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持续改善案例
持续改善案例
【篇一：
持续改善案例】
集团公司持续改进行动案例1
目录
案例一：
孟庄煤矿实施“rbak”四步工作法
案例二：
百善煤矿优化网络办公系统
案例三：
五沟矿抽架大棚的优化
案例四：
刘桥一矿索道、绞车同巷布置闭锁保护
案例五：
卧龙湖煤矿下向抽放钻孔正压排水
案例六：
机械总厂双伸缩立柱组装机的设计与制造
案例七：
任楼煤矿井下钻孔套管“甩管”技术
案例八：
小改进
1、祁东矿皮带机“隧道”式通道
2、孟庄煤矿钻杆自卸器的改进
案例一：
孟庄煤矿实施“rbak”四步工作法
一、现状分析
各级管理人员安全责任意识不强，工作作风不够踏实，管理人员安排工作不到位，没有明确工作标准，谁负责，时间期限及怎么考核等问题，造成了管理混乱、工作相互扯皮的现象，为安全生产埋下了隐患。
二、整改措施
进一步提高执行力，特建立、推行“r-b-a-k”四步工作法，凡
一、二线各单位各级管理人员在安排工作时必须遵循该方法，以保障各项制度落实到位，保障我矿的安全生产有序、稳步推进。
（一）、“r-b-a-k”四步工作法工作原则
实施“r-b-a-k”四步工作法就是要求：
各级管理人员在安排工作时必须遵循“什么事、什么标准、谁来干、什么时间干完，不符合
1
标准怎么办，谁来考核”的原则，同时把施工时需要注意的安全事项、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，并落实责任人。
（二）、“r-b-a-k”四步工作法工作流程
1、“r”—任务安排。
各区（科）长、队长、带班人员、安全负责人等凡有权力安排工作的各级管理人员，在布臵任务时必须要有量的概念，要量化布臵。
现场凡未做到的，每项罚安排工作人员10元；区（科）长、队长、值班人员在班前会安排工作时未做到的，每项罚20元。
2、“b”—作业标准。
各级管理人员要树立强烈的标准意识，在安排工作时必须安排作业标准。
凡没有安排作业标准的，每次罚安排工作人员20元；工人作业前必须熟知作业标准、按标准操作，现场检查凡是不知道作业标准的立即终止作业，每人次罚款10元。
3、“a”—告之安全注意事项及落实责任人。
各级管理人员在安排工作时必须同时把施工时需要注意的安全事项、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，逐项落实作业及隐患整改安全责任人并签字确认。
凡没有告之的或没有落实安全责任人的（未签字视同没有落实安全责任人），每次罚安排工作人员100元；工人作业前必须熟知安全注意事项，现场检查凡是不知道的每人次罚款20元；安全责任人对现场存在的隐患未进行认真排查或对隐患不及时落实整改的，按“三违”论处。
4、“k”—考核到位。
各级管理人员对安排的各项工作，必须明确“谁来考核”，即安排工作同时确定考核人员，进行跟踪考核。
凡安排的工作未确定考核人员的，每项罚安排工作人员50元；凡考核人员未认真按照作业标准进行跟踪考核的每次罚30元，弄虚作假的按“三违”论处，发生事故另行追究其责任。
三、保障措施
1、各生产单位要依据“r-b-a-k”四步工作法工作流程，制定本2
单位的相应奖惩等管理制度并执行到位，对未执行到位的要严格考核并要有记录，明确未执行到位的原因。
考核人员由本单位值班分工人员指定，安监处、调度所负责监督、指导。
2、上述每项工作都必须建立记录，并认真填写。
没有建立记录的，每项罚单位党政负责人各100元；记录不完善的，每少一项，罚科（区）、队长20元；弄虚作假的加倍处罚。
安监处负责考核，考核以记录为准。
3、安监处、技术科、调度所等职能部门在安排工作时也要遵循“rbak”四步工作法的工作原则，严格按照其工作流程实施。
安全矿长每日听取安监处每日隐患排查汇报并作简要工作安排，不定期查看分工记录，并对不按照“rbak”四步工作法分工的单位进行严格考核、兑现。
四、效果分析
“rbak”四步工作法将安全生产管理的“落脚点”在施工现场，安全生产管理贯穿在施工的全过程，涉及每一道工序，每一个工种，每一个操作工人，是典型的动态管理。
四步工作法是事前预防、事中控制、事后处理原则的具体体现，做到了有任务、有目标、有标准、有考核。
经过一季度的推广实施，各单位在遵循四步工作法的基础上制定了本单位的奖惩管理制度，矿加大了考核力度，各级管理人员责任意识不断加强，工作作风有较大改变，管理人员安排工作详细、明确，并明确了工作标准，将需要注意的安全事项、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，逐项落实作业及隐患整改安全责任人并签字确认，解决了谁负责，完工时间期限及考核等问题，彻底杜绝了管理混乱、工作相互扯皮的现象，为安全生产打下了坚实的基础。
附：
＿区（科）＿队工作安排四步操作程序单
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案例二：
百善煤矿优化网络办公系统
一、实施背景：
我矿每月需要报送的各类统计手册、报表约180余种，每月因此产生的纸张、打印耗材消耗严重，且送报和审阅部门需要花费大量的精力整理相关手册、表单。
为控制纸品消耗百善矿先后出台了多种措施，如能够合并的尽量归类合并、纸张要求使用正反面打印等，包括能够在网络上利用oa办公系统传递的资料一律用oa传递等，通过这些措施一定程度上降低了消耗，但纸品和耗材消耗依然较大。
在此背景下经管部门通过系统思考，对报表、手册编制源头到发放部门的过程跟踪中发现，在这一过程中只有编制单位和部分审核部门需要文本存档外，其余绝大部分只需审阅部门、人员阅读掌握报表、手册内容，4
审阅期限过时后并无保存需要，特别是这些报表、统计手册基本上都是在计算机上采用办公软件编写、打印成册，然后人工送达相关人员。
近几年，随着计算机的广泛使用，我们的办公自动化水平在飞速提高，特别是集团公司的oa办公系统的应用给无纸化办公创造了很好的条件。
但是，oa办公系统无法实现数据统计和报表报送，即使能采用附件形式传送，也无法实现数据分类、整理、归纳、分析等。
根据这一实际经管部决定依托集团公司网络资源、应用microsoftofficeexcel和大型数据库mssqlserver集成网络数据业务协同工作环境，开发集文档、报表为一体的数据业务办公系统，通过excel服务器进行流程管理，实现按用户角色报送，并按用户角色提供一定的数据分析，以期增强管理能力，解决纸品、耗材浪费问题，提高无纸化办公水平。
二、项目简介
该办公系统主要依托集团公司网络资源、利用excel服务器开发的一种新型网络数据传输途径，它可以支持excel电子表格、word文档或其它格式的文件传送功能，支持浏览器（web）和客户端登录，实现多种形式的数据填报、文件审阅、资料分类存档，既集中管理又可灵活应用；支持局域网和广域网内的业务办理，支持无线通信手段的业务办理（即采用手机办理业务）；支持按角色、用户、部门等分类业务办理；支持内部市场数据共享与分析；支持按业务流程的管理；支持用户数据安全管理。
主要用于日常各类统计手册、表单及文件的安全传送，可以直接传送到指定或规定的用户名下，用户登录后可随时提取和审核传送资料且不具时限性，具有目前集团公司oa办公系统不能直接网上填报表格的优点。
该办公系统的运行仅投入一台联想ss6600计算机，作为系统服务器。
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包含各类专业文献、行业资料、各类资格考试、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、中学教育、持续改进行动案例101等内容。
【篇二：
持续改善案例】
[]什么是持续改善？
kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：
从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
kaizen的关键因素是：
质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[]什么是现场改善genba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，genba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，genbakaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
kaizen的字面意义就是：
通过改（kai），而变好（zen）。
[]持续改善的起源持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于（trainingwithinindustries）和mt（managementtraining），twi二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，40年代在美国发展起来的，当在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了twi培训，对日本的理论和实践有深远的影响。
