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孙子兵法薛国安
《孙子兵法》与企业经营战略---国防大学教授 薛国安
（2013-01-1415:
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杂谈
《孙子兵法》与企业经营战略
国防大学教授 薛国安
2011年5月28-29日
导言：
中国历史上四个“5000言“决定了中国国学文化：
《孙子兵法》、《道德经》《论语》《易经》。
一、《孙子兵法》的世界的影响和应用
《孙子兵法》中：
“三军可夺气，将军可夺心”，在伊拉克战争中，美国的“震慑理论”的实际应用。
先打败伊拉克军队的军心，然后真的打起来，就长驱直入，顺利拿下。
日本二战以后，如何振兴呢？
20年时间腾飞成为经济强国，靠的是吸收运用了西方工业化管理方式，另一个就是吸收了中国军事文化的管理思维。
很多日本企业的文化核心就是源于《孙子兵法》的一句话：
“上下同欲者胜”。
企业忠诚度，员工的士气。
美国西点军校、美国国防大学都会必学《孙子兵法》。
二、《孙子兵法》的基本框架
“计作谋形势虚争，久行（hang）地九火用孙”
一共13篇，外加一片《孙武传》，共14个字。
全文6000字左右。
《孙子兵法》的结构与企业管理是非常相似的：
战略决策与作战指挥：
计篇、作战篇、谋攻篇形篇、势篇、虚实——属于公司层战略（企业的使命、目标、大势的分析等）
战场应变：
军争篇、九变篇、行军篇——属于业务层战略（如何竞争，如何整合资源，如何执行？
）
军事地理和特殊战法：
九变篇、地形篇、九地篇、行军篇、火攻篇、用间篇——职能层战略（如何重点问题重点分析，找到对手的薄弱环节，强化职能作用。
）
三、《孙子兵法》特点：
l 每篇各有立论，独自成章，思想层层递进
l 篇篇相连，脉络一贯，首尾相随
《孙子兵法》与企业经营战略
一、“算胜”原则与企业战略筹划
“夫战而庙算胜者，得算者多也；未战而庙算不胜者，得算者少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎？
吾以此观之，胜算见（xian）矣”《计篇》
1、“庙算”的内容为：
道、天、地、将、法。
对企业经营战略的启发是：
道：
政治因素是否合规，“上下同欲者胜”（外部要素分析：
合法？
合情？
合理？
对社会有益？
相当于战略的哲学分析：
愿景使命价值观）
天：
天候条件是否合适（外部要素分析：
宏观经济环境？
等同于战略分析“PEST分析”）
地：
地理条件是否适宜（外部环境分析：
竞争对手实力？
产品市场环境？
客户需求分析变化？
近似于战略“五力模型”分析）
将：
将领的才能是否具备（内部要素分析：
职业经理人团队的素质）
法：
法规制度是否全面（内部要素分析：
企业制度与激励机制等）
2、“庙算”的思路——如何选用合适的谋略
诡道十二法：
“能而视之不能，用而视之不用，进而视之远，远而视之近。
利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。
攻其不备，出其不意。
”
虚虚实实，不可将真实意图过早暴露，以免惊醒对手，高度戒备。
所以要做到“无智名，无勇功”。
“能而视之不能”：
例如：
中国的崛起是孤独的，邓小平20多年前就提出不能过于高调，所以多次强调韬光养晦，要善于守拙，缩小目标。
美国的“中国威胁论”会对中国的发展带来不利因素。
越王勾践提出“富而不溢，胜而不骄”。
目前国家战略是继续韬光养晦，同时积极寻求作为。
必要的时候也要反过来，如诸葛亮的空城计就是如此。
不能而视之为能。
有的时候既要视之能，也同时要视之不能。
如产品上市前就开始造势，让市场翘首盼望。
做人也要处理好能而不能的关系，平日做人要低调，但是重任担当时，要积极作为，有时候再众人面前，要不能而视之能，以鼓舞士气。
例如在台湾问题上，就需要用到智慧，而非直接用兵。
文化交流、情感交流、经济交流的和平统一，是在极大地武力压力下获得的。
用“远而视之近”，用战争态势制止战争，赢得和平，这既是辩证法。
利而诱之，乱而取之：
要避其锋芒，寻找可趁之机。
