主题公园开发与管理-第3章 主题公园的战略管理.pptx

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第第3章章主主题题公园的公园的战战略管理略管理主要内容主要内容12341.熟悉战略管理的基本概念和明茨伯格的5P理论熟悉战略管理的基本流程和战略重点了解全球主要主题公园企业集团所采取的战略管理学会制定企业的战略管理1.背背景景明茨伯格（HenryMintzberg）从五个角度对企业战略的定义进行了解析，从企业发展历程看，战略表现为一种发展模式（pattern）；从企业未来的发展看，战略是一种长期计划（plan）；从企业在产业选择看，战略表现为一种定位（position）；从企业价值和文化看，战略是一种观念（perspective）；而从企业在竞争中的表现看，战略是一种计谋（ploy）。

本章将从多个角度，以全球主要主题公园企业集团为案例，剖析这些主题公园企业所采取的战略管理。

三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理图1华特迪士尼华特迪士尼公司（TheWaltDisneyCompany），简称“迪士尼”是一家总部位于美国的跨国大众传媒和娱乐集团公司，目前是全球第二大传媒公司，其主题公园业务则是全球第一。

总体上，迪士尼在主题公园领域的发展战略可以划分为三个层次：

第一层次是实现多业务领域互补与共进的相关多元化战略第二层次是推动迪士尼全球扩张的稳健选择的本土化战略第三层次是实现主题公园品牌价值和可持续经营的内部经营战略，包括提高游客的重游率、增加游客在公园内的停留时间以及增加单位游客的消费相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

迪士尼的相关多元化战略主要呈现为同心相关多元化战略。

相关多元化相关多元化战战略略迪士尼乐园，图源自网络表3.1迪士尼公园年度总收入（百万美元）年年度度影影视娱视娱乐乐迪士尼消迪士尼消费费品品迪士尼互迪士尼互动动主主题题公园和度假公园和度假区区媒体网媒体网络络总总计计20087,3482,41571911,50415,85737,84320096,1362,42571210,66716,20936,14920106,7012,67876110,76117,16238,06320116,3513,04998211,79718,71440,89320125,8253,25284512,92019,43642,27820135,9793,5551,06414,08720,35645,04120147,2783,9851,29915,09921,15248,81320157,3664,4991,17416,16223,26452,46520169,4415,52816,97423,68955,63220178,3794,83318,41523,51055,137数据来源：

TheWaltDisneyCompanyreportsfourthquarterandfullyearearningsforfiscal2008-2017迪士尼以影视动漫为核心，以主题乐园与度假区、媒体网络、迪士尼消费品为三条链身的产业链，利用品牌开发各种衍生品，使得产业价值链延长，并获得更广泛的赢利空间。

本土化战略是指公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动活动中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司稳稳健本土化健本土化战战略略迪士尼乐园，图源自网络提高游客的重游率增加游客在公园内的停留时间增加单位游客的消费内部内部经营战经营战略略迪士尼乐园，图源自网络2.默林默林娱乐娱乐横向一体化横向一体化战战略略默林娱乐集团成立于1999年，总部设立于英国的普尔。

默林娱乐集团在全球四大洲24个国家范围内运营着124个景点、13间酒店以及5个度假村。

2016年，默林娱乐接待游客6120万人次，位列全球第二，仅次于迪士尼集团三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理默林娱乐杜莎夫人蜡像馆，图源自网络欧洲主题公园品牌很多，分散不同国家和地区，彼此之间独立经营，缺乏规模效应，在全球化竞争时代，无法与北美主题公园巨头相抗衡。

默林默林娱乐娱乐面面临临的的战战略略环环境境乐高乐园，图源自网络准入前根据官方要求的普通股准入后控股方股份占比股份占比股份占比KIRKBI325,830,51134.3%22,156,4756.8%303,674,03629.9%黑石集团303,852,21932.0%76,443,52425.2%227,408,69522.4%CVCHoldco250,262,83926.3%62,961,44025.2%187,301,39918.4%70,054,4317.4%26,441,94837.9%43,296,1974.3%欧洲两大主题公园控股集团的强强联合，加上黑石集团在资本领域的实力，默林娱乐具备了在欧洲实施横向一体化的条件。

