医疗器械销售工作计划.docx
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医疗器械销售工作计划
医疗器械销售工作计划
篇一：
医疗器械销售计划
医疗器械销售计划
一、对销售工作的认识
1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。
暂订年任务：
销售额100万元。
2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。
并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。
3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。
4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。
并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。
二、销售工作具体量化任务
1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。
每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。
上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。
考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。
2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5.填写项目跟踪表，根据项目进度：
前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。
工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。
8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。
9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。
中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸（设备安装图及管线图）。
10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。
11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
三、销售与生活兼顾，快乐地工作
1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。
（会议内容见附件）
客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。
2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。
3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。
以上是我这一年的销售工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。
篇二：
医疗设备销售计划书
医疗设备销售计划书
作为经历过两类大型医疗设备的三家研发企业的我，曾经目睹和参与其营销演变历程，从一个市场经理的角度谈谈自己的一些感受，希望与同行们沟通探讨。
有关这类设备的营销经验尚未见有高手专著，甚至零星的心得体会之类的文章也寥寥无几。
因此，本文放胆大谈特谈，作为引玉之砖奉献给大家。
现代营销学之父菲利普.科特勒（）肯定没有认真研究过大型医疗设备营销。
事实上，营销作为一种理论对这类企业没有直接的应用价值。
当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和推广模式也随之确定，基本上没有营销说话的余地，只有执行操作的本份。
技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包装就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。
大型医疗设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。
因此，所谓市场导向被迫处于次要和从属地位。
在整个营销过程中，最具能动性的是销售人员能力。
因此，这类企业最活跃的是销售人员，其次才是市场、策划、方案、管理。
三年不开张，开张吃三年，独特的盈利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤斤计较。
在强大的资本支持下，甚至可以采取投放模式，将市场占有率放在企业盈利之先。
这是其他大型设备所不具有的特点。
然而，真理就是真理。
现代营销学作为人类营销经验的提炼和总结，必定有其深刻的道理，尽管其基础是大宗消费品营销的研究。
营销理论的指导意义不仅在于帮助营销经理起草一份“规范的营销计划书”，更重要的是能够活学活用之，面对新情况建立起正确的营销战略思维。
很多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两个最重要的东西：
客户和提成。
这种心态，也深深影响了这类企业的决策者和管理层，所以营销作为一个部门和职能完全不重要，有的企业甚至连与营销、销售或市场沾边的部门都没有，只有安装、调试、售后服务是经常与客户联系的部门。
所谓战略、思路、理念、组织都是可有可无的，特别是经济效益还不错的时候。
因此，缺乏营销战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常运作，因为经验是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。
以下从一些营销常用概念谈谈大型医疗设备营销：
一、需求与客户
很多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简单，只要搞掂3个人就行：
主管院长、设备科长和科主任。
这话确实一点也不错，尤其是中国的市场环境下。
客户通常指购买单位—医院。
与大宗消费品不同，大型医疗设备购买决策者和临床使用者是分离的，这使得客户
涵盖范围比较复杂。