美国想控制拉美大大豆市场，就用转基因的优良品种免费提供给拉美国家，等到一定的占有率之后，美国拿出了新的品种，要收费。
拉美的土壤已经适应了转基因的生长，只好继续付费购买美国的种子。
比如美容店、健身房发放的免费的体验卡，利诱客户，有的就发展成为了忠实的客户。
让利促销等也是基于此。
决策的原则：
非利不动，非得不用，非危不战
不打无利之仗，不打无把握之长，不打义气之仗。
不能感情用事，不能受众人情感的驱使作出不利的决策。
用全局观来决策。
“主不可以怒而兴师，将不可慍（yun）而致战”。
在企业战略决策中，就是要考虑“收益性、成长性和风险性三者的平衡”。
二、“全胜”原则和企业战略规划
“百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也”
如何让利益最大化呢？
投入小产出大的胜利，才是最智慧的。
“兵不顿而利可全”这就是胜者赢得最大，败者损失最小，就是我们说的双赢。
“不战”不是没有战争，而是“小战、巧战”，将战争的范围缩到最小。
“全胜”四法：
“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后顺序，而非优劣的排序。
四种相互配合的结果。
案例：
解放北平就是毛泽东非常好的运用了不战而屈人之兵的谋略。
企业也是如此：
可以先从观念上去影响对方，收集对手信息，掌握对手的动向。
然后再通过合作，并购的方式使得利益最大化，然后从人才和产品的竞争上，要集中人力物力攻坚，获得优势。
3、“全知”的原则和企业战略规划
“知彼知己，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。
”
“知天知地，胜乃可全”
——“彼“在前，”己“在后，说明了解外部环境、竞争对手的难度和重要性。
深度分析企业的外部环境、争对手、客户需求分析等，才可以取胜。
否则就会带来重大损失。
如何做到呢？
l 彼己兼重，尤重难点——难点在“知彼“
l 知彼是谁，知己何能——实事求是，量力而行。
通过SWOT分析，了解自身的优势和劣势。
l 知敌盟友，视线开阔——孙子坚持用“彼”，而不用“敌”，说明孙子强调的不仅仅是正面的敌人，还要考虑其他的环境和潜在的对手。
“彼”的概念范围更大。
吴王夫差单线思维，只看到对面的齐国，而忽视了越王勾践，终成大祸。
l 令我先知，致敌不知——“明君贤将，所以制而动人者，成功处于众者，先知也。
”（《用间篇》） 企业如果可以了解对手情况，却不让竞争对手了解自己的核心竞争力，并对未来发展趋势有正确的判断，那就可以出奇制胜，领先对手。
l 善知巧知，动中知敌——要动态地了解敌人。
信息是瞬息万变的，如何透过现象看本质。
相敌三十二法；“敌近而静者，恃其险也……”《行军篇》。
挑动敌人，使其自我暴露。
l 企业运用：
了解骨干，知人善任，识人识准，用人要不疑，而不要试图控制他。
“将能而君不御者胜”
4、“先胜”的原则和企业战略规划
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”
“昔之善战者，先为不可胜，以待敌可胜。
不可胜在己，可胜在敌”
案例：
1949年金门之战的失利分析：
败在轻敌
——功夫下在战前，下在自己：
先知、先备、先机。
很多企业不是被竞争对手打败，往往是被自己打败：
诸如内部机制不健全，要么机制老化——荣辱难当、毁誉相争、权益不公、高层分裂。
所以企业要建立良好的机制；要营造良好的团队文化（士兵为何视死如归？
信念、愿景，情感、信任）；
“故善战者，致人而不致于人”，善于作战的人善于调动敌人而不被敌人所调动——战略主动权、行动自由权、胜负决定权。
扬长避短，发挥优势，集中所有兵力。
失败案例：
太阳神就是因为多元化发展，齐头并进到十几个行业，纵向发展与横向发展齐头并进，结果导致彻底失败。
厉以宁归纳了民营企业失败的十种症状：
（网上可查）
5、“称胜”原则和企业的战略规划
以镒（yi）称（对付）铢，以绝对的优势去打败对方。
——企业要数量、规模和质量上绝对的优势。
做大做强做精。
7、“奇胜”的原则和企业战略规划
巧施诡道，因形而变：
诡道十二法：
靠的是悟性和应变，虚虚实实，使敌莫测。
