企业战略管理复习.docx

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企业战略管理复习

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波特竞争模型

协同作用：

企业各个业务单元在设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源上共享

企业远景（Vision）/企业愿景：

企业未来希望达到的状态。

行业的生命周期：

是一个行业从出现到行业完全退出社会经济领域所经历的时间

市场渗透战略：

在现在产品和现有市场的基础上，努力增加销售，以维持提高市场占有率的战略

同心多元化/相关多元化：

企业以现有设备和技术能力为基础发展与现有产品和服务有关联的新产品和新服务。

离心多元化/不相关多元化：

企业进入与原先产品领域不同的新的经营领域

成本领先战略：

企业努力发掘所有的资源优势、在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。

差异化战略：

企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势的战略。

目标集中战略：

将目标集中在特定顾客、或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特竞争优势的战略。

【一般环境分析】

一般环境（宏观环境），包括政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境

1.政治环境：

是企业面临的外部政治形势和状况

－政权的稳定性－立法系统－政治联盟－产业政策

2.经济环境

3.社会文化环境指社会风俗习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、生活方式等。

社会文化环境影响企业经营的主要因素：

－人口总量－价值观和意识形态－文化习俗

4.技术环境指企业所处行业中的技术要素集合。

技术环境对企业的影响是累积渐进的，一旦行业出现重大的技术突破，技术环境就会对企业产生全面的、革命性的影响。

目前技术环境的特点：

技术成果转换周期在不断缩短

研发费用投入不断扩大

注重微小技术的改进

技术管制加强

自然环境是指影响企业生产和经营的自然因素。

5.自然环境中对企业经营有较大影响的是地理位置

地理位置影响的分析包括：

－区域经济：

一个区域空间经济联动

－基建

－交通

－资源状况

－气候条件

－历史渊源

－产业集群：

相关的行业相对集中在某个地方

【行业的生命周期】

导入期行业特征

市场发展：

缓慢

市场竞争：

零落无序

行业产品：

种类繁多，无标准化

产品生产：

少量生产

研发：

产品和生产过程大量研发

顾客：

使用产品，接受产品的不可靠性

企业盈利：

启动成本高，保本无保障

现金使用：

大量使用现金

竞争者：

关注新产品，尝试生产

成长期行业特征

市场发展：

迅速

市场竞争：

形成秩序、竞争增加

行业产品：

种类减少、标准化程度增加

产品生产：

大量生产、成本下降

研发：

产品研究减少，继续生产过程研究

顾客：

关注产品质量和可靠性

企业盈利：

增长带来利润，但多用于再投资

现金使用：

趋于保本

竞争者：

进入市场，试图创新及投资

成熟期行业特征

市场发展：

下降

市场竞争：

竞争激烈、出现寡头

行业产品：

产品种类大幅度减少

产品生产：

强调降低成本，高效率生产

研发：

很少

顾客：

关注品牌

企业盈利：

巨额利润，形成现金来源

现金使用：

重要现金来源

竞争者：

在广告、质量方面竞争

衰退期行业特征

市场发展：

萎缩

市场竞争：

继续寡头或垄断

行业产品：

产品种类更少，差异度小

产品生产：

行业生产能力下降

研发：

基本没有

顾客：

非常了解产品，基于价格选择

企业盈利：

价格竞争和市场低增长使现金来源减少

现金使用：

现金来源

竞争者：

价格竞争，一些企业退出

行业生命周期划分

用产品销售增量△Y和时间增量△X的比值，来判断划分行业生命周期阶段

－导入期：

△Y/△X<10%且市场上产品刚出现，

－成长期：

△Y/△X大于10％。

－成熟期：

△Y/△X在1％～10％内