基于营销属于需求管理过程这一原理，我认为大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地位、经济和社会效益等等。
为什么准确地定义客户概念非常重要？
是因为如果我们仅仅局限于医院就是客户的概念，营销活动就容易局限于产品本身：
产品质量、性能、品牌、价格、服务。
然而，我们向医院出售的不单纯是产品，而是一个系统完整的项目。
项目内既有硬件（设备、零配件、工具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后服务、临床支持、市场指导、管理方案）。
事实表明，购买大型医疗设备的决策过程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项目的高度全盘考虑。
对企业来说，卖产品和卖项目两种不同的策略导致的结果是不一样的。
卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项目的可以价格高出很多而客户更满意。
应把大型医疗设备销售当作一个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至项目结项全过程，按照项目管理规则进行运作。
销售人员首先要通过可行性分析说服自己，才能说服客户购买设备。
我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方案）的完美。
因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问题，至少不是主要问题。
作为医院，如果引进设备并成为一个有盈利的项目，任何投入都是值得的。
只要能实现这种意义上客户满意，产品的市场必然是非常广阔的。
反之，如果达不到这种意义上客户满意，单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。
现实中，尽管有些产品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和国家领导人赞许，但在市场上表现却平平。
究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为项目却不令人满意：
经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较低，治疗方案局限且不成熟。
所以，了解什么是真正的客户，如何实现真正的客户满意，对从根本上确立正确的营销战略非常关键。
必胜的营销战略建立在客户满意的坚固基础上，而不是钻营奇技淫巧旁门左道。
从这个意义上说，大型医疗设备营销是无招胜有招。
只要认真实现客户真正满意，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技巧，甚至可以没有营销部门，客户也会主动找上门来。
二、买卖与合作
大型医疗设备如果存在不足之处，单从产品本身解决短期内是困难的，因为技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。
对于这点，企业不应采取隐瞒回避态度，而应实事求是地告诉客户，以真诚合作的态度面对问题。
企业和医院不应是单纯的商业买卖关系，而应
是真诚信赖的合作伙伴关系。
一方面，医院引进设备后，需要企业长期的售后服务、临床支持和管理指导，甚至市场开发指导；另一方面，企业需要医院在应用过程中发现问题并改进，积累临床经验，培养医疗人员，并成为应用示范基地。
因此，客户服务概念对于企业非常重要。
成立客户中心统筹售后服务、临床支持、管理服务、市场指导等，有利于建立和维系这种长期互利合作关系。
从项目角度来说，客户中心可以提高产品附加价值，一定程度上弥补产品技术历史局限，使整个项目获得增值。
在这个指导思想下，我们要求销售人员增强为客户服务意识，要从与客户建立长期信任合作关系立场出发，为客户提供技术、临床、管理和市场全方位合作服务。
同样，我们也希望与代理商和投资商建立合作伙伴式销售络，而不是仅仅出于利益分割的需要临时拼凑的乌合之众。
三、市场驱动与驱动市场
自奥沃成功研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出很多生产伽玛刀的公司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷出现各种超声聚焦刀。
无疑，大型医疗设备开发显然是因为存在某种市场需求，是市场驱动产生的事件。
然而，产品开发出来后，企业应积极去驱动市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，开发需求应是其天然职责之一。
这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛的活力。
我们将大型医疗设备市场分为三个层次：
医疗市场、产品市场和经营市场。
医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其代表；产品市场就是医院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；经营市场就是分销渠道，代理商、投资商和销售人员是其代表。
绝大多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺，与代理商投资商合作目的也完全出于占领产品市场的目的。
很多企业不热心医疗市场和经营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是短视的。
还有些企业非常热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的赞美，却不认真对待客户的反应。
一种创新产品要想长久在行业立足，就必须认真扎实从医疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。
同时，应主动积极与代理商和投资商合作，从争夺渠道阻塞竞争的角度来开发经营市场。
这也是“一个中心，两个基本点”。
产品市场永远是中心，医疗市场和经营市场是两个基本点。
医疗市场开发更具前瞻性和基础性。
我们在某个地区围绕海扶刀肿瘤治疗中心建立医学顾问络，通过络扩大宣传、组织病源，不仅仅是单纯提高治疗中心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市场。
