第七章考核定稿.docx
《第七章考核定稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章考核定稿.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第七章考核定稿
第七章绩效考核
第一节绩效考核概述
Y教授解题7-1考核是整个管理系统的职能
在Y教授主持的企业考核方案设计中常常感觉到方案的设计不是最难的，方案的实施麻烦很多，作为合作方的协作部门－－人力资源部常常在考核实施时感到力不能及，无法有效推进。
为了解决这个难题，Y教授组织项目组成员反复研究，认为问题的关键在于考核的性质和管理定位上。
考核不是人力资源管理部的部门职能所能涵盖的，它是每一个管理岗位的共同职能，是整个管理系统的有机组成部分。
如同财务和质量管理一样，是整个公司所有管理者共同的职责，而不是财务部、质检部能独立完成的事务。
人力资源部在考核中只能承担其组织、协调、督导和具体实施推进工作，考核方案的有效实施必须有赖于全体公司管理者的共同推进。
从此，Y教授改进了考核项目的协作实施模式，明确要求企业在推行考核方案时必须成立由总经理挂帅，各分子公司和关联部门主要负责人参与的考核方案设计实施领导协调小组。
从考核方案的设计到实施，项目组和公司管理层互动推进，实质上把考核方案定位为公司最高层向全体管理者推行的一项系统性工作，这一改善使考核方案实施的难题得以有效解决。
一绩效考核的概念
绩效考核（PerformanceAppraisal,PA），简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核是人力资源管理的重要组织部分。
把握绩效考核的原则、方法、标准和程序，有利于增强绩效考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。
绩效考核本身不是目的，而是一种管理手段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实现企业经营目标。
二绩效考核的原则
为了正确而有效地进行人员考核，首先要明确人员考核所必须遵循的基本原则，一般有以下几条：
（一）公平原则
公平是确立和推行人员考核制度的前提。
在考核中，各级领导和人力资源部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。
（二）严格原则
考核不严格，就会流于形式，形同虚设。
不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考核的严格性包括：
要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（三）结果公开原则
考核的结论应对本人公开，这是保证考核民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考核中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（四）结合奖惩原则
依据考核的结果，对员工有赏有罚，有升有降。
这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系。
这样才能达到考核的真正目的。
（五）客观考核原则
应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
也就是说，要做到“用事实说话”，使考核建立在客观事实基础上；把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
（六）反馈的原则
考核的结果一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的绩效改进性和培训作用。
在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。
（七）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励员工的上进心。
三绩效考核的功能
绩效考核主要具有四大功能：
信息摄取功能、评价功能、行为导向功能、激励约束功能。
可用图7-1加以表示。
具体地说，绩效考核作为一种管理手段，它可成为管理者的一种有效的管理工具，同时它也是管理者的一种权力，体现了管理者管理责任与管理权力的对等，绩效考核能帮助管理者对员工进行管理。
通过绩效考核可摄取员工个人及其工作的信息，对员工素质及工作状况的成果进行评价，从而实现对员工工作行为、工作结果的激励和约束。
绩效考核通过绩效标准的设计及考核的实施，起到对员工行为的一种导向作用，员工清楚地了解什么样的行为是企业予以鼓励的，什么样的行为是企业反对的。
四绩效考核的作用
绩效考核在对企业来说是一项具有挑战的工作，但它也是赢得企业竞争优势的关键所在。
绩效考核的最终目的是通过对员工全面综合的评估，改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性，以更好地达到企业的经营目标，并提高员工满意程度和未来的成就感。
绩效考核的作用主要表现为以下四个方面：
（一）绩效考核可以将员工的工作活动与企业目标有效地联系起来
绩效考核首先就是要明确企业的目标、部门的目标，根据企业的战略目标来确定员工个人的工作目标和工作标准。
绩效考核的标准就是企业所期望的行为和结果，就是员工努力的方向。
有效的绩效考核系统必然能够将员工的活动和企业的战略目标结合在一起，通过考核使员工能够更好地认识企业的目标，改善自身的行为，不断促进企业目标的实现。
同时通过检查、反馈员工现有的工作绩效，还可以使员工改进缺点，发扬成绩，提高自身的工作业绩，促进员工个人今后的发展。
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了一座正式沟通的桥梁
考核为企业管理者及其下属人员提供了一个很好的沟通机会。
考核不仅是对员工的工作行为和结果进行讨论审查，制定计划克服在工作绩效评价的过程中所揭示出来的低效率行为，强化已有的正确行为，而且利用这个机会，管理者还可以及时正确地了解员工的思想状况、工作状态、未来规划、困难等，同时也给员工定期讨论绩效和绩效标准的机会，可以使员工及时正确地了解管理者的管理思路、计划、对自己的期望，以及企业对自己的真实评价等等，促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。
任用的依据.