－衰退期：

△Y/△X小于0.1％，或出现负值

导入期企业策略：

占据市场主导地位，建立行业标准

成长期企业策略：

提高产品质量、加大营销力度获得消费者的认同，树立竞争优势。

成熟行业策略：

（1）审视现行的企业管理

（2）合理化产品组合

（3）注重降低成本

（4）扩大现有客户的购买范围

（5）横向并购

（6）国际化经营

衰退期企业策略：

削减投资，减少营销支出，在把过去投资的潜力挖尽的基础上逐渐退出。

迈克尔波特提出的五力模型：

潜在进入者

1.潜在进入者，是随时可能加入行业成为现有企业直接竞争者的企业。

2.潜在进入者威胁：

潜在进入者进入将抢占现有企业的市场份额，增加行业内产品供给的数量，激发竞争，降低行业盈利水平。

3.潜在进入者威胁大小取决于行业进入障碍大小。

影响行业进入障碍大小的因素

1）行业规模经济

行业规模经济明显，进入障碍大，反之则小

2）行业产品差异

产品差异大，进入障碍大，反之则小

3）行业资金需求

进入行业资金需求多，进入障碍大，反之则小

4）行业转移成本

转移成本高，进入障碍大，反之则小

5）行业分销渠道

分销渠道困难获得，进入障碍大，反之则小

6）行业规模经济之外的成本优势

规模经济之外的成本优势多，进入障碍大，反之则小

7）政府政策

政府政策保护或限制，进入障碍大，反之则小

8）行业内现有企业反击

行业内现有企业反击力度大，进入障碍大，反之则小

行业内现有企业：

一个行业当前的竞争强度和盈利水平是由行业内现有企业间竞争直接造成的。

决定现有企业间竞争强度的因素：

1）现有企业数量和力量

企业数量多，竞争较激烈，反之则缓和

企业力量对比均衡，竞争较激烈，反之则缓和

2）企业成本结构

企业固定成本比重大，竞争较激烈，反之则缓和

3）企业间产品差异

企业间产品差异化程度小，竞争较激烈，反之则缓和

4）行业退出障碍和转移成本

行业退出障碍高，竞争较激烈，反之则缓和

转移成本高，竞争较激烈，反之则缓和

退出障碍成因：

制度因素、经济因素、情感因素等

5）行业发展速度

行业发展速度慢，竞争较激烈，反之则缓和

6）企业产品寿命

企业产品寿命短，竞争较激烈，反之则缓和

替代品

替代品指能提供与行业产品相同或相似功能的产品。

替代品的存在使客户有了选择的余地，一旦产品性价比使客户认为不值，他们就会转向替代品。

所以，替代品的存在使行业产品价格上限被规定，也使行业获利水平上限被规定。

（1）替代品出现的原因

①经济因素

②技术因素

③原材料短缺因素

（2）辨识替代品

辨识替代品是要寻找那些与本产品实现相同功能的产品，而不仅仅是具有相同形式的产品

（3）影响替代品威胁大小的因素

1）替代品与当前产品的相对性价比

即：

替代品的价值/价格

当前产品的价值/价格

相对性价比大，替代品威胁也大

2）顾客转换成本

顾客转换成本是顾客放弃现有产品转而使用其他产品的成本。

顾客转换成本高，替代品威胁小

3）顾客转换欲望

顾客转换欲望强烈，替代品威胁大

供应商

供应商通过抬高原材料、劳动力、服务的价格来增加行业成本，削弱行业获利水平

顾客

顾客的讨价还价能力会侵占行业利润

顾客具有较强的讨价还价能力的情况：

（1）顾客数量少、规模大、高度集中

（2）顾客的转换成本较低

（3）顾客购买的产品是标准化产品，缺少差异化

（4）顾客对价格非常敏感

（5）顾客有后向一体化的资源和能力

（6）顾客充分了解商品的信息

【供应商讨价还价能力强的情况】

供应商讨价还价能力强的情况

1）供应的原材料由少数几家供应商所控制

2）供应的原材料没有替代品

3）购买者并非是供应商的主要顾客

4）供应商提供的原材料对购买者生产制造过程和产品质量有重要影响，或者购买者依赖于供应商的技术和咨询

5）供应商供应的原材料与众不同或转换成本很高

6）供应商实力强大，有可能实现前向一体化

应对讨价还价能力强的供应商的措施

1）寻找和开发其他备选供应商的来源，尽量减少对任何一个供应商的过分依赖。

2）积极地寻找替代品

3）向供应商表明企业有后向一体化的能力

4）选择一些相对较小的供应商，增加供应商对企业依赖性

5）企业和供应商建立合作关系

【竞争战略】

成本领先战略

优势：

（1）使企业获得高于行业平均水平的利润

（2）有效地防御竞争对手的抗争

（3）企业的低成本地位能够对抗强有力的买家

（4）能有效地对付来自替代品的竞争

实现成本领先战略的措施