医学顾问络建设是整个海扶刀营销战略的重要组成部分之一，可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增强客户兴趣和信心，对推动销售工作有重要作用。
经营市场开发具有立竿见影的功效。
我们与代理商投资商建立合作伙伴式销售络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道阻塞竞争。
因为，与我们建立合作关系的伙伴即使一时攻克不了产品市场，作为一种社会资源也是为我所用，他们的销售人员在走访中正在宣传我们的产品！
今年我们加大招商合作力度，是营销战略一个重大转变。
四、差异和定位
面对日益激烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。
我们在海扶刀销售过程中，常常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚焦刀之间的差别。
单从产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，事实上也很难说服客户。
为了说明海扶刀核心竞争力所在，我们还是要回到项目的概念。
分析起来，我们发现海扶刀最大优势不是产品技术本身而是临床应用前景。
拥有强大而无人企及的科研临床实力是竞争对手望尘莫及的唯一法宝。
海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医院、超声医学工程研究所、强大的用户群、遍及全国的医学专家顾问络等，构成强大的基础科研和临床应用基础，是其真正的永不衰竭的核心竞争力所在。
无论我们如何宣扬制造、技术、成本、专利等优势，竞争对手都可以或迟或早地迎头赶上。
海扶刀的核心竞争力在于给用户提供强大的临床应用支持，临床经验共享是海扶刀用户最大的收益。
因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产品、价格、促销、渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者应有的角色。
其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是因为海扶刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科手术刀特性。
海扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首先是肿瘤外科无创手术刀，其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀首先具备切除肝癌等实体肿瘤功效，其次才具有保乳保肢的独特优势；等等。
定位的变化决定营销组合各方面的变化，对海扶刀营销具有深刻长远影响。
五、营销、销售与市场
营销、销售和市场三者关系如何，反映了企业营销战略思想。
我们认为，销售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；营销则是解决未来问题的。
大型医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，其职能都是存在的。
企业必须具备营销战略指导思维，才能在未来市场环境变化中游刃有余，主动适应。
否则只能处处被动，丧失先机。
没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌变我变；要么是固持己见，以不变应万变。
而拥有正确战略思维的企业，应是主动适应并引导变化的时代先锋。
所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：
客户价值最大化。
一切营销活动，应从这一点出发并归结到这一点。
我们的体会是：
客户满意度等同于有效需求度。
因此特别强
调客户中心的作用。
客户中心体现营销中最核心的内容：
需求管理和客户利益。
通过客户中心的工作，使现有用户满意度提高，从而影响潜在用户，是创造需求的最有效途径。
人们往往认为，市场只是销售的辅助工具。
比如提供宣传资料，负责广告推广，组织商业展会活动，进行内部培训等。
其实，市场作为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。
在大型医疗设备企业，如果越来越倚重于销售，说明营销管理越来越无力。
如果销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严重缺陷。
如果现有用户不能起到示范典型作用，说明客户管理出现了问题。
六、直销与分销
一般情况下，大型产品尤其是面向单位用户的高技术产品，大多以自销为主。
然而，大型医疗设备所独有的项目特性，使得代理商和投资商产生参与的积极性。
这是因为，作为项目，不仅可以获得分销收益，还可以获得项目收益。
在与客户交易过程中，代理商和投资商的关系资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺乏的。
因此分销之所以必要，不仅是因为争夺渠道阻断竞争，也确实因为代理商和投资商具备企业所缺乏的优势。
我们不主张纯粹意义上的自销或代理，而主张建立一种合作伙伴式销售络。
由于大型医疗设备的高技术复杂性，企业应承担对代理商和投资商支持的任务，各自发挥优势促进销售。
企业仅仅向代理商和投资商转移某个具体客户经营权，并采取一对一授权方式授权代理。
在海扶刀销售中，我们采取两条腿走路的方针，既充分保证代理商在授权范围内完整权益，也充分保证区域市场不被屏蔽荒废。
这是一种“有管理的分销”。
我们要求代理商销售人员针对具体客户提供销售报告，并在培训和市场支持方面与企业销售人员一视同仁。
有效的管理使我们能够及时监测市场变化，而不是单纯通过销售指标考核。
实际上，我们在渠道通路上的原则是不拘一格，灵活机变的，上述内容只是一种通行模式。
七、全国市场与地区市场
销售职能不强的企业只有一个全国市场。
销售职能强大的可以将全国划分几个区域，各区域设定一至数名销售代表。
更强大者设立几个分公司，分公司下再划分区域。
我们采取一种符合企业现实和设备特点的模式，即采取总部直接管理下的区域小型化，是一种趋向扁平化的渠道管理模式，旨在努力减少中间环节和渠道成本，最大限度保证客户利益。
在建立合作伙伴式销售络前提下，区域小型化有利于精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代理商支持力度，同时可以协助开发医疗市场和经营市场。
很明显，企业销售人员角色发生变化：
从单纯销售人员转变为三位一体的复合型项目管理人员。