twi包含三部分标准的培训内容：
首先，jit（jobinstructionaltraining）让领导者认识到使员工得到足够的重要性以及怎样进行这些培训；
其次，jmt（jobmethodstraining）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；
第三，jrt（jobrelationstraining）是关于上下级关系和的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
同时，许多领先的日本大公司将twi根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
mt是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过mt的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得mt的培训结业证书几乎是一种必须手段。
mt培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：
认识员工相互之间关系和个人关系的重要性不断对工艺和进行完善和改进的方法及价值把人和工作方法相结合，科学合理地使用“——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对twi和mt的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些如（）、（）等，逐渐形成了完整的kaizen体系。
[]持续改善的基础理念[]1、kaizen和企业领导就kaizen来说，企业领导有两个基本功能：
保持和改善,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律,这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作,
而完善则是对现有标准的改进和提高。
kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：
标准的保持以及改善（如下图）
kaizen也可是革新、改造（innovation）。
kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。
在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。
西方企业往往只着重革新而忽视kaizen所能给企业带来的巨大的好处。
kaizen强调员工的使用、、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。
[]2、过程和结果kaizen强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。
kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别,导入kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些kaizen战略如/，（质量、、），（），（）以及jit（），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施kaizen的过程中，是kaizen活动取得成功的组织保证。
[]3、遵照/为了保证kaizen的导入能够成功，首先要引入。
计划（plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。
（因为kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。
做（do）就是按计划执行工作。
检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。
调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。
任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入循环。
这时可先采用[standardization（标准化）—do—check—adapt（调整）]，的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而的作用是改善这些过程，重在保持，pdca重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入。
[]4、质量优先质量、、交货期这三个中，质量应永远享有优先权。
即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
[]5、以数据说话kaizen就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。
任何没有的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
[]6、视下一道工序为客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的以及客户。
“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：
内部客户（企业内）和（市场上）。
大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。
如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的或服务。
一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。
[]持续改善的组件如果一个企业要想运用kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：
（一）tqm（totalqualitymanagement）
（tqm）是由（）演变而来的，早期的tqc只强调各中的质量控制享有优先权，即全面的；而现在的tqm则把企业的各个方面都包括了进来。
人们不应仅仅把tqc/tqm看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和潜能的。
tqc/tqm中的“q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。
“t”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。
另外，、和销售商也都加入。
“t”还表示高质量的管理（top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施tqc/tqm的成功负有管理的责任和义务。
“c”代表控制（control），也就是对过程的控制。
借助于tqc/tqm人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。
企业领导在tqc/tqm活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。
tqc/tqm理论包含了以下工作方法或工具：
、、标准化、培训、和质量小组活动等。
（二）tpm（）
推行模式现已渐成风尚。
全面质量管理（tqm）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善；而全员生产维护（tpm）则着重于改善设备的效率，tpm的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。
tqm要求整个企业的全体员工的参与，而tpm则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。
关于清洁和次序的活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是tpm的基础，单单执行5s就可以给企业带来令人惊喜的效果。
（三）（丰田生产体制）jit（）
源自，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。
建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：
和周期时间的调整、、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“u”型生产结构、“”以及减少装备时间等。
为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。
准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。