（1）规模经济

（2）充分利用生产能力

（3）产品的再设计

（4）降低输入成本

（5）技术开发

成本领先战略风险

（1）技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失败

（2）可能使高层管理人员将注意力过多的集中在成本控制上而忽略了消费者的偏好，给企业带来危机

（3）为降低成本而采用的大规模生产设备过于专一化，适用性差

（4）制约部门间合作，企业内部劳动关系紧张

（5）当众多企业同时追求成本领先时，对产业造成的结果可能是灾难性的。

差异化战略

差异化战略风险

1）价格过高的差异会被顾客所摒弃

2）当顾客变得成熟时，差异化产品的作用会逐渐下降

3）竞争对手的模仿跟进会缩小顾客感觉到的产品差异性

目标集中战略

目标集中战略适用条件

（1）行业内或某一地区有特殊需求的顾客存在

（2）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标

目标集中战略风险

（1）高成本风险

（2）细分市场需求一旦发生变化，该战略就会失效

优点：

（1）目标集中，管理方便，有利于集中利用资源

（2）通过专业化生产，更容易实现经验效应。

缺点

　对环境的适应能力较差，经营风险大。

【发展型战略】

类型：

集中型战略、一体化战略、多元化战略和国际化战略

使用条件：

（1）外部经济增长

（2）行业环境、行业状况良好

（3）企业具有获得资源的能力

（4）良好的企业文化

－利：

1）扩大自身价值

2）获得新的机会

3）避免组织老化

－弊

1）容易导致盲目发展，破坏企业资源平衡

2）降低企业综合素质、出现内部危机和混乱

3）使企业领导人过多重视宏观扩张而忽视微观改善。

集中型战略，也叫专业化战略，是企业将全部或绝大部分的资源集中于最能利用自己优势的某业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。

（1）优点：

①目标集中，管理方便，有利于集中资源

②专业化生产，更容易实现规模效益和经验效应

（2）缺点：

对环境的适应能力较差，经营风险大

市场渗透战略

实现措施

－增加用户的使用量、使用频率

－吸引新用户

－吸引竞争对手的用户

市场开发战略

实现措施：

－进入原来市场领域外的市场

－进入原来市场里的其他细分市场

产品开发战略

树立新产品特征

－形成产品的质量差别

－开发新产品

一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

战略类型：

a.纵向一体化-前向一体化-后向一体化

b.横向一体化

纵向一体化：

（1）优点

①实现对产品增值过程的有效控制，降低成本

②更好地掌握市场，增加产品的市场适应性

（2）缺点：

①会提高企业在本行业的投资，增大风险

②会迫使企业依赖自己的内部活动而不是外部供应源，随着时间的推移，这样做有可能变得比外部购买更昂贵。

③可能存在价值链各阶段生产能力不平衡的问题

④需要拥有完全不同的技能和业务能力

⑤可能使企业降低生产的灵活性，降低对市场的反映速度。

⑥需要较多的资金

前向一体化战略的适用性

（1）企业现有的销售商成本高昂/不可靠/不能满足企业发展需要。

（2）可利用的高质量的销售商数量有限

（3）企业所处的行业正在明显快速增长或者预计快速增长

（4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源

（5）企业需要保持生产的稳定性

（6）现有的销售商有较高的利润

后向一体化战略优势

（1）降低产品成本

适用性：

ａ企业对某原材料或零部件的需求量非常大，足以获得供应商生产所拥有的规模经济。

ｂ供应商拥有相当可观的利润

ｃ行业内供应商少，需求方多，供应商讨价还价能力非常强。

（2）提高产品差异

适用性：

ａ将供应品自己生产后，能提高企业最终产品性能。

ｂ将供应品自己生产后，能够增加客户价值

（3）可以排除依靠供应商提供关键零部件或支持服务所带来的不确定性。

（4）提高进入障碍

多元化战略：

是企业同时生产和提供两种及以上基本经济用途不同的产品或服务的经营战略。

优点：

①能分散风险

②综合利用资源

③提高企业的应变能力

缺点：

①导致机构膨胀

②管理难度大

建议：

①企业要有明确的目标

②至少能够利用原先的生产要素之一

③正确地评估自己