项目建设物资采购管理制度.docx
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项目建设物资采购管理制度
项目物资采购管理制度
2013年4月1日发布
1．目的
1.1规范物资采购行为，降低建设项目物料成本，提高项目建设经营组织的经济效益；
1.2明确项目物资采购过程中各部门和主要人员的职责和工作内容；
1.3明确项目物资采购工作程序，提高采购效率。
2.适用范围
2.1本制度适用于集团下属各经营组织所有新建、扩建、改建项目所需物资的采购管理；
2.2项目建设中所需的勘探、设计、建筑、安装等工程类项目，参照此制度执行。
3.主要职责
3.1项目管理委员会
3.1.1指导项目部开展采购工作；
3.1.2对采购全过程的公平、公开、公正性进行监督；
3.1.3根据需要，适时参加招标项目的评标工作；
3.1.4审核项目部的招投标、询价报告，批复项目部的建议；
3.1.5审批项目部编写的采购合同。
3.2项目经理（项目负责人）
3.2.1统筹安排项目部人员工作，督促各项物资采购工作有序进行，保证所需物资按期、保质、保量地到货；
3.2.2对物资采购过程进行指导，参与招投标物资的评标工作；
3.2.3协调、落实物资采购资金；
3.2.4协调采购过程中出现的问题，对项目部采购相关人员进行考核。
3.3项目部计划工程师
3.3.1根据设计院/技术部门提供的设计资料，编制项目物资采购需求；
3.3.2根据项目实施进度，提出各类物资的到货时间计划。
3.4项目部技术支持工程师（项目部配置的相关专业技术人员，未配备专业人员的，本项工作由集团本部相关专业工程师完成）
3.4.1根据项目设计资料，明确需采购物资的技术参数和技术要求，对于工艺较为复杂的设备，负责编制技术规范书；
3.4.2参与招标项目的技术评标及询价采购项目报价人提供的技术资料的审查，对于工艺复杂的设备，负责技术规范书的编制，对所需采购设备的技术要求完整性、参数的准确性负责。
3.5项目部采购工程师
3.5.1接收计划工程师提交的有效物资需求计划；
3.5.2根据需求计划的要求编制采购计划，组织进行招投标或询价；
3.5.3进行商务谈判，编写招投标或询价报告，上报项目管理委员会；
3.5.4根据项目管理委员会的审批意见，编写商务合同，报审并完成合同签订工作；
3.5.5按合同约定，填写付款申请，完成各项应付款的支付；
3.5.6组织项目物资的催交、过程检验、货到卸货及仓储保管、开箱验收工作。
3.6集团采购部
3.6.1审批项目部报送的投标人/询价人名单；
3.6.2审核招投标项目的商务标书；
3.6.3参与招投标项目的评标及价格商谈；
3.6.4参与单项金额3万元以上的物资采购的商务谈判；
3.6.5审批单项金额1万元以上的物资采购；
3.6.6审核商务合同的文本条款；
3.6.7协助采购工程师，解决物资采购过程中遇到的问题。
3.7集团专业技术经理
3.7.1审核项目部技术工程师编制的技术规范书等技术文件；
3.7.2适时参与供方考察和招标项目的技术评标工作。
4、工作程序
4.1物资需求计划申报
4.1.1项目部计划工程师，根据设计院（我司自行设计的项目，则为设计部门）提供的有效图纸、技术资料，以及项目建设进度对各类物资到场时间的要求，填写《项目物资需求计划表》，对于其中技术要求不明的部分，由计划工程师联系技术支持工程师，由技术支持工程师协同设计部门，明确相关内容。
技术支持工程师确认的部分可书面签字递交，或通过个人公司邮箱发送邮件至计划工程师，以保证文件有效。
4.1.2《项目物资需求计划表》中的技术要求和指标一般为满足生产要求的通用指标，而不能是针对某个厂家的专用指标。
4.1.3《项目物资需求计划表》应清晰工整，物资名称、型号规格、数量、技术要求及需用时间清楚、详细。
4.1.3为保证常规采购所必须的时间，同时便于与供方进行充分的商谈，取得合理的采购价格，物资需求计划应尽早提交采购工程师，各类物资需求计划提交采购工程师时间，一般情况下不少于如下时间：
①集团已签署战略合作协议，在协议期内，且价格明确的部分，提前时间根据相关物资的生产时间确定；
②单次采购金额1万元或以下，当地市场有现货的物资3个工作日，需从外地购买的有现货、国内物资10个工作日；无现货的物资，在此时间基础上，增加生产时间；
③单次采购金额1万元以上，5万元以下，当地有现货的物资，6个工作日，需从外地购买的有现货、国内物资12个工作日；无现货的物资，在此基础上增加生产时间；