案例《毛泽东.四渡赤水》：
毛泽东俘虏了国民党的报务员，截获了国民党的信息和情报，才成功地指挥了四渡赤水战役，取得了长征的第一个胜利。
现场作战时，原先的计划都可以因地制宜，随机改变。
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”
不要因为小利而分散兵力，要有全局观。
反常用兵，奇招制胜：
案例：
韩信的背水一战的布局
可口可乐免费赠送中国的生产线，获得在中国销售的权利
《孙子兵法》治军之道与现代管理艺术
治国之君7计
一、“主孰有道”与宏观管理实务
“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不诡也。
”《计篇》。
企业管理核心是：
凝聚力、向心力、执行力、忠诚度
主者：
严修身，定战略、带班子
正面案例：
毛泽东建国后授勋章时的团队构成——激发团队的力量和凝聚力
反面案例：
诸葛亮（运筹帷幄，独自思考，精囊妙计），智慧只活在个人头脑里，每个人不需要思考，对诸葛亮产生严重的依赖性。
束缚了手下将领的才智发挥。
诸葛死后，蜀中无大将廖化作先锋。
“善战者，求之于势，不责于人，择人而任事”——《势篇》
领导者不该犯得错误：
“君之所以患于军者三：
不知军不可以进而谓之进……”《谋攻片》
1、不了解实际情况却下指令
2、对一线管理者控制过严，缺乏信任，缺乏授权。
宋朝防止兵权过大，杯酒释兵权，兵将分离，无法形成合力，是故终被小国异族所灭。
3、不懂技能却外行指挥内行，使得将士们心存疑虑，心中不服。
4、迷惑于亲信而管理不善案例“安史之乱”
西点军校的新学员：
yes\no,不讲价钱、执行
难道是仅仅这样吗？
这时低效的执行，真正的执行是允许他们有自己的意志，在大目标统一的前提下，发挥主观能动性和灵活性，才能把团地效益最化，做到上下同欲。
二、“将孰有能”与现代管理者的素质
孙子认为为将五德：
智、信、仁、勇、严
智：
“知+日+智”，智慧来源于每日的学习。
智慧、灵活、要有谋略。
失小利而大得。
以计代战一当万。
案例：
刘邦项羽的楚汉之争，起初项羽有绝对优势，40万人马，刘邦仅为10万人马，但刘邦却胜项羽。
众将领都说，大王你每打下一个地方，及时行赏，且很公平，而项羽比较抠门，一定要分红的时候，有很不公平。
这既是原因。
但刘邦不以为然，他自以为关键所在是会用人：
张良、韩信、萧何人才荟萃；
项羽的手下陈平、樊哙、项伯、范增却一个个离开他。
项羽缺乏大智慧，大格局，只有小仁爱。
故难成大事。
案例：
目前，有些领导因为处理一些小事情缺乏合理的智慧的方法，而导致大的骚动。
如贵州瓮安事件，起因本因为一件民事纠纷，设计法律赔款和责任归属。
但是政府解决问题时缺乏智慧和责任心，调动武警来解决，激发了群众的郁闷情绪，使得事件升级。
智随职迁
随着企业发展，管理者的智慧也要随着成长。
法国成语：
有的人在二把手上大放光芒，但是到一把手时就黯然失色。
——主要原因是执行型的领导没有随着职位的改变而转换思路，成为事务型的领导，不会筹划全局，而难于胜任。
领导就是服务，艺术精髓就是为精英骨干服务好，把握好他们的需求，以持续性地激发他们的积极性。
信：
诚信、威信、信仰
反面案例：
胡师傅无烟锅、三鹿奶粉、
仁：
宽仁、爱民、抚士
职务再高，也要有平常心。
善于将自己的关爱之心体现出来，让下属感受到你的关怀。
善于以情带兵，呵护士兵。
“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死”。
《地形篇》
但是孙子又说，关爱你的下属，又不能过度。
过于厚爱，承诺回报，就成了溺爱和偏爱，孙子认为这样的后果是给他的关爱越多，越狐假虎威狗仗人势，给你捅出漏子来。
此类人不可用也。
“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，比若骄子，不可用也”《地形篇》
勇：
勇敢、顽强、坚定
案例：
毛泽东作出抗美援朝的决策之勇。
“我认为应当参展，必须战，，参战利益极大，不参战损害极大，打的一拳开，免得百”——毛泽东
案例：
企业经营过程中危机关头的勇于决策，勇于担当，勇于承担。