表3.3默林娱乐集团主要控股方情况数据来源：

2013MerlinIPOprospectus横向一体化战略又称“水平一体化”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。

横向一体化战略的实质是提高系统的结构级别，致力于做大做强。

默林默林娱乐娱乐横向一体化横向一体化战战略略乐高乐园，图源自网络横向一体化的缺点也非常明显。

默林娱乐跨国的横向一体化整合了不同国家和地区的主题统一，企业文化整合和塑造面临巨大困难，产品质量难以控制，产品之间的协调关系非常复杂，难以形成产业链。

事实上，今天的默林娱乐集团，除了其旗下完整收购过来的乐高乐园体系以及杜莎夫人蜡像馆体系，其他主题公园品牌影响力较弱，产业链也不算完整。

图源自网络2005年，默林娱乐集团出资收购了乐高乐园的部分股权，包括了4个乐高乐园和拥有176间客房的酒店，使得默林娱乐一跃成为世界第二大主题公园企业集团乐乐高高乐乐园的混合消园的混合消费战费战略略乐高乐园，图源自网络3.环环球影城球影城纵纵向一体化向一体化战战略略环球影城集团由一个小电影院逐渐成长为集影视、主题公园、唱片等业务于一体的大集团，其旗下的好莱坞环球影城主题公园更是世界上唯一能与迪斯尼乐园媲美的主题公园品牌。

环球影城集团的主业是影视制作，主题公园则是其纵向一体化战略延伸的一个产业领域。

三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理图3.2奥兰多环球影城游览图1990年6月，位于奥兰多的佛罗里达环球影城正式揭幕，这座影城由MCA环球和兰克集团共同出资建立，是完全独立的、专门为游客建造的影视主题公园。

奥兰多环球影城共由两个乐园组成（佛罗里达环球影城与冒险岛乐园），此外还有一个娱乐复合设施（CityWalk）和三间洛伊斯饭店纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。

它的竞争优势包括节约交易成本的经济性、内部控制和协调的经济性环环球影城球影城纵纵向一体化向一体化战战略略环球影视城，图源自网络主题公园领域仅仅是其业务延伸的一个领域。

企业还要从整个集团的产业布局中定位。

利用纵向一体化所构筑的坚实产业链，环球影城主题公园完全有资源和能力在全球扩张的进程中建立自己的独特优势。

纵纵向一体化的向一体化的现实现实环环球影城的球影城的优势优势环球影视城，图源自网络4.六旗六旗规规模化模化连锁发连锁发展展战战略略六旗乐园是一个以乘骑器械为主要吸引物的游乐园，是世界上最大（数量最多）的主题公园连锁品牌。

六旗集团的发展战略与其依赖的乘骑器械项目紧密相关。

许多六旗乐园拥有多台甚至十多台大型过山车，游客一次入园不可能全部游玩，无疑诱发游客的重游，从而使得主题公园具有持续吸引力。

这就是六旗乐园长盛不衰的发展逻辑。

三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理六旗一度出现过经营问题，通过兼并重组，它存活了下来，其发展战略也一再调整，核心业务变化很大到2005年，六旗集团在全球拥有数十家主题公园和水公园，布局在北美、欧洲和亚洲，以及拉美。

六旗的衰退与兼并重六旗的衰退与兼并重组组六旗的六旗的规规模化模化连锁发连锁发展展环球影视城，图源自网络六旗的发展战略主要有两大方面构成：

乘骑设备的规模化和专业化战略。

专注于单一市场、单一需求实现连锁发展。

5.华侨华侨城旅游城旅游+地地产战产战略略深圳华侨城所属地块原为华侨农场，归沙河华侨企业公司。

“华侨城”华侨城创立初期，国务院侨办直属的另一家企业香港中旅集团以其每年三分之一的利润作为华侨城的初始开发投资。

因此，后期华侨城从港中旅脱离后，早期投资的3个主题公园香港中旅集团都是最大股东。

华侨城集团是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。

2016年，华侨城集团旗下景区接待游客3227万人次，位列全球主题公园企业集团的第四位三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理资料来源：