④单次采购金额在5万元以上，50万元以下的，当地有现货的物资，10个工作日，需从外地购买的有现货、国内物资15个工作日；无现货的物资在此基础上增加生产时间；
⑤单次采购50万元以上，需要通过招标采购的部分，有现货的物资，15个工作日，无现货的物资，增加生产时间，一般为7～60天；需要进口的部分，增加生产及运输时间60天；
⑥特殊情况下难以满足以上时限要求的，由计划工程师和采购工程师协商确定；
项目采购工程师和集团采购部应尽量压缩采购洽谈时间，以保证项目建设的需要。
4.1.4《项目物资需求计划表》由项目经理进行审核，审核通过后签字生效，由计划工程师提交采购工程师进行采购。
4.1.5采购工程师在收到有效的《项目物资需求计划表》后，应同时提交一份电子文件，报集团采购部，以便于集团协助进行后续的采购和成本控制工作。
4.1.6《项目物资需求计划表》提交采购工程师后，如因设计变更需要调整采购计划，计划工程师须在第一时间提出《物资需求计划变更单》，说明变更原因，经项目经理审核签字后，交采购工程师，及时调整相应的采购计划。
对于取消或变更的物资，应中止采购工作；如合同已签，尚未到货的，由采购工程师与供方协商中止合同。
如计划变更过迟，采购已经发生，中止合同或退货，将会发生损失，且可在集团公司内部各经营组织间调剂使用的部分，由集团采购部协调相关经营组织，调剂使用；无法调剂使用，必须中止合同或退货的部分，由采购工程师书写书面报告，说明原因及将要发生的损失，计划工程师签字，项目经理签字认可后，报项目管理委员会，协商后，由分管副总裁决策，项目部根据决策意见执行。
4.2物资采购实施
4.2.1项目部采购工程师根据项目经理签署的《项目物资需求计划表》，编制《项目物资采购计划表》，注明各类物资的计划采购方式及采购时间安排，并报项目经理批准。
项目经理签字后，采购工程师将确认的《项目物资采购计划表》电子文件报集团采购部，集团采购部如有意见，应在收到计划表后，不迟于第2个工作日进行回复，并与项目部协商，优化调整采购计划。
4.2.2采购工程师应控制好采购进度，保证项目建设所需物资适时、适量地满足需要，凡不能按质、按量、按时满足需求时间的，应及时向项目经理汇报，并与集团采购部联系，寻求协调解决办法，以确保工程建设的顺利进行。
4.2.3对于非定型、技术复杂的设备采购，在实施前，由采购工程师协调，技术支持工程师负责任编制技术规范书，明确设备的组成、技术参数、功能指标等技术要求。
技术规范书的提供时间应满足采购时效要求。
4.2.4单批次采购物资，预计金额在1万元或以下的，由采购工程师进行询价、比价和商务谈判，并作填写《物资采购比价表》，经项目经理签字认可后，进行采购。
零星采购，金额低于1000元的，可不填写《物资采购比价表》，但该项采购必须得到项目经理的认可。
集团采购部将定期检查相关询价、比价文件，对于文件记录不全者，将进行记录，作为采购工程师年终考核的依据之一。
4.2.5单批次采购物资在1万元以上，5万元以下（含5万元）的物资，由采购工程师进行询价、比价和商务谈判，并填写《物资采购比价表》和建议供方，报集团采购负责人进行审批，集团采购部可在此基础上进行商谈，或提供价格更优的供货方，或直接批准此项采购；审批时间最长不超过2个工作日。
采购工程师根据集团采购部审批意见，进行采购。
4.2.6单批采购物资金额在5万元以上，50万元以下的物资，在进行询价前，采购工程师应将拟询价厂商名录，以邮件形式报集团采购部审核，采购部在收到邮件后，不迟于第二个工作日进行答复，可根据物资情况增加或修改拟询价的供应商名录。
采购工程师询价、商务谈判后，做好报价对比表，注明各报价人所报明细价格、付款要求、交货期等重要事项，并给出初步建议，报集团采购部；集团采购部可在此基础上进行再次商谈，或直接在初步询价后，协同项目部采购工程师，共同进行商务谈判，选择建议中标方。
商谈结束后，由采购工程师，提供《物资采购比价表》等相关文件，报项目管理委员会审批，由项目委员会分管副总裁给出决策意见，项目部按审批意见执行。
4.2.7单批次采购金额预计在50万元或以上者，按《招标标管理制度》进行招投标，确定供货方。
4.2.8对于集团已与供应商签订战略采购协议，且在协议期内，价格固定的物资，采购工程师不用进行询价、比价，可根据协议内容，直接起草与协议方的采购合同，并按4.2.4～4.2.7的审批规定，分层报项目经理、集团采购部、项目管理委员会审批。
4.2.9单次采购金额1万元以上、且在《集团供应商名录》中所列物资，在询价时，报价人
原则上应以《集团供应名录》中所列为限，并优先选用。