史玉柱脑白金失败后，巨人集团倒塌，他没有怨天尤人，而是组织管理层开他的批斗会，进行自我反省和自我批评。
严：
律己、严谨、严明
依法治军，严格执法。
假如有法不依，单位就会散乱而缺乏活力。
案例：
毛主席非常善于用纪律去约束官兵，塑造形象。
毛泽东最早的队伍都是工人、农民、无业游民等民众，没有经过严格的训练，所以就难以持久。
秋收起义失败后，不少人就脱离队伍，军饷已经无力支付。
如何让这支军队有别于旧军阀，得到人民的爱戴呢？
毛泽东在井冈山脚下进行三湾改编。
推出了三大纪律六项注意，从细节抓起。
“上门板、捆稻草、说话和气、买卖公平、洗澡要避女人，大便要找厕所……”并且反复训练。
“将宜五德备也”——曹操
在对自己的时候，要用五德要求自己，但是在选拔人才时，不要求全责备。
孙子认为，将者的5个弱点是要避免的：
必死、毕生、忿速、廉洁、爱民
必死：
只知道拼死的人，头脑简单，利益最小化的武力战争，缺乏谋略，很容易被对方所诱，害人害己。
匹夫之勇不可保全身。
必生：
贪生怕死，不敢承担，往往在机会面前和风险面前，患得患失，犹豫不决失去战机。
在得失相间中，必须要敢于舍去某些利益，去保全某些大的利益。
忿速：
急于求成，脾气暴躁，容易发怒，无视战场情况，盲目冒进，往往会经不住敌人的激将，而犯错误。
廉洁:
过于爱面子，看重自己面子的人，很容易经不住敌人的羞辱而作出错误决策。
案例：
目前很多领导的决策，都是基于自己的政绩和面子，哪怕牺牲社会利益也在所不惜。
打隧道还是架桥？
这本是一个技术问题，隧道维护成本底，大桥看得见。
领导于是就选择了架桥，因为群众看得见，霓虹灯一照，自己很有面子。
而不顾成本的投入产出比。
爱民：
“民虽可爱，当审利害。
若无微不至，无远不援，则出其所必趋，使烦而困也”。
如果将领关注点都在下属的细节上，而损失全局。
这样的领导不能成大事。
很容易谋一隅而失全局。
案例：
毛泽东延安在转移时，有两种观点，不能不顾延安人民的死活，带着老百姓一起走，另一种观点是放弃老百姓，打破坛坛罐罐，以游击战的方式和敌人斡旋。
毛泽东理智地选择了第二种方案，放弃了延安。
认为这样做才是可以更多地保护百姓的坛坛罐罐。
今天的离开是为了明天的胜利。
事实证明，毛泽东决策正确。
让出了一城一池，却得了天下。
企业也要面临这样的选择，该舍时候要敢于舍得，不能以小爱为由丧失大爱。
为将“五德”和为将“五危”，孙子讲的就是一个“度”。
“五者兼备，各适其用，则可为将帅”。
将军之事，静以幽，正以治
三、“天地孰得”与营造管理环境
1、知天知地，胜乃可余
企业要了解外部宏观环境、中观竞争环境和内部环境，并营造企业小环境，塑造优良的企业文化。
案例：
西点军校的校训：
国家、荣誉、责任
塑造部门文化的主要途径：
“八个一”
1. 确立一套远景规划——愿景使命价值观
2. 建立一套科学制度——规范制度
3. 提炼一些传奇故事
4. 记载一部大事史册 品牌塑造
5. 树立一批优秀典型
6. 健全一套学习制度——学习型组织，让他有成长。
7. 形成一套沟通机制——建立情感桥梁
8. 设立一些基层组织——娱乐组织、家属组织等，可以活跃单位气氛。
以上的“八个一”对企业的文化营造有什么启发？
四、“法令孰行”与加强制度管理
有令必行——保证法令的权威性
案例：
孙子见吴王，令斩爱妃的事例——《史记.孙子转》
企业就是要执法如山，三令五申也很重要，制定好的制度，还要多方沟通和宣传，深入人心，消化内化。
不能制度制定好了，就束之高阁，无人问津。
五、“兵众孰强”与增强管理硬件
六、“士兵孰练”与注重各级培训
七、“赏罚孰明”与落实激励机制
赏小而罚大：
“赏贵小，杀贵大”。
奖励小人物，惩罚大人物。
“杀一人而三军震，赏一人而万人悦”
案例：
名人高晓松的醉驾案就成了“杀贵大”的典型代表，对全国的醉驾者都是一个很好的教育
赏罚公平，赏罚有道。
信赏明罚，赏不逾时。
及时的激励会有立竿见影的效果。
重奖重罚：
加大教育力度
不能多次奖励和多次惩罚：
“数赏者，窘也，数罚者，困也”
奖励的多但数目小，钱就会不够用，但是多次奖罚，也会让大家麻木。
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