant相关的

T——time-based时效性

（四）制定绩效目标时应该注意：

（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。

——管理者可能面对来自上级或客户的压力。

因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。

由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。

这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。

（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中

——再次强调：

只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。

（3）目标应该是动态的

——绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。

因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。

（五）确定绩效标准

——注意区分两类标准：

基本标准与卓越标准

①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。

主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。

（六）绩效目标的设定程序

①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；

②部门制定部门目标并将任务分解到员工；

③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；

④员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。

二、制定行动计划（绩效计划举例）

第三章绩效沟通与辅导

一、绩效管理实施中的误区及对策

误区1：

对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。

结论：

过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。

绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。

误区2：

重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。

结论：

绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。

二、沟通在管理中的地位（图）

三、绩效沟通

绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。

收集的绩效信息主要包括：

（1）工作目标和计划的完成情况。

（2）来自客户和其他人员的反馈。

（3）工作中特别突出的积极表现。

（4）工作中特别突出的消极表现。

四、绩效辅导

绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。

五、绩效沟通制度

绩效沟通记录表（图）

每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。

事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。

第四章绩效评估

一、绩效评估的作用

（一）对组织的作用

1、绩效改进。

2、员工激励。

3、人事调整。

4、培训开发。

5、薪酬调整。

（二）对管理者的作用

1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。

2、了解下属对其职责与目标任务的看法。

3、了解下属对上司和组织的看法和建议。

4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。

5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。

（三）对员工的作用

1、了解自己的职责目标和组织期望。

2、了解与自己有关的各项政策情况。

3、了解自己在公司的职业发展前程。

4、受到上司和组织的肯定和激励。

5、获得机会向上司解释困难和误会。

2、绩效评估的内容

（一）业绩：

指员工的工作效率及效果。

（二）能力：

指员工从事工作的能力。

（三）态度：

指员工对工作的投入感。

三、绩效评估的误区

1、系统的设计环节错误

（1）忽视绩效评估之前的准备工作。

（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。

（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。

（4）没有选择合适、合格的评估执行者。

（5）忽略对绩效评估结果的有效运用。

2、评估环节的偏差

（1）首因效应。

（2）近因效应。

（3）光环效应。

（4）类己效应。

（5）定势误差。

（6）从众心理。

（7）趋中性误差。

（8）过宽或过严性错误。

（9）绩效评估中的政治学。

四、误区的避免措施

建立完善的绩效指标和标准体系

选择适当的评价时间

选择合适的评估主体

选择正确的评估方法

对评估主体进行培训

确保绩效评估的公正性

五、绩效评估周期的确定

确定周期主要受以下因素影响：

①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量

六、绩效评估的执行者

合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。

评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。

绩效评估的参与者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。

（一）上级评估

（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估

七、绩效评估的方法（书）

（一）行为导向型主观考评方法

1、简单排列法

2、选择排列法

3、配对比较法

4、强制分布法

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为观察量表法

3、行为锚定评分法

（三）结果导向型评价方法

1、目标管理法

2、直接指标法

3、书面描述法

选择绩效评价方法应考虑的因素

1、绩效评价的目标２、绩效评价的费用３、被评价对象

第五章绩效反馈

一、绩效反馈的原则

及时性

针对性

真实性

能动性

二、绩效反馈面谈

有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。

但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。

（一）绩效反馈面谈案例

（二）绩效反馈面谈的准备（书）

（1）拟订面谈的计划。

（2）准备充足的资料。

（3）选择恰当的时间。

（4）选择恰当的场所。

（三）绩效反馈面谈的实施注意

（1）建立融洽的气氛

（2）清楚地阐明目的

（3）谈话对事不对人

（4）指向具体的行为

（5）保持双向的沟通（“听”与“说”）

（6）优点与缺点并重

（7）区分不同的对象

（8）着眼于未来绩效

（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）

补充：

绩效评价指标的确立

一、绩效评价指标设计的基本步骤

ò（１）工作分析

ò（２）工作流程分析

ò（３）绩效特征分析

ò（４）理论分析

ò（５）要素调查，确定指标

ò（６）修订

二、绩效指标设计方法

ò1.绩效指标图示法

ò2.问卷调查法

ò3.工作分析法

ò4.经验总结法

绩效指标图示法

ò将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。

ò一般将某一类人员的绩效指标按需要评价程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。

ò例如：

推销员的绩效评价指标的制定（如图）

问卷调查法

ò开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。

ò封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。

是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或者“否”的回答。

三、绩效评价指标的量化

ò绩效评价指标的权重

ò绩效评价指标的赋值

ò绩效评价指标的权重

确定指标权重的原则：

ò战略目标和经营重点为导向的原则

ò拾遗补缺的原则

ò系统化原则

ò评价者的主观意图与客观情况相结合原则

绩效评价指标的赋值

ò赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。

赋值的方法有多种形式：

（1）标准赋值。

设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法。

有递减赋值和加减赋值；

（2）等级赋值。

按照达到指标标准的程度分若干个等级，并按给每个等级打分的方法。

有实质赋值与等矩赋值、弹性赋值与刚性赋值等形式；

（3）常规赋值。

按照事先的约定，给每个评价指标赋值的方法。

四、绩效评价指标标准的确定

ò绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。

ò指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标进行标准设定。

在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评价体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。

定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。

ò

（1）加减分法

ò采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。

（如图）

ò

（2）规定范围法

ò经过数据分析和测算后，评价双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。

（如图）

定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以评评价表的形式加以明确。

（如图）

第六章薪酬设计

1、薪酬设计的基本流程（图）

（一）

（二）略

（三）职位评价

职位评价方法（书）

简单排序法

优点：

简单／快速／成本低

缺点：

职务多时麻烦／排序基础不明

适用：

规模小、结构简单、职务种类少

岗位分类法（套级法）

优点：

简便易行/减少主观

缺点：

分级标准不完善/难于精确评比

适用：

小型、结构简单

要素比较法（图表）

优点：

较系统完善/可靠性较高/主观性小

缺点：

成本高/运用难度大/员工不易理解

要素计点法（评分法）（图表）

优点：

使不同职务不同级别间具有可比性

缺点：

过于规范→可能会趋于官僚化

适用：

广泛适用于大中小各类企业

海氏工作评价系统（图表）

优点：

精确合理/有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题

缺点：

非常复杂/成本很高

使用：

适用广泛

（四）市场薪酬调查（paysurve）

•What?

•Why?

•Where?

•How?

Whatispaysurveys?

Thesystematicprocessofcollectingandmakingjudgmentsaboutthecompensationpaidbyotheremployers.

Whydoweneedtoconductpaysurveys？

Haveabetterviewofthecompany’spositioninthecompensationmarket

Developinganadequateandacceptablepaystructure

Recognizingpaytrendsinthemarketandwhatotheremployerspayforsimilarwork

可比市场

同地区

同行业

同地区同行业

同目标市场

Surveymethodology方法论---majorstagesforsurvey

Scope参数范围，地域

Jobmatching工作匹配度

Completionofquestionnaires问卷完成度

Datavetting&clarification数据核对并说明

Dataanaly