名录中数量不足，或有更好的供方选择时，采购工程师向集团采购部提交供方相关资质资料，包括《供应商企业概况表》、《营业执照》、产品业绩等，重要物资由项目部组织集团采购部、技术支持工程师或集团专业技术经理，共同对潜在供方进行现场考察，审核合格后，再行参与报价。
具体办法参照集团《物资采购制度》第五章《供应商开发与管理》执行。
4.2.10除1000元以下、价格透明高的零星采购物资外，参与比价采购的供应商原则上不得少于3家，特殊原因少于3家的应在《物资采购比价表》中说明原因，并按审批权限，分别得到项目经理集团或集团采购部的认可。
4.3采购合同的签订
4.3.1单批次订货金额在1万元或以下，货到、票到，再行付款者，可不签订书面合同。
货到前需付款的，需签订书面合同，合同由采购工程师编制，项目经理审核批准后执行。
4.3.2单批次订货金额在1万元以上，5万元以下（含5万元）的部分，必须签订商务合同。
由采购工程师编制商务合同初稿，报集团采购部审核，沟通确定最终商务合同文稿。
技术复杂的设备，由技术支持工程师编制技术规范书初稿，并报集团相关技术专业经理审核。
集团采购部及专业技术经理审核回复时间不迟于收到文件后第2个工作日。
4.3.3单批次订货金额在5万元以上者，必须签订商务合同。
由采购工程师编制商务合同初稿，报集团采购部审核，沟通确定最终商务合同文稿。
技术复杂的设备，由技术支持工程师编制技术规范书初稿，报集团相关技术专业经理审核。
集团采购部及专业技术经理审核回复时间不迟于收到文件后第2个工作日。
采购工程师将经集团采购部和专业技术经理确认的商务合同和技术规范文稿，报项目管理委员会成员审核。
管委员成员在2天内完成审核，如有修改意见，采购工程师将和集团采购部、技术工程师、集团专业技术经理协商，并与意见提出成员沟通，修改合同文稿，最终由项目管理委员会分管副总裁给出决策意见。
采购工程师根据批复意见，完成相关合同的签署。
4.3.4采用通用标准的材料采购，以及金额5万元及5万元以下的物资采购可采用简易合同文本，包含内容参见集团《物资采购管理制度》第六章第一节《合同洽谈和签订》。
金额在5万元以上的设备合同文本格式参照公司制定的FIDIC设备合同范本执行。
4.3.5采购文件，如《项目物资需求计划表》、《项目物资采购计划表》、询价书、比价表、投标资料及合同等，由各采购工程师负责归档、管理，项目完工后，移交公司档案管理人员。
无论是否签署合同，采购人员均需做好《项目物资订货台帐》，准确记录发生的物资采购情况。
采购合同需在签署后五天内提交原件一份给财务部，并由财务部签收。
采购相关人员须做好采购相关文件的保密工作，不得向无关人员透露。
如因此给公司带来损失，公司将视情节轻重，对相关人员进行处罚。
明细内容参见集团《物资采购管理制度》第六章第三节《合同管理纪律及合同资料管理》。
4.4合同产品的催交及到货管理
4.4.1合同签订后，采购工程师负责与供方协调合同产品生产和发货，确保产品按合同要求时间到货。
对于不能按期到货或根据生产、发货进度计划，预计不能按期到货的，采购工程师应以书面函件的形式发送邮件和传真，催促供方按期到货，并保留相关文件记录，为后续可能发生的索赔等事宜作准备。
4.4.2对于重要设备，需要进行生产过程检验或出厂检验的，由采购工程师协调供方安排检验事宜，并根据需要，组织技术支持工程师、项目经理等进行过程或出厂验收工作，并填写《项目物资工厂验收记录表》。
4.4.3合同产品到货后，由采购工程师协调产品保管单位，组织卸货和存放，并由供方、保管单位、我方共同对到货产品进行初检，初检合格的，由三方签署《项目物资到货记录表》，注明所到产品的数量、外观情况等。
对于包装物破损部分，应立即开箱检查，出现损坏的可拒收。
4.4.4保管单位提供的保管场所环境应满足产品存放要求，确保产品在存放期间完好无损。
对于不能满足要求的，采购工程师须立刻提出，并要求保管方提供合适的保管场所。
4.4.5需要开箱验收的产品，一般情况应在在开箱5个工作日前，采购工程师需以电子邮件或传真形式，提前通知供方派人参加。
4.4.6开箱检验，由项目部组织，供方、保管方、开箱后产品接收方参加。
开箱后，由采购工程师填写《项目物资开箱记录表》，各方代表签字确认，记录开箱后的产品情况，作为后续付款或索赔等依据。
4.4.7开箱验收主要工作内容
4.4.7.1检查包装：
是否完好，有无变形，是否雨淋受潮，有隔绝密封的包装检查其是否破损，充油保护的设备检查表计是否完整，压力能否保持，有无渗漏的现象。
4.4.7.2文件资料：
应检查装箱清单、合格证、说明书、图纸、质量证明书或检测报告等的完善性和完整性。