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使用到绩效考核的信息
绩效考核的结果是企业人力资源管理的基本依据，为人力资源管理活动的各个层面提供服务，可以切实地保证人力资源管理各项工作的科学性。
同时，企业的计划评估、政策制定和修正也都涉及到绩效考核。
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开发，使他们有效地完成工作
在绩效反馈过程中不仅要指出员工的缺点和不足，帮助他们找到绩效不佳的原因，更为重要的是企业可以根据员工已经表现出来的缺点和优点来为员工制定培训、开发和个人职业发展计划，帮助员工制定新的目标以达到更高的绩效。
五绩效考核的内容
在实际的绩效考核工作中，会出现不同的考核类型，虽然考核的内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但是考核类型很大程度上决定了考核的内容设置。
考核类型一般可分为品质基础型考核、行为基础型考核、效果基础型考核三种。
下面我们将对不同类型下的考核内容设置做以简单的描述。
（一）品质基础型考核的内容设置
品质基础考核的内容以考评员在工作中表现出来的品质为主，品质基础型着眼于“他这个人怎么样”，主要用于评价员工的个性或个人能力、特征等。
所选的内容主要是那些比较抽象的个人基本品质，诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词。
在表7-1中，我们以部门经理为例来对这一问题的实务操作加以说明。
表7-1部门经理品质基础型考核表
模块
结构
考核指标
考核标准
工作
态度
责任感
明确自己在组织中的地位和作用，积极实施自己的职责；
勇于承担责任，在职权范围内，不推诿；
对自己和下属的行为负责，决不推卸
积极性
能够充满热情地完成工作，保持旺盛的干劲；
努力充实提高自己，经常留心改善工作，不断提高自己的业务水平和领导能力；
积极向企业领导提出有利于企业发展的建议
协作性
为部门间的合作和平衡做出贡献，配合其他部门开展工作；
加强部门内的团结合作，为使整个部门成为一个有效率的团队而努力；
主动、及时地帮助与指导本部门员工解决困难
纪律性
模范遵守企业内部各种规章制度，服从上级命令指挥；
坚持原则，是非分明，绝不拿职权做交易或为了情面放弃原则；
在遇到超出自己职责范围的事情时，不自作主张，及时上报
创新性
在例外事件面前，能够迅速准确把握事件的本质，做出恰当的判断和决定；
善于提出独特而有效的方法应用于工作中，提高工作效率；
善于应用新的有效的工作方法
这种类型的考核对员工工作的最终结果关注不够，并且操作性与效度较差，含混而主观，不明确，且往往与具体的工作行为和效果之间没有关系。
但是这种考核类型适合对员工潜力、工作精神及人际沟通能力的考核，并且在用于对管理者的绩效考核时，其作用是其他类型的考核所不能代替的，因为管理工作的特点对管理者的品质、能力以及素质要求提出了一定的标准。
（二）行为基础型考核的内容设置
行为基础型考核的内容以考核员工的工作行为为主，行为基础型着眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果，重点评价员工在工作中的行为表现（如表7-2所示）。
表7-2某类作业人员行为基础型考核表
模块结构
评定项目
分数
职务行动
是否准确地拟定了检查项目
是否按正确的方法检查炉内的温度
是否是在规定的炉内温度的时刻做的
是否配备了消火器
职务行动
是否戴了安全帽
是否穿了安全鞋
是否正确穿戴了作业服
材料放置是否正确
是否做了准备活动
是否上油
这种考核类型较适合于那些绩效难以量化考核或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，诸如商店的售货员、宾馆的服务员等。
行为基础型考核面临的主要问题是实际考核时难以开发出所有与工作行为相关的标准，而且在实际工作中，两个工作行为方式不同的员工都可能取得良好的工作绩效。
这时，如果按照既有的行为基础型考核标准进行考核，可能会对某位员工的评价不公正。
（三）效果基础型考核的内容设置
效果基础型考核的内容以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程（如表7-3）。
表7-3销售人员的效果基础型考核表
考核指标
考核标准
销售计划
及时全部完成
销售费用
合理控制
回款率
100%
市场占有率
不断提高
已有重要客户
流失率低
新客户
不断提高
客户满意度
高
销售表格、销售分析和总结报告
及时上交、质量高
由于它考核的是工作业绩，而不是工作过程，所以考核的标准很容易制定，并且考核也容易操作。
这类考核对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常合适的，比如对于具体生产操作的员工较适合，像在一线从事具体生产的蓝领工人、推销员等等。
但对事务性工作人员的考核不大合适。
目标管理考核方法就是对效果基础型内容的考核。
效果基础型考核具有短期性和表现性的缺点。
由于效果基础型考核只测结果，不问过程，可能会助长员工“不择手段达到预期效果”的观念，从而导致组织所不期望的行为发生，以致影响组织的长远利益，而无法提供有助于员工提高绩效的明确信息，因此对员工的提高发展不利。
总之，三种基本类型各有适用对象，也都存在各自的问题，不论采用哪一种类型都无法全面地对员工进行考核。
因此我们要从多个方面对员工进行考核，既要考核工作行为，又要考核工作效果，还要考核他在工作中自身的素质。
在进行实际绩效考核时，应根据具体情况慎重地予以选择、取舍，将三种基本类型进行有效的组合并精心设计。
六影响考核的因素
在绩效考核过程中，由于评价对象经常以定性形式出现，而且业绩成果还受工作条件、活动场所等外界因素的影响，考核者和考核方法也具有一定的不稳定性，评估结果的偏差在所难免。
人们在进行业绩结果横向比较时，往往会发现误差的存在，应及时做出调整。
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产生偏差
考核者的素质、对评价对象的熟悉程度以及所处地位均影响评价结果的有效性。
2.考核方法本身会产生偏差
考核方法应该和评价指标的内容相适应。
哪些可以定量、哪些只能定性考核，采用什么作为考核的标准，这个标准是否真正体现被评价对象等问题都影响着评价结果的准确性。
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏差
评价结果是来源于相应的信息数据，错误的数据无论怎么处理仍然是错误的结果。
所以，对数据处理过程需要严格把关。
（二）主观影响因素
同时还会有这样一些主观误差，是指评估人过被评估人工作实绩的评估与被评人的实际工作实绩之间有差距。
造成评估误差的原因很多。
主要有如下几种：
1.晕轮效应误差。
晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。
特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。
晕轮效应一旦产生，就很难消除。
2.近因误差。
一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：
评估人在对被评估者某一时期内的工作实绩进行评估时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。
3.感情效应误差。
评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度而会自觉或不自觉地对被评估人的工作实绩评估偏高或偏低。
4.暗示效应误差。
评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。
在评估中，暗示效应引起的误差是难免的。
5．偏见误差。
由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对被评估者工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。
6．趋中倾向
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。
他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。
这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议
7.对比效应
对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
为了防止或减少在工作实绩评估中的误差，提高工作实绩评估的信度和效度，必须严格地挑选和培训评估人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、办事公道的人来担任评估工作；其次，要对评估人进行有关评估政策、原则和纪律的教育；第三，要对评估人进行有关评估标准、评估程序和评估方法的培训。
第二节绩效考核方法
根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种形式。
比较常用和先进的考核方法主要有以下几种：
一量表考绩法
量表考绩法（graphicratingscale）是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
表7－4就是一种典型的评价尺度表。
它列举了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效状况的评估时，首先针对每一位下属员工从每一项要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