篇三：
医疗器械销售计划
医疗器械业务员个体及业务主管销售及管理计划
--孙瑞辰20XX-03-10--
一、对个体销售代表（含大区经理）的要求及认识
1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。
暂订年任务：
销售额180万元,即平均每人一台/年。
2.每个人适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。
大区经理还需定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。
3.大区经理需注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。
4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。
并结识医疗器械各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。
二、个体销售代表（含大区经理）销售工作具体量化任务
1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。
每天至少打30个有效电话（大区经理减半），每周至少拜访20位客户（大区经理减半），促使潜在客户从量变到质变。
上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。
考虑交通涌堵，地形不熟，预约时最好选择客户在相同或接近的地点,有效电话必须登记表格每天上报公司。
2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5.填写项目跟踪表，根据项目进度：
前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，重点客户至少一周回访一次，必要时配合渠道商或医院的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。
投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与客户需求分析方案设计，或为渠道商或医院科室解决本专业的设计工作。
8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，以防止有任何遗漏和错误。
9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。
中标后主动要求深化设计，帮渠道商或医院承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸（设备安装图及管线图）。
10.争取早日与医院签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应医院科室的需求，争取早日回款。
11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
13.做好客户售后工作，必须做到让客户介绍客户
14.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。
客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。
15.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。
16.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。
工作中总会有各种各样的困难，勤向领导请示，勤向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。
三：
个体销售代表（含大区经理）里程碑计划及时间节点
为了方便衡量业务深入程度，先定义以下几个名词：
1：
意向客户，院长器械科长科室主任中有一人有强烈采购意向，并且医院实际情况允许采购的医院，称为意向客户。
2:
投标书的定义为：
A:
有采购意向的客户，进行了采购招标，供应商送出（并不一定是我方）标书！
B：
有采购意向的客户，不进行了采购招标，但供应商给院方给予了本方产品详细的技术参数，以及对院方人员进行了实际的操作培训及观摩考查！
3:
送出标书定义为：
A:
有采购意向的客户，进行了采购招标，我方参与投标送出标书！
B：
有采购意向的客户，不进行了采购招标，但我方给予了本方产品详细的技术参数至院方，以及对院方人员进行了实际的操作培训及观摩考查！
只要院方院长器械科长科室主任三者之二对公司本部进行了考查（剩下的事情包含一定的背后关系运作，并不单单是业务员完全能够控制的事情），三者之一没有明确的反对意见，就算达到送出标书条件！
达到送出标书条件的，不管有没有送出标书，在以下本文都定义为送出标书！
4:
客情资料，包含以下要素。
A:
本区域内有多少医院有采购条件，并且可能会有采购意向，有采购条件而没有采购意向的原因是什么？
（写出多少个客户名称，联络方式，用处不大，买一本行业黄业或者上一搜全都有！
）
B:
院长（分管院长）器械科长科室主任三人的联络方式以及三人的意见！
C：
院方科室设备及经营现状，以及其他设备供应商的大致进展的了解。
D:
院方采购大致时间，以及对产品关注的方向！
考虑到我们的产品属于新品牌，由于性能方面客户不是很放心，也无法实际参照对比，中标的机率应小于市场成熟品牌,但我们至少要做到20%成功概率计，一年内，每个人应有十个意向客户，按有一半的客户付诸实际购买行动，至少应参加招投标５个,并得到每人一单的平均值！
一个月内：
业务员的考核评估，包括专业技术的学习能力，反映能力，沟通能力，业务员的基本素质是否具备的考核，包括勤奋度，承受失败打击的次数的能力，电话约谈客户能力，面洽客户是否能快速拉近双方的距离能力等的具体考核,每个人都不可能是面面俱到的，业务员需要向上提交专业学习报告，客户拜访结果报告，以及还需要补充学习的业务内容，以及自身性格及能力优势及不足之处的评估，确立后续的工作方向及方法，业务主管具体评估与审定,并对该业务员的发展方向及方法承担连带责任！
二个月内：
需要找到第一个有意向的客户,需要清楚所负责区域市场情况，并向公司提交详细客情报告,并配合业务主管根据客情报告规划下一步详细的营销策略，并上报公司审核并批准实施。
三个月内：
需要找到两个以
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