开箱时的文件资料全部由采购工程师收回，登记后发放。
具有失效期的设备要求厂家必须标明出厂日期。
4.4.7.3清点数量：
对照供应商提交的发货清单进行清点，包括附件、配套件、备件、工具、螺栓、密封件等的清点。
4.4.7.4外观质量：
金属表面有无锈蚀、裂纹，电控盘柜是否变形等，严格查验设备产地生产厂家、铭牌、规格、型号、参数是否符合合同或技术协议书的要求。
4.4.8设备开箱验收后，暂不需使用的，由保管单位负责恢复包装入库堆放或放置。
4.4.9开箱验收中出现的问题，由采购工程师负责根据合同与供方协商处理，集团采购部、项目部协助完成。
4.4.10合同履行过程中其它需关注事宜，参见《集团采购管理制度》第六章节第二节《采购合同履行》。
4.5物资付款
4.5.1采购工程师每月3日前，根据已签订的合同及本月计划订货的物资价格估算情况，编写《项目建设物资月度用款计划表》，提交项目经理。
4.5.2根据合同中约定的付款条件和时间，承付供方货款，具体承付办法参见集团《物资采购管理制度》第八章《采购结算管理》及第九章第二节《采购入库及付款控制要求》。
5．相关文件
5.1《物资采购制度》
5.2《招投标管理制度》
6.相关记录
6.1《项目物资需求计划表》
6.2《项目物资采购计划表》
6.3《项目物资需求计划调整表》
6.4《物资采购比价表》
6.5《项目物资订货台帐》
6.6《项目物资工厂验收记录表》
6.7《项目物资到货记录表》
6.8《项目物资开箱记录表》
6.9《项目建设物资月度用款计划表》
7.其它
7.1本制度由集团财务部编制,并负责解释.
7.2本制度是对集团《采购管理制度》的细化和补充，相矛盾之处，以本制度为准。
7.3本制度自发布之日起试行。
项目物资需求计划表
项目名称
编制人
文件编号
编制时间
序号
物资名称
型号、规格及
主要技术要求
单位
数量
要求到货
时间
备注
项目经理审核
项目物资需求计划调整表
项目名称
计划工程师
需求计划编号
采购工程师
本文件编号
编制时间
序号
物资名称
型号、规格及
主要技术要求
单位
数量
要求到货
时间
备注
一、原计划单内容
二、调整后计划
项目经理
审核意见
项目物资采购计划表
项目名称
需求文件编号
计划工程师
编制时间
本文件编号
采购工程师
序号
物资名称
型号、规格及
主要技术要求
单位
数量
要求到货时间
采购方式（比价/招标）
采购时间范围
预计合同签订时间
备注
项目经理审核意见
物资采购比价表
项目名称
采购计划表编号
技术支持工程师
编制时间
本文件编号
采购工程师
序号
物资名称
型号、规格及主要技术参数
单位
数量
报价人一
报价人一
报价人一
报价人一
单价（元）
小计（元）
单价（元）
小计（元）
单价（元）
小计（元）
单价（元）
小计（元）
合计
最终优惠报价
最终付款要求
交货期
联系人及联系方式
供方选择建议
项目经理/集团采购经理审核
项目物资订货台帐
项目名称
采购工程师
文件编号
序号
物资名称
型号、规格及
主要技术参数
单位
数量
单价
总价
供货商
合同号
订货时间
交货时间
备注
项目物资工厂验收记录表
年月日编号：
项目名称
供方
合同号
验收地点
物资名称
型号规格
工厂验收记录
序号
验收项目
过程及结果描述
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工厂验收结论
验收人签字
项目物资到货记录表
年月日编号：
项目名称
制造厂家
合同号
供方
物资名称
型号规格
到货记录
序号
箱号/名称
描述
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
到货产品总体评价
签字
供方
保管单位
项目部
项目物资开箱记录表
年月日编号：
项目名称
合同号
制造厂家
供方
箱号
运输方式
物资
名称
型号
规格
单位
数量
应到
实到
主要附属设备（或附件）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
随机
资料
装箱单
份
合格证
说明书
份
图纸
套
检验单
出厂号
开
箱
结
果
开箱人签字
承包商
保管单位
供方
项目部
注：
1、主要附属设备（附件）栏，不够可另附纸写。
2、承包商指设备领用安装单位产。
项目建设物资月度用款计划表
项目名称：
年月日单位：
元
序号
供方
合同总额
已付款
未付款
付款计划
货款用途
是否已办理出入库
发票是否移交财务
备注
应付款
应付时间
拟付款
升级会员 