综上所述，为了达到质量、成本和交货期（qcd）的控制目标并使，企业必须引进三个基本的系统：
全面质量管理（tqm）、全员生产维护（tpm）以及准时制（jit）。
这三种基本的系统各自有自己的侧重点：
全面质量管理（tqm）把总的质量作为主要目标；全员生产维护（tpm）侧重于机器和设备的运行质量；而准时制（jit）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。
只有当全面质量管理（tqm）和全员生产维护（tpm）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（jit）生产体制。
（四）pd（policydeployment）
尽管kaizen的目标着重于完善，但如果不对kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。
在进行kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担，来保证达到预定的目标。
在kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。
企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和。
企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。
比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和或改善生产流程等实现。
没有制订目标的kaizen就像没有的旅行一样。
如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么kaizen才是最高效的。
（五）合理化建议（proposal）
合理化建议是kaizen战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。
日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高kaizen的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。
企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。
对他们重要的是由此培养出积极参与kaizen并有自律性的员工。
西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。
（六）小组活动（activitiesofgroups）
一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。
其中最著名的形式比如说是（小组）。
质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及。
企业领导的首要任务就是保证产品质量—通过建立质量保证体系、员工培训、的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。
如果小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。
总之，kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。
[]持续改善的手段kaizen以标准化、5s和消除“浪费（）”，来达到企业的qcd（质量、成本和交货期）目标。
标准化、5s以及消除“浪费”（muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（gemba）结构的基础。
因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。
但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。
1、标准化
为了达到企业的qcd目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是kaizen的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。
工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
2、
5s代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的并且想成为世界一流的公司，那么5s作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5s规则，制订有关5s标准并使之遵守。
5s的内容是：
seiri：
整顿，即把不必要的东西清除出现场；seiton：
整理，即把留下的东西归类；seiso：
清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；seiketsu：
检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；shitsuke：
素养，即自觉性。
3、消除muda（浪费）
muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从或信息开始，到或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，muda就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起muda的原因划分如下：
过量生产引起的muda库存引起的muda次品/返工引起的muda动作（行动）的muda生产中的muda等待所产生的muda运输过程中的muda4，遵循kaizen五条“黄金”法则：
如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生[]实施持续改善时应遵循的原则1、丢掉对工艺原有的僵化的看法
2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，对现有方法质疑
4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%
5、立即纠正错误
6、不要对kaizen活动花钱
7、排除障碍，寻找解决方法
8、问上五次“为什么？
”，并寻找真正的原因
9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
10、kaizen的可能性是无穷无尽的[]持续改善活动程序1、选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。
这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济性。
2、弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。
这需要人们去现场了解情况，运用kaizen的五个“金”原则，或收集数据。
3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基础上研究对策。
5、导入、执行对策。
6、观察并记录采用对策后的影响。
7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。
8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。
这种程序也和pdca循环的原则相一致：
从步骤1到4主要是计划（p），步骤5是做、执行（d），步骤6是检查（c），步骤7和8是调整（a）。
这种程序是一种借助于来解决问题的通用做法。
另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于kaizen活动的推动。
[]使员工在kaizen活动中产生自律性的方法表彰、奖励微小的进步记录员工正确完成的工作（领导）对问题采用开放的态度创造一种“敢言”的文化把过程开放，以便于进一步完善标准使客户也参与进来设立合理化建议建立质量保证小组建立奖励机制使员工明白（领导的）期望定期检查工艺过程对检测结果给予反馈创造一种合作的气氛发出具体的指令（领导）参与标准的制订解释为什么举例，以事实服人培训，怎样做，为什么做将取得的进步可视化要求积极、认真思考创造一个宽松的环境（没有威胁）[]用可视化管理手段辅助kaizen活动可视化管理的目的就是，借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到qcd（质量、成本、交货期）控制目标的各要素——从企业
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