TEA/AECOM.TheGlobalAttractionsAttendanceReportfor2016,ThemedEntertainmentAssociation（TEA）,2017.。

借助“旅游城”概念，华侨城以旅游+地产的战略在全国各地拿地，将主题公园、旅游配套产业、房地产以及配套商业和文化设施整合为一个房地产概念，进行整体开发。

依托现有的房地产和主题公园的成功业务，打造“旅游城”概念，用旅游+地产走向全国。

旅游旅游+地地产战产战略与略与主主题题公园公园扩张扩张多元化多元化发发展展战战略与主略与主题题公园成功公园成功深圳华侨城，图源自网络时时间间罗罗湖湖福福田田南南山山华侨华侨城城19881989199019911992售价增长率%售价增长率%售价增长率%售价增长率%3063.-83937.28.539494825.65668035.00769215.153078-390426.84489825.46653933.50723110.582300-270017.39310014.81413233.29600045.212015-249518.8626656.816167131.41755622.52表3.6深圳特区19881992年多层商品住宅综合售价（港元）转引自保继刚，1995.资料来源：

华侨城房地产开发公司6.雪松集市城市雪松集市城市级级主主题题公园公园战战略略3雪松集市是一个经营水上乐园和游艺娱乐行业的集团，目前拥有并经营着12个游乐园，9个户外水上公园，1个室内水上乐园和10个酒店。

2016年，雪松集市旗下主题公园接待游客2510.4万人次，位列全球第八TEA/AECOM.TheGlobalAttractionsAttendanceReportfor2015,ThemedEntertainmentAssociation（TEA）,2016.。

雪松集市在主题公园的吸引力构成方面跟六旗集团的很相似，都是以乘骑器械为主。

雪松选择在中等城市或大城市周边做城市级主题公园的发展战略，即在单一业务领域（主题公园）做市场拓展战略（从家庭市场走向青少年市场、大众市场）。

三、主三、主题题公园的公园的战战略管理略管理据现有市场，开发相邻市场需求的市场拓展战略。

2005年雪松集市已经迅速成为美国第三大主题公园企业集团。

雪松集市的主题公园业务发展却一直很缓慢。

没有资本、没有技术、没有人才也没有产业链支撑，借助收购成为真正意义上的主题公园企业集团。

市市场场拓展拓展战战略的略的扩张扩张单单一一业务领业务领域的形成域的形成美国杉点乐园，图源自网络本章小本章小结结华特迪士尼的发展主要采取了相关多元化战略、稳健的本土化战略和内部经营战略，其中相关多元化战略主要沿着产业链上下游进行拓展。

默林娱乐依托强大的资本后盾，采取了横向一体化战略，通过兼并收购同类主题公园做强做大，形成规模效益和品牌价值。

环球影城以影视娱乐为核心，采取纵向一体化战略，通过主题公园将影视价值延伸，逐步建立起主题公园目的地。

六旗专注于乘骑器械游乐园，通过连锁扩张战略，逐步建立起数量庞大的主题公园群，发挥了企业在产品、技术等方面的专业化优势，实现规模效益。

华侨城集团通过旅游+地产的发展模式，实现了企业从单一区域走向全国布局的大战略，主题公园与房地产实现投资互补。

雪松集市专注于城市级主题公园，根据现有市场需求，逐步拓展相邻市场，打造满足相关市场的主题公园产品，形成规模优势。

复复习习思考思考题题1.为什么环球影城不采取横向一体化战略？

2.除了旅游+地产模式，华侨城集团还可以采取哪些发展战略？

并陈述利弊。

3.主题公园企业的纵向一体化战略需要具备哪些条件？

4.主题公园企业的海外扩张需要考虑哪些问题？

可以采取哪些战略？

参考文献参考文献1.ChadwickGF.1966.TheParkandtheTown:

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BenjaminBlom.5.保继刚.1994.大型主题公园布局初步研究.地理研究,13（3）:

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266-272.7.保继刚.1996.深圳市主题公园的发展、客源市场及旅游者行为研究.建筑师,（70）:

4-20.8.唐军.1989.深湾畔世界最大微缩实景文化旅游区,东南文化，Z1：

255-257.Thanks.