表7－4工作绩效评价表
工作绩效评价表
员工姓名：
职位：
部门：
员工薪号：
绩效评价原因：
□年度例行评价□晋升□绩效不佳
□工资□试用期结束□其它
员工到现职时间：
最后一次评价时间：
正式评价时间
说明：
请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评价。
请核查各代表员工绩效等级的小方框。
如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。
请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。
最终的工作绩效结果将通过将所有分数进行加总和平均得出
评价等级说明
O：
杰出（Outstanding）。
在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多。
V：
很好（Verygood）。
工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。
工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。
G：
好（Good）。
是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
I：
需要改进（Improvementneeded）。
在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进。
U：
不令人满意（Unsatisfactory）。
工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。
绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。
N：
不做评价（Notrated）。
在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
一般性工作绩效评价要素
等级
评价尺度
评价事实依据或评语
1、质量：
所完成工作的精确度、彻底性和可接受性
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
2、生产率：
在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
3、工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
4、可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
5、勤勉性：
员工上下班的准时程度、遵守规定的工间休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
6、独立性：
完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度
O□
V□
G□
I□
U□
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
分数
二交替排序法
交替排序法（alternativerankingmethod），根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。
由于通常来说，从员工中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的绩效进行评价容易得多，因此，交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。
其操作方法是：
1、将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；
2、运用像表7－5那样的表格来显示：
在被评价的某一特点上，哪位员的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
3、再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。
表7－5交替排序法绩效评价等级
交替排序法的工作绩效评价等级
评价所依据的要素：
说明：
针对你所要评价的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。
将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。
然后将次好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第19行的位置上。
将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。
评价等级最高的员工
1．
2．
3．
4．
5．
6．
7．
8．
9．
10．
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
评价等级最差的员工
三360度考核（全视角考核法）
360度考核是指由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价的方法。
具体包括：
（一）自评
通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。
让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。
适合自评的条件有：
1、上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；
2、自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合；
3、自评的基准点是和自己的标准而不是其他人的标准。
（二）同事评价
上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为只有员工自己知道或者同事、下级和顾客知道。
当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。
而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。
有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。
（三）评价委员会
委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。
多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。
多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布错误。
而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。
比较普遍做法的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。
（四）客户和下级评定
该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。
对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。
如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。
360度的反馈体系的注意事项有：
1、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。
而且要做好考核结果的保密。
2、样本的大小。
为了保证考核的全面性，保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。
3、上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
四强制分布法
强制分布法（forceddistributionmethod）与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
比如，你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：
绩效最高的15%
绩效较高的20%
绩效一般的30%
绩效低于要求水平的20%
绩效很低的10%
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：
首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上；然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
五关键事件法
关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。
在运用关键事件法时，负责考评的主管人员将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，形成一个书面报告，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和员工根据所记录的特殊事件面对面地讨论后者的工作绩效。
关键事件法一般与其他考评方法结合使用，并作为其他考评方法的一种补充。
但是，由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，因此很容易产生评价误差。
另外在采用这种方
